Управление персоналом *

Что, если существует 20 критериев, по которым можно спрогнозировать, как долго новый специалист останется в компании? Для бизнеса это — инновационный инструмент, позволяющий сэкономить миллионы рублей. Для соискателей — руководство к поиску работы мечты.

Прогнозирование будущего — уже не бред сумасшедшего или сюжет из банальной антиутопии, а реальность, основанная на анализе больших данных. И этими данными можно пользоваться уже сегодня.

Далее я раскрою вам эти параметры, поделюсь чек-листом для их применения и расскажу, как мы внедрили систему прогнозирования в компании. Используя лишь Excel и подручные средства, за 2 квартала 2025 года мы сократили расходы почти на 2 000 000 рублей.

Наверняка тебе знакома ситуация: начинается утренний синк, и ты задаёшься вопросом: «А что вообще сейчас происходит с задачами?». Кто‑то что‑то делал, кто‑то ждал ревью, у кого‑то что‑то зависло, а кто‑то вообще сидит без работы. На расспросы команды уходит много времени, а картина всё равно остаётся неполной. И самое важное не про все вспомнишь в момент синка.

Чтобы быстро и точно понять текущее состояние дел, удобнее всего использовать так называемый LiveBoard — дашборд, который показывает тебе реальную ситуацию в моменте. Он не про эффективность на дистанции, а про то, чтобы сразу видеть: что сейчас в работе, где возникли проблемы, и на какие задачи обратить внимание прямо сегодня.

Мне 38, программирую с института — заканчивала по специальности. За 15 лет в IT успела побывать всем, кем только можно: техлид, архитектор, DevOps, backend, frontend. Когда в отрасли так долго, трудно найти что-то, чего не делала.

Привет! Меня зовут Аня Ледовская, я Acting Division Lead в Авито. В статье поделюсь своим опытом роста из аналитика-сеньора в тимлида, расскажу, что ждёт вас в момент перехода на новую позицию, и дам советы на случай, если поняли, что не вывозите. Материал пригодится специалистам на сеньорных позициях, которые готовятся перейти к менеджерской роли, а также руководителям с небольшим управленческим опытом, которые уже получили команду, но поняли, что что-то не получается.

Представьте команду, где middle‑разработчик получает зарплату больше, чем senior. Звучит абсурдно? Такое случается в компаниях, где отсутствует внятный карьерный путь. Многие разработчики понятия не имеют, как именно расти внутри компании — нет прозрачных критериев, как и нет понимания, что нужно сделать, чтобы перейти на следующий уровень.

В итоге мы попадаем в карьерный хаос: должности и роли путаются, грейды присваиваются на глаз, а зарплатные «вилки» скрыты за семью печатями. Следующее повышение обещают после яблочного Спаса — и то, если сам напомнишь о нем.

В статье мы поговорим о том, что такое карьерный фреймворк и грейды, какие боли возникают без них, приведем показательный пример от Dropbox, а также обсудим, как самим разработчикам не потеряться в отсутствии прозрачной системы.

В данной статье рассматриваются глубокие пересечения, ключевые различия и жизненные параллели между бизнес-аналитиком в ИТ и бизнес-психологом.

Также в статье приводятся типовые сценарии из практики ИТ-компаний:

— Внедрение Крупной CRM‑системы (провайдер ИТ‑услуг);

— Оптимизация процессов разработки в Agile‑команде (продуктовая ИТ‑компания);

— Разработка системы внутреннего HR‑портала (крупный ИТ‑холдинг).

Agile — только для IT? Точно нет. Команда Kaiten поговорила с экспертами из разных сфер и выяснила, как принципы Agile работают за пределами разработки: какой эффект они приносят и какие сложности вызывают.

Рассказываем истории других команд, которые помогут пересмотреть подходы в своем отделе и сделать процессы эффективнее.

Ну что, пришло время открыть ящик Пандоры: список запрещенных фраз для менеджера, если он хочет расти и развиваться. Предполагаю, что этот список подходит для любого менеджера, но так как я всю жизнь занимаюсь продуктами и проектами в IT, то речь пойдет об ИТшечке.

Как‑то достаточно давно я понял, что раз за разом я отучаю своих менеджеров говорить некоторые фразы. А когда фразы начали повторяться, я понял, что надо учить думать по‑другому, выписал их на бумажку, повесил над столом и каждый раз, слыша их, повторял менеджерам то, что теперь написано ниже в виде статьи.

Фразы разные, но их объединяет: наплевательское отношение к проблеме заказчика, нежелание брать на себя ответственность, нежелание признавать свои ошибки — f все вместе описывается, как непрофессионализм.

В этой статье — диаграммы, которые показывают, где команда буксует, почему задачи застревают и кто на самом деле влияет на проект.

Ну хорошо, ну есть у нас ИИ. Уже как 3 года он есть. А толку? Как его правильно впихивать в техпроцесс?

- Меня не надо впихивать!

- ЧЕМ ТЫ ЭТО СКАЗАЛ?

Эта статья для тимлидов, которые столкнулись с тем, что в их команде появились более опытные разработчики, чем они сами. Поговорим, почему это хорошо и как этим управлять.

Что делать с нехорошими людьми на работе, если они к вам каким‑то образом пробрались. Специально для нынешних и будущих тимлидов — когда команду разработки вам уже доверяют, но собственная «тактическая борода» еще пока не выросла.

Всем привет! Я Артем Гринев, работаю директором продуктов в ЭКОПСИ. В 2024 году мы с Хабром снова провели исследование IT-брендов работодателей в России, в котором приняли участие 33 946 IT-специалистов из 670 организаций по всей стране. По итогам работы только 19 % компаний имеют сформированный бренд работодателя. Сегодня расскажу, какие критерии важны российским IT-соискателям в 2025 году. Приглашаю под кат.

96% IT-специалистов в России выгорают на работе — это катастрофа! При зарплатах от 200 000+ ₽ люди увольняются и ищут «что-то другое» — уходят не в смежные сферы, а заводят пасеку в деревне или становятся столярами. Знакомо? Проблема не в деньгах, а в подходе. Рассказываем, как расти без ненужных подвигов и бессонных ночей.

Текучка кадров и непостоянные сотрудники — бич большинства IT-компаний по всей стране. Когда спрашиваешь таких людей, почему они уходят из компании, то они все как один говорят: «Я со всем разобрался, всё наладил, а у компании нет интересных задач». Мы особо не задумываемся и верим на слово, но что по факту скрывается за этими словами? Это объективная причина или просто рационализация чего-то более глубинного? Я — IT-шник, у которого был период миграций из одной компании в другую, а также длительный опыт сотрудничества длиной более пяти лет. Сегодня для себя и для вас попытаюсь ответить на этот вопрос.

«Подчинение авторитету» — книга не о менеджменте, но она как нельзя лучше расскажет про базовые психологические процессы, происходящие в людях, которыми управляют. На стыке психологии и философии в ней рассказывается про эксперимент, где выявляли предел, до которого может дойти человек, подчиняясь другому человеку.

Создателей эксперимента вдохновили преступники нацистской Германии, и они задались вопросом: «Почему обычные люди выполняли чудовищные приказы?». Чтобы на него ответить, они провели серию экспериментов, в которых обычные люди попадали в ситуацию подчинения.

В прошлом посте мы поговорили о деятельности Фредерика Тейлора, родоначальника концепции научной организации труда из США. А что было у нас?

В начале XX века, когда одни писали манифесты революции, другие — стихи о любви, Алексей Гастев писал стихи... о токарных станках и ударе молота по стали. Советский Союз готовился к индустриальному рывку. Но одних станков и лозунгов было недостаточно. Нужен был новый человек — точный, дисциплинированный, производительный. Человек, способный стать частью индустриальной машины.

Главным архитектором этой идеи и стал Алексей Капитонович Гастев — инженер, революционер, поэт-футурист и теоретик труда. Его проект — ЦИТ (Центральный институт труда) — стал не просто лабораторией, а фабрикой по стандартизации труда и переучиванию человеческой природы.

— Почему они стоят?
— Потому что никто не сказал, что делать. И не настроил, как делать.

Мы все видели эти большие, яркие коробки — склады, распределительные центры, логистические хабы и прочее. Видели и людей, которые там работают. С первого взгляда — всё как система: машины подъезжают, люди выгружают, внутри что-то происходит, машины уезжают. Кажется, что каждая минута расписана. И хорошо, если действительно так.

Но бывает и по-другому: постоянные простои, сотрудники бродят без дела, куча лишних действий, которые просто тянут время.

Отрезвляет простая мысль: бизнес — это про деньги. Время сборщика, грузчика, кладовщика — это тоже деньги. И если человек просто ходит по складу без пользы — мы за это платим.

Время нельзя украсть в буквальном смысле. Но можно тратить его на то, что не нужно делать вообще.

Эта статья — про типовые потери времени на складе, которые часто остаются незамеченными.

Разберём реальные примеры и поделимся опытом.

Всем привет! Я, Полина Кощеева, – бизнес-аналитик в домене управления персоналом «Ленты». Сейчас я участвую в крупных проектах с масштабами по всей стране и суммарным охватом более 90К пользователей в режиме постоянного изменения HR-процессов: выявляю и собираю требования, провожу анализ AS IS, помогаю бизнесу моделировать TO BE и оцифровывать бенефиты проектов. Расскажу на своем опыте про магию вне Хогвартса: как имея темное HR-прошлое и не имея опыта в IT, совершить успешный карьерный переход и попасть к крупнейшему ретейлеру.

Чем отличается эффективные руководитель от успешного. И почему именно успешный руководитель опасен для бизнеса.