IT-компании

В конце апреля 2026 года вокруг Турции возникла довольно типичная ситуация: сначала прозвучало громкое заявление про возможные «20 лет без налогов на иностранные доходы», после чего это мгновенно превратилось в десятки пересказов в Telegram и YouTube, а через несколько дней люди уже начали массово задавать один и тот же вопрос — стоит ли срочно открывать ИП в Турции, пока это “не прикрыли”.

Проблема здесь в том, что в одном обсуждении смешались сразу две совершенно разные вещи, которые в реальности почти не пересекаются. С одной стороны есть инициатива Эрдогана про долгосрочное освобождение от налогов на иностранные доходы, которая на момент сейчас не оформлена в виде закона и не может использоваться как инструмент планирования. С другой стороны есть куда менее заметное, но гораздо более практическое изменение — увеличение налогового вычета по экспортным услугам до 100%, которое уже встроено в систему и применяется к доходам 2026 года.

И вот именно второе изменение и создаёт эффект “0% налога”, о котором сейчас все говорят, но при этом почти никто не объясняет, как это работает на практике и почему в реальности это не превращает Турцию в простую и дешёвую юрисдикцию.

Стажировка перевалила за экватор. Вы вроде бы исправно закрываете таски, фиксите несложные баги и стараетесь не ронять тестовый стенд, но уверенности в заветном оффере — ноль. При этом вы замечаете, как одного стажёра с радостью забирают в штат, а с другим вежливо прощаются, хотя код они, казалось бы, писали примерно на одном уровне. Почему так происходит?

Давайте начистоту: бизнес нанимает джунов не ради их текущих навыков, а ради потенциала. Под катом — 5 практических советов (от «правила 30 минут» до дневника достижений), которые помогут выстроить работу так, чтобы в конце стажировки тимлид сам пришел к вам с предложением о работе.

Всем привет! На связи Снитч. Формально — собака, по факту — наблюдатель. Иногда кажется, что я единственный в этом доме, кто по-настоящему понимает, как всё устроено: где лежат вкусняшки, когда пора гулять и почему люди так любят усложнять простые вещи.

Хотя эта история из 2023 года, она всё ещё актуальна. Эти заметки я нацарапал тогда (лапами, не судите строго). Мы с моими людьми — Сашей, она отвечает за поддержку корпоративных клиентов и клиентский сервис в ЮKassa, и Витей, он говорил, что занимается продуктом в ЮKassa, — решили проверить одну гипотезу. Можно ли одновременно работать, ехать куда-то далеко и при этом не превращаться в выжатый лимон? Ну и заодно — каково это, путешествовать с собакой (спойлер: нормально, если собака — я).

Маршрут был такой: Нижний Новгород → Санкт-Петербург → Карелия → Нижний Новгород.

22 апреля 2026 года Bolt Graphics объявила об успешном финальном этапе проектирования тестового чипа Zeus на производственных мощностях TSMC. Напомню, это стартап из Калифорнии, основанный в 2020 году. Создатель компании до текущей деятельности занимался проектированием дата-центров и облачной инфраструктуры, но впоследствии переключился на создание GPU для рендеринга.

Что это, значимая новость для индустрии или очередной «прожект»? Новые GPU, имена и конкуренция мэтрам — это всегда хорошо для конечного клиента и двигает рынок вперед. Рассмотрим стадию создания продукта, его технические характеристики и место под солнцем в новостной статье.

Меня зовут Алексей Щекалёв, я работаю в команде машинного обучения Яндекс Лавки. Как думаете, что общего между пакетом молока, айфоном, дрелью и лабубу? Похоже на начало анекдота, но для нас это серьёзный технический вопрос. Ответ на него определяет, найдут ли пользователи то, что ищут, или разочарованно закроют приложение.

Мы столкнулись с этим вопросом в 2025 году, когда наш отлаженный поиск по продуктовому каталогу сломался о новую модель продаж. Тяжёлые модели понимали новые товары, но работали слишком медленно для рантайма, а быстрые не справлялись. Переобучать весь стек на каждый новый ассортимент было бы слишком дорого и долго. Казалось, что компромисс «качество vs скорость» неразрешим, но мы нашли третий путь.

Привет, Хабр! Меня зовут Данила Трусов, я директор продукта «Инферит ИТМен».

В этом посте расскажу, что изменилось в версии 7.0, какие задачи мы решали в релизе и почему эти доработки важны для команд, которые занимаются учетом, инвентаризацией и контролем ИТ-активов.

При развитии «Инферит ИТМен» мы фокусируемся не только на расширении функциональности, но и на том, чтобы система оставалась удобной, безопасной и масштабируемой по мере роста инфраструктуры. В версии 7.0 основное внимание уделили развитию ролевой модели, усилению контроля доступа и дальнейшему улучшению инструментов инвентаризации.

