Кто такие руководители, и зачем они нужны? Какая от них в жизни польза? Чем они вообще занимаются? А чем они должны заниматься?

С одной стороны, традиционно руководитель понимается как тот, кто управляет – строит планы, дает указания, контролирует сроки, орет громче всех, принимает решения и несет за них ответственность.

С другой стороны, есть мнение, что руководитель должен заниматься только развитием вверенного подразделения, не принимая участия в оперативном управлении.

С третьей стороны, есть самоуправление и бирюзовые организации, которые на практике доказали, что такая сущность, как руководитель, не нужна вовсе – это просто набор обязанностей, ролей и контрольных точек, которые легко размазываются между разными людьми.

Так кто же он такой, этот руководитель, и зачем он нужен? Руководитель нужен компании или компания нужна руководителю, как источник дохода? Может, он просто оправдывает свое существование, ведь результат того стоит – доходы руководителей зачастую несопоставимо выше, чем доходы обычных сотрудников.

Я использую специальную модель для оценки руководителей, с которой вам и предлагаю ознакомиться.

— Сергей! Сергей!

Сергей встрепенулся, оторвался от компьютера и снял наушники. Сбоку стояла Лена, менеджер по снабжению, с какими-то бумагами в руках и вопросительно на него смотрела.

— Чего? – спросил Сергей.

— Интервью.

— Чего?

— Мы с вами договаривались об интервью для корпоративного журнала.

— Блин, точно… Прямо сейчас? Я тут поработать хотел, специально вышел в каникулы…

— Прямо сейчас. – твердо сказала Лена. – Я, как вы заметили, тоже специально вышла в каникулы, и только ради интервью.

— А, да, точно… — Сергей начал волноваться. – Ладно, давайте. Надолго это?

— Не знаю. – пожала плечами Лена. – Вопросов много, быстрее начнем – быстрее закончим.

• Знание ООП и структуры данных;
• опыт разработки на Java для Android.;
• знание Android API, понимание архитектуры Android;
• знание основ HTTP, XML, JSON;
• опыт работы с системами контроля версий Git;
• опыт работы с Android Studio, Gradle;
• опыт работы с SQL базами данных;
• знакомство с принципами Material Design;

Узнали? Конечно, узнали. Это — одно из стандартных резюме программиста.

Лично мне такое резюме напоминает одну песню, а точнее одну строку этой песни: «Жигули! Едет и уже хорошо!».

Еще напоминает рекламу тех же Жигулей, где наличие ABS, датчиков дождя и света и т.д. выдается за конкурентное преимущество. Ну и лозунг знаменитый: «Таким и должен быть автомобиль!».

А программист таким и должен быть? Если хочет быть, как жигули – массовым, дешевым и «как бы и не машиной программистом», то да.

Но мы не такие, поэтому будем формировать и формулировать свое конкурентное преимущество – комплект увольнения.



Комплект увольнения – то, что остается с вами, когда вы меняете место работы. Как пел Юрий Шевчук, «Это то, что останется после меня. Это то, что возьму я с собой».

— С Новым Годом! С Новым Годом! – доносилось из-за угла, где располагался большой зал ресторана, арендованного для корпоративного торжества.

Сергей остановился, прислонился к стене и снова задумался. Идти на корпоратив чертовски не хотелось. В последний раз он посещал подобные мероприятия лет десять назад, тогда же в них и разочаровался. С тех пор весьма поднаторел в придумывании причин, по которым он ну никак не может прийти на корпоратив. С горем пополам еще посещал субботники, но видеть пьяные рожи коллег было невыносимо. На этот раз приперся только по одной причине – собственник попросил.

Еще немного подумав, и вспомнив о своем обещании Курчатову, Сергей собрался, оттолкнулся от стены плечом, обошел угол и оказался в зале. Выглядел тот так, как и положено – разноцветные длинные гирлянды вдоль стен, кучи воздушных шаров, искусственная елка, загадочно мерцающая маленькими лампочками, ну и большой логотип компании «Куб» — в виде куба, разумеется.

За большинством столиков уже сидели люди, лица некоторых отдавали багрянцем, несмотря на то, что корпоратив еще официально не начался. Сергей обвел взглядом зал, в поисках места для приземления. Как у них тут принято? Садись, куда хочешь? Или все распределено, как на свадьбах? Наконец, взор Сергея упал на столик, где сидела одна Татьяна. Чему-то улыбнувшись, Сергей решительно двинул к ней.

Flowcon, или Флакон – методика управления, в том числе – задачами. Потоком, проектом, разработкой, рутинными функциями, регуляркой и т.д.

Многие, узнав о методике и решениях на ее основе, задают вопросы – что да как, в чем суть, на основе каких «мировых практик» сделано, какие метрики используются, кому подходит, откуда вообще взялось. Я отвечал каждому индивидуально, но решил – все, стопэ, надоело писать одно и то же по сто раз. Программист я, или кто? Повторное использование может быть не только для кода, но и для информации. Напишу один раз, постараюсь ответить в статье на все вопросы, и будь что будет.

Лучше всего, мне кажется, в виде истории изложить, потому что рождение флакона тесно связано с моей, с позволения сказать, карьерой. Так и поступлю. Погнали.

Все знают, что такое айсберг – большой кусок льда, который плавает в океане. Все помнят, что не так с айсбергом – видна лишь небольшая его часть, которая над поверхностью воды, остальное скрыто. И сколько его там, этого остального – никто не знает.

Аналогичная ситуация – с данными в автоматизированных системах.

Не знаю, как вы, а я люблю ставить эксперименты над людьми. Обычно я мнения людей не спрашиваю, но на этот раз эксперимент был проведен по их собственной просьбе. Люди захотели, чтобы я сделал им новую систему мотивации. Ну я и сделал.

Статья несколько длинновата, т.к. я постарался изложить не только вход и выход, но и процесс разработки системы, возникающие по дороге вопросы и как мы их решали. Возможно, наш опыт будет полезен вам — если не целиком, то какие-то его части.

Итак, на входе — небольшая команда программистов 1С из трех человек, работающая на фиксе. Плюс я, их руководитель, по ключевой компетенции — тоже программист 1С.

Есть на свете такая штука, называется «бизнес-программирование». Я вам о ней еще не рассказывал. И не уверен, что вам она будет интересна.

Бизнес-программирование — это программирование бизнеса, как системы. Вот вы же чего-то программируете? Сервис там, сайт, мобильное приложение, корпоративную систему. Она работала, никого не трогала, а вы — раз, и изменили чего-то, и стало лучше, быстрее, удобнее. Ну, или… Всяко ведь бывает.

Аналогично можно менять бизнес, принципы те же самые. Только есть отличия в деталях. Например, там есть люди, которые ни черта не хотят делать. И даже слушать вас не хотят. И вообще не хотят ничего, кроме получки, сериала про ментов и пиваса.

Короче, статья экспериментальная. Понравится — напишу еще. У меня целый учебник есть по бизнес-программированию. Не понравится — хрен с ним, переживу. Итак, погнали.

Сергей зашел в кабинет собственника – тот сидел на своем месте, а через стол расположилась Ольга.

— Сергей, приветствую! – Курчатов встал, протянул руку через стол. – Присаживайся!

Сергей сел рядом с Ольгой, вежливо улыбнулся и приготовился слушать. Настроение было не сильно рабочим – до увольнения оставалось четыре с половиной дня.

— Сергей, не буду ходить вокруг да около. – начал Курчатов. – Я предлагаю тебе остаться в нашей компании. И не просто остаться, а возглавить ее.

Сергей шумно вздохнул. Опять начинается…

Так получилось, что в компаниях, где я работал, очень любили всякие тесты из арсенала HR. Всех – и руководителей, и рядовых исполнителей, прогоняли через эти тесты.

Тесты, как правило, определяли тип личности применительно к профессиональной деятельности – к чему человек наиболее склонен, что ему дается легко, какая деятельность заставляет напрягаться, а за что лучше вообще не браться.

К своему удивлению, мы обнаружили, что разные тесты выявляют примерно одни и те же наклонности. Если показал один тест, что человек, например, душа компании, рубаха-парень, то и остальные тесты дают схожие результаты.

Наверное, в этом нет ничего странного, тесты ведь строятся по одним и тем же принципам, и делят людей примерно на одни и те же типы личностей, придуманные учеными прошлого века.

Но лично мне такая сходимость результатов помогла поверить в типы личностей, и их влияние на профессиональную деятельность человека. К тому же, я имел возможность наблюдать людей с известными мне «портретами» в течение нескольких лет, и правильность характеристик только подтверждалась.

Не буду рассказывать про сами тесты – этой информации полно в интернете, да и ваши HR, если попросите, с радостью накидают вам с десяток.

Я хотел рассказать не о тестах, а о моих личных наблюдениях: как люди с разными характеристиками ведут себя в команде, какие роли исполняют хорошо, а за какие им лучше не браться, в какой работе и в какой момент кого лучше использовать (в хорошем смысле).

Рассказывать буду, в основном, на примере программистов и сис.админов. Иногда буду выходить за установленные пределы, т.к. в команде ИТ нескольких типов личности не было вообще, но они гуляли в соседних отделах.

