Я тут исследования провожу на тему кармических показателей и их влияния на эффективность, как в жизни, так и в работе. Пока результаты мне сильно нравятся.

Суть проблемы обычных показателей: они всегда ставятся на период и, независимо от результата, подвергаются индульгенции (индульгенция – прощение грехов).

Например, план продаж на месяц 1 млн рублей. Если продавец сработает на 800 тыс. руб., то его, возможно, немного пожурят, или вообще слова не скажут – в принципе, 80% от плана – это неплохо. В следующем месяце выполнит 50 % плана. А потом – 120 %. Если его не успели уволить, то похвалят. Может, даже на доску почета повесят. Хотя, если разобраться, за три месяца он выполнил 83 % плана.

Индульгенция происходит автоматически, с переходом в новый отчетный период. Это настолько привычная штука, что легко проскакивает через сознание, вообще в нем не задерживаясь.

Чего только не бывает на свете. Так, пожалуй, может сказать каждый из нас. Потому что все мы ходим на работу. А там есть директор. А у директора есть интернет. И еще у него есть друзья. А еще – «друзья». А иногда – еще и неутомимое желание что-нибудь поменять.

И ведь ладно бы он зарплату нам, несчастным, поменял, да в большую сторону. Нет, он меняет всякую дурь. Дресс-код – еще не самое забавное, что бывает. В честь пятницы, 13, предлагаю устроить шабаш и вспомнить, какую дурь иногда придумывают руководители для нас, любимых, чтобы работа приносила нам не только деньги, но и кучу радости.

Есть на свете вещи действительно важные. Наверное, есть. Должны быть. Да по любому есть.
А есть на свете вещи «важные». Чувствуете разницу? «Важных» вещей полно на работе, в политике, в телевизоре и интернете. Сегодня поговорим только про работу.

Итак, есть у нас (а может, и у вас) на работе личности, которые любят придать важности тому, что делают и говорят. Со стороны это выглядит и забавно, и комично, и нелепо. Хотя, если не обращать на важность внимание, то происходит чудо: перестаешь ее замечать и начинаешь верить. И все вокруг начинают верить.

Так исчезают вещи «важные», и появляются важные, Важные, ВАЖНЫЕ и СУПЕРВАЖНЫЕ!!! Я за то, чтобы такого не было. Всё должно быть адекватно реальности. Поэтому я, читая письма и слушая речи, всегда применяю к ним фильтр. Он уже автоматом срабатывает, как предустановленное сглаживание и размывание фона в камере смартфона.

Главный фильтр, конечно, кавычки.

Полиграф, он же детектор лжи – это прикольно. Как-нибудь обязательно попробуйте, хотя бы для расширения кругозора. В личной жизни там особо копаться не будут, только в некоторых ее аспектах.

Мне с полиграфом повезло вдвойне – была возможность поставить небольшой эксперимент над этим процессом, потому что проходил его дважды, на одной и той же работе, с одним и тем же полиграфологом. Даже, наверное, аппарат был тот же самый, хотя между процедурами был промежуток в 6 лет.

Итак, искал я как-то работу. Пришел к одним людям, побеседовали с коммерческим директором и тётей из финансово-экономического отдела, всё вроде хорошо сложилось. Они зачем-то притащили компьютер со своей базой, попросили глянуть и чё-нибудь сказать. Ну я глянул и сказал – учёт у вас ведется левой пяткой. Они прям расцвели и сказали, что я им подхожу.

Хотели еще проверить мои компетенции, а делали они такие проверки через другую контору, где сидят одни программисты. Ну, позвонили, хотели назначить мне собеседование с программистами, но не сложилось – я раньше работал там, куда они звонили, и, хоть и ушел со скандалом, с профессиональной точки зрения меня охарактеризовали очень хорошо.

Короче, всё один к одному. Радостно потираю руки, а тётки улыбаются и говорят: тока надо полиграф пройти еще.

Людей, которые разбираются в работе программиста, можно встретить, где угодно. А заодно — и в работе бухгалтеров, менеджеров, кассиров, конструкторов и даже переворачивателей пингвинов. Эти парни любят абстракции даже больше, чем сами программисты.

Например, есть такая абстракция, как KPI. Еще Scrum. Канбан. Корпоративная культура. Soft skills. И т.д.

Понять работу программиста, а главное — пути повышения ее эффективности — эти люди пытаются через абстракции. Не изнутри профессии, а снаружи. Натягиваем сову на глобус Адаптируем абстрактную модель к профессии, и пытаемся чего-то понять и улучшить, исходя из правил модели.

Чтобы повысить эффективность работы программиста через Scrum, надо заставить его клеить стикеры и вставать на митапах. Так в методичке написано. В Канбане — переклеивать стикеры почаще. Чтобы сработала корп.культура, надо заставить программиста выучить гимн. Через soft skills — пусть учится говорить. И т.д.

Особо популярны три группы абстракций. Первая — методы серийного производства, вроде Канбана