Проект автоматизации склада согласован. Бюджет выделен. Поставщик решения уже выбран или находится в шорт‑листе. Запуск намечен на следующий квартал. Следующий квартал наступает, и дата сдвигается снова. Потом ещё раз. Потом появляется новый блокирующий фактор, который выглядит абсолютно объективно.

Для этого явления есть название — синдром вечного пилота. Это состояние, при котором WMS, роботизация или другая складская автоматизация формально есть в планах компании, но де‑факто не движется с места уже год, два, три. Склад работает «как всегда»: объёмы растут, персонала не хватает, а стоимость операционных ошибок постепенно становится привычной строкой в P&L.

Привет, Хабр! Меня зовут Надя Скребец, я DevRel СВОЙ Тех.

Обычно здесь рассказывают про архитектурные победы, эпичные факапы или магию Kubernetes. Это круто, но за каждой строчкой кода и каждым релизом стоит человек. Сегодня я хочу показать вам CTO «Свой Банк» — Максима Гречихо.

Для многих позиция технического директора — это вершина карьеры, «финальный босс» в мире ИТ. Но какой вид открывается с этой вершины? Чтобы это выяснить, я буквально зажала Максима в углу между кофемашиной и переговоркой. Бежать ему было некуда, так что я воспользовалась случаем и заставила его поговорить со мной не о графиках и дедлайнах, а о том, почему современный СТО — это больше про смыслы, чем про синтаксис.

Кстати, маленькая гордость команды: Максим сейчас номинирован на ТОП-100 ИТ-лидеров. И знаете, что нас по-настоящему удивляет? Не сам факт номинации, а то, с какой скоростью он набирает голоса. Кажется, его подход «быть человеком в ИТ» находит мощный отклик.

— Максим, у тебя за плечами 17 лет в ИТ, опыт в гигантах вроде ВТБ и запуск банков с нуля. Ты прошел путь от разработки до управления огромными вертикалями. Расскажи, в какой профессиональной точке ты находишься сейчас и какие планы в новом проекте?

— В данный момент я занимаю позицию технического директора (CTO) в одном из ключевых проектов финтех-группы СВОЙ. Я узнал о группе от коллег и был поражен амбициозными целями банка, культурой компании и ролью ИТ в бизнесе. Желание стать частью такой команды возникло практически мгновенно.

Сейчас в мои обязанности входят управление всей ИТ-командой Банка, взаимодействие и активное участие в развитии бизнеса через наши кроссфункциональные команды, работа с ИТ-бюджетом, ФОТом и КПЭ. Планы у нас достаточно большие: Банк одновременно занят серьезной трансформацией ИТ-ландшафта, внедряя новую АБС и активно реализуя новые бизнес-сервисы. Это накладывает особую ответственность и необходимость очень профессионального подхода к управлению ресурсами, командами и проектами. Так что главный пункт — осуществить задуманное и реализовать все в сроки с нужным качеством. В дальнейшем, конечно, это развитие команды и ИТ-процессов.

Рассказываю, как встроенный BI-конструктор помогает собирать кастомные метрики без подключения внешних BI-платформ.

BI‑аналитика — это подход к работе с данными, при котором мы агрегируем, считаем и визуализируем показатели для принятия управленческих решений.

Лично для меня самая интересная часть — агрегация. Когда из сырых таблиц со сделками, стадиями и пользовательскими полями собираются понятные метрики, появляется то самое ощущение «алхимии»: смешал данные, формулы или фильтры и получил осмысленный результат.

В контексте Битрикс24 BI не отдельный внешний инструмент, а логичное продолжение CRM и бизнес‑процессов.

Привет, Хабр! Меня зовут Владислав Шаргин, я — руководитель практики подбора в компании ecom.tech. В этой статье по мотивам доклада для Saint TeamLead Conf я расскажу, как за минимальное количество действий сделать так, чтобы ваш сотрудник был доволен, почему деньги — это не мотиватор, и как правильно задавать вопросы про эффективность. 

Всем привет от Петра Третьяка, который за 10 лет в управлении проектами ни разу не видел, чтобы крупный релиз вышел ровно в ту дату, которую назвали на старте. Ни разу. При этом все на старте в эту дату верили: и заказчик, и команда, и я сам.

В статье рассказываю почему классическая двухдневная стратегическая сессия редко доходит до внедрения, и покажу, как переформатировать её, чтобы стратегия начала работать

Привет всем, я – Соня, IT HRD. Посмотрела большое интервью ex-Amazon VP Ethan Evans про корпоративную политику. Решила с вами поделиться.

Интервью очень откровенное, дядька честно рассказывает, как всё устроено: headcount, реорги, промоушены, менеджеры, влияние, сделки, увольнения.