Надежда на изменения угасла. Качественные преобразования может провести только руководитель предприятия, или очень дорогие консультанты. На изменения уйдут годы – с нашими-то болванами на местах. Никто не поймет суть преобразований, поэтому никто не сможет их развивать. Вместо одной косной системы мы получим другую – более эффективную, но тоже косную. Любое, относительно большое изменение конъюнктуры потребует быстрого перестроения компании, но людей, готовых эти преобразования понять и осуществить, у нас нет.

Или есть? Может, оглядимся вокруг? Кто у нас есть, кроме менеджеров? Продавцы, конструктора, снабженцы, маркетологи, кадровики, бухгалтера, кладовщики, производственники, рабочие, системные администраторы… Так, кто еще? Вон там, что за парень в углу сидит, в компьютере ковыряется?

Этот парень – программист 1С. И он – лучший кандидат. Не верите? Это нормально, никто не верит. В том числе сам программист 1С. Но это факт, увы.

Джон сидел и тупо пялился в монитор, на котором красовалась электронная таблица с задачами. Он сам не знал, что пытается там увидеть – просто листал ее то вверх, то вниз, пытался вглядываться в буквы, читать слова, но так и не мог понять, чего хочет добиться. С момента похорон скрам-доски прошло уже два дня, но ничего не происходило.

У двух задач появилась отметка о выполнении – ага, это Том, его задачи. По остальным – тишина.

— Так, банда. – громко сказал Джон. – Вы чем занимались два дня?

Программисты оторвались от компьютеров, посмотрели на начальника, потом друг на друга, но никто не решался заговорить первым.

Многие говорят – рассказывать надо не только об успехах, но и о неудачах. Полностью с этим согласен — понимание своих неудач, их причин и последствий, иногда ценнее любых успехов.

Был у меня в жизни такой опыт автоматизации, за который долгое время было стыдно. Не потому, что система плохо работала, или метаданные кривые были, или ТЗ не соответствовала — ровно наоборот. Все красиво, быстро, с полным внедрением во всей компании. С точки зрения формальных критериев это был полный успех.

Но компанию, ее культуру это внедрение превратило в ад — бюрократический, системный и бессмысленный.

Но этот ад принес невероятную пользу мне, чем и поспешу поделиться с вами. Не буду спойлерить, а вы не бегите в конец публикации, чтобы прочитать.

Обо всем по порядку.

Атмосфера на тренинге после обеда всегда напоминала тюлений пляж. В обычной жизни, когда каждый сам регулировал объемы съеденного, такого обжорства не случалось. А здесь, когда тебе и первое, и второе, и компот подадут… И отказываться смысла нет – все оплачено.

Люди расположились на креслах и диванах, стоявших вдоль стен, кто-то клевал носом, кто-то ковырялся в телефоне, некоторые вели ленивую беседу, даже курильщики были здесь – лень тащиться на улицу. До конца обеда еще оставалось минут пятнадцать.

Внезапно, дверь резко открылась, и вошел – а точнее, вбежал – взволнованный, немного бледный собственник. Нельзя сказать, что на нем не было лица – оно присутствовало, но вид его сразу согнал с присутствующих послеобеденную дрему.

— Коллеги, беда! – запыхавшись, выпалил собственник. – Срочно все в зал!

Я работаю в коммерческой организации, но всегда считал, что бизнес должен делать что-то полезное для мира. Конечно, можно сказать, что продукты бизнеса – это и есть польза, но как-то язык не поворачивается.

Всегда хотелось сделать чего-то для людей – обычных, не связанных с компанией, не клиентов, даже потенциальных. Что-то полезное, помогающее сделать жизнь лучше.

Ну вот, сделали. Испытали на себе, убедились в полезности, выкладываем на всеобщее обозрение и всеобщее пользование. Бесплатно, разумеется. Сервис по управлению собственной жизнью.

Лена очень спешила. Бежала по коридорам, едва удерживая в руках сумку, пакеты с раздаточными материалами и реквизитом. Незнакомая гостиница, незнакомый город и бестолковый таксист с убогим навигатором, из-за которого она опоздала.

Тренинг должен начаться вовремя, осталось несколько минут. Не сказать, что Лена сильно переживала – просто не любила опаздывать. Все-таки, за плечами колоссальный опыт и репутация одного из лучших бизнес-тренеров страны. Подождут, конечно, куда им деваться. Но репутацию могут подмочить – начнут в соц.сетях писать, что тренинг отличный, только вот тренер опоздал.

Наконец, двери с обычными гостиничными номерами закончились – Лена добежала до крыла с конференц-залами. Дернула одну дверь – закрыто, вторая – тоже. Черт, надо будет вставить местным организаторам – не встретили, не позвонили, не проводили. Ладно, некогда.

Третья дверь оказалась открытой. Лена неуверенно заглянула внутрь – как студент, опоздавший на лекцию – и поняла, что нашла. В большом зале сидели человек десять, одни мужчины, в костюмах. У большой белой доски стоял мужик в шарфе.

18

— И ты, Брут… — улыбнулся Сергей.

— Чего тебе? – резко спросила Галина. – Давай быстрее, у нас сейчас совещание начнется.

— А это что, не совещание? Штирлиц зашел не вовремя?

— Какой Штирлиц… Давай, говори, чего хотел, нам некогда.

Сергей разговаривал с Галиной, а смотрел на Стаса. Развернул бумажку с распечатанной задачей, положил на стол.

— Да вот, задачу обсудить. Ты тут пишешь…

— Потом обсудим, приходи через два часа. Там аутсосерсы приехали, через десять минут совещание, нам надо подготовиться.

— Что за аутсорсеры? Нас увольняют? Все, кончилась сказка?

— Друзья! Вы перелезли через стену, и стали командой мечты! – восторженно говорил Евгений Викторович. – Отныне вы никогда не будете работать так, как раньше! Только вместе, плечом к плечу, невзирая на трудности и невзгоды!

Энтузиазм собственника пока не передался руководителям, собравшимся в ресторане отеля. После преодоления стены люди были уставшими, помятыми какими-то. Некоторые остервенело чистили одежду, пиджаки и брюки, испачканные пылью за три часа возни.

— Но стена – это только начало! – продолжал собственник. – Ведь нам нужна не только большая, дружная команда, но и хорошие, теплые, искренние отношения между всеми вами. Мы не можем пускать на самотек личные отношения, поэтому – прошу!

— Колян, ты?

Коля чуть не лишился дара речи. Событие было настолько неожиданным, что он не сразу понял, с кем разговаривает.

— Веня… Вениамин! Охренеть! Ты как здесь?

Колян встал со стула, подбежал к стоявшему в дверях кабинета старому школьному другу, крепко пожал руку. Улыбка так крепко прицепилась к лицу, что убрать ее не было никакой возможности.

— Ты как тут, Веня? В гости к родителям приехал, что ли?

— Не, я жить приехал.

— Как? Почему? Ты же в Москве! Да что же мы стоит, проходи, садись, рассказывай!

Друзья прошли вглубь небольшого, лишенного окон кабинета. Коля несколько минут потратил на поиски стула для гостя – все вокруг было завалено черти чем. Бумаги, сетевые платы, какие-то желтые книжки, бухты витой пары. Наконец, стул нашелся под старым, полуразобранным системным блоком.

— Ну рассказывай уже! – нетерпеливо сказал Коля, усевшись на свой стул.

— Да чего рассказывать… Дауншифтингом решал заняться. Вернулся в родную деревню, снял дом, на той же улице, где родители живут.

— Это Недопёкиных, что ли? Они в Мухосранск переехали, я слышал.

— Да-да, вроде они. Буду жить в деревне. Чистый воздух, чистая еда, речка, рыбалка, куриц заведу.

— Курицы это хорошо, мне вот нельзя.

— Почему? Как можно в деревне без куриц?

— Так птицефабрика же. Раз я тут работаю, обязан принести справку из сельсовета, что у меня дома нет куриц.

— Нафига?

— Я так понял, могу болезнь какую-нибудь куриную притащить на себе, и трындец поголовью тогда. Но ты не парься, это только для работников птицефабрики.

— Так и я тоже…

— Чего тоже?

— На птицефабрике работать буду, устроился уже. Чего, ты думаешь, я к тебе завалился?

— Серьезно?

Коля, только-только отошедший от шока, снова впал в легкий ступор.

— Да врешь… Чего тебе тут делать? Ты же веб-программист.

— Веб, не веб, какая разница. Устроился программистом. Я не фанат какого-нибудь фреймворка, разберусь поди, на чем вы тут кодите. На чем, кстати? На дельфи, поди? Или билдер?

— 1С.

Название этого карьерного стероида я взял из знаменитой матрицы BCG (Boston Consulting Group). Матрица простая, применяется для оценки и выработки продуктовой стратегии. Каждый продукт оценивается по двум шкалам – темпы роста рынка и доля на нем.

Всего там категорий четыре.

«Звезды» — продукты, которые имеют высокую долю на быстро растущем рынке. Звездами все хотят заниматься.

«Дойные коровы» — доля высокая, рынок растет медленно. Это, как правило, старые продукты, давно выведенные на рынок и приносящие стабильный доход. Все хотят сидеть на дойных коровах.

«Трудные дети» — доля мала, но рынок растет. Это новые продукты обычно, с которыми еще надо повозиться, но прогноз выглядит многообещающе. С опаской, но трудными детьми заниматься хотят многие.

И, наконец, наша аналогия — «собаки». Низкая доля на рынке, который не растет, или даже стагнирует. Такими продуктами заниматься никто не хочет – усилий надо приложить много, а результата полезного не предвидится.