Он говорит: инженеры часто думают ‘я ненавижу эту политику, я не хочу в этом участвовать’. Но политика в компаниях существует не потому, что кто-то злой, она существует, потому что компании состоят из людей, интересов, ограниченных ресурсов, амбиций и карьерных целей. Сделайте себе одолжение: научитесь в этом разбираться.

Интервью на 3 часа, ссылку дам в комменте, все заметки делались руками.

1/ Headcount самый простой сигнал лидерства 

Impact субъективен, headcount — нет. Impact сложно оценить. Насколько сложный был проект. Или я работаю в инфре, а ты пилишь revenue-фичи. У кого больше impact? А сколько людей у тебя оценить легко. 

Никто не спорит: у тебя 42 человека, у меня 17. Значит, ты более крупный лидер. 

2/ Если есть метрика — люди начнут под нее играть 

Empire building существует, потому что оно вознаграждается.

В компаниях есть пороги, чтобы получить повышение, нужно X человек. Если дать людям цель, они найдут способ ее достичь. Даже если это означает выбивать ресурсы, расширяться, просить лишний headcount.

3/ Для директора в Amazon нужно 80–90 человек

Evans говорит, что для директорского уровня в Amazon сейчас нужно примерно 80–90 человек. Раньше было 22. Чем больше компания, тем выше цифра.

В принципах Amazon записано ‘no bonus for headcount’, но это черт подери не так. У тебя есть огромный бонус в виде должности и зарплаты за хедкаунт.

Седьмой выпуск еженедельных IT-новостей от OpenIDE: Anthropic выносит Claude Code из плана за $20, Duolingo перестаёт следить за потреблением ИИ сотрудниками, а четыре человека из Discord получают доступ к засекреченной модели просто потому, что правильно угадали адрес эндпоинта.

Каждый из нас если не сталкивался, то хотя бы видел, как в современном офисе разбираются с мелкими, но важными вопросами вроде восстановления доступа или замены сломанной мышки. Обычно такие задачи требуют времени, объяснений и терпения, и важно, чтобы всё не превратилось в лишний стресс и непродуктивные простои. Мы в Яндексе поставили перед собой очень простую цель: сделать так, чтобы каждый сотрудник мог быстро и легко решить свой вопрос, не отвлекаясь от работы и не тратя силы на бюрократию или ожидания в очередях. 

В Яндексе этот путь начался с ряда самостоятельных решений для автоматизации внутренних сервисов — киосков самообслуживания, умных локеров и хелпоматов. Со временем мы объединили всё это в одну платформу — Я.Терминалы. С её помощью можно гибко и удобно настраивать и запускать цифровые сервисы для офисных сотрудников. Это значит, что любые задачи — от получения документов до заказа нового оборудования — теперь решаются быстро и самостоятельно, без лишних ожиданий, то есть меньше отвлекают от работы.

На собственном опыте я узнал, что партнерство с людьми без технического бэкграунда, которые хотят построить стартап, не всегда оказывается тем, что ожидаешь. У этих людей обычно есть идея, экспертиза в целевой области, деньги или все сразу — и видение, которое они считают прорывным. Но нет продукта.

Я проходил через это несколько раз. В такой конфигурации, несмотря на кажущуюся эффективность связки технарь‑идея‑инвестор — ни разу ничего не запустилось. Под катом — четыре паттерна, которые я видел на каждом таком проекте. И как AI может сделать еще хуже.

Управлять тимлидами — это не раздавать задачи и проверять сроки. Это выстраивать среду, где сильные технические лидеры могут проявить себя без микроменеджмента. В статье разберем какие ошибки совершают 90% руководителей, почему контроль убивает инициативу, и как перейти к системному лидерству с помощью OKR, DORA-метрик и роли Delivery Manager. Без воды, с конкретными кейсами и схемами!

Есть такой опасный момент в инфраструктуре: когда все вроде бы работает, но трогать это лишний раз не хочется. Не потому что идеально. А потому что есть ощущение — если полезешь, станет хуже. В какой-то момент мы поймали себя на этом с MinIO.

В Agile и Scrum есть почти священная заповедь: команда должна быть стабильной, долгоживущей. Люди притираются друг к другу, учатся работать вместе, растёт доверие и предсказуемость.

Но вообще, люди уходят, приходят новые, компания растёт, появляются новые продукты, кто-то выгорает, кто-то засиделся и перестал развиваться.

Хайди Хелфанд, автор книги "Dynamic Reteaming: The Art and Wisdom of Changing Teams", проработавшая в AppFolio, ExpertCity и других компаниях, утверждает: изменение состава команды - это не проблема, а нормальный и правильный процесс, которым можно управлять. Она собрала реальные кейсы и показала, что пересборка команд даёт результаты, которых не может дать стабильная команда.

Все промышленные компании, которые разрабатывают программно‑аппаратные комплексы (ПАК), могут получать IT‑льготы.

В этой статье разберём, как это работает, и почему выгодно зайти в реестр ПАК Минцифры уже в этом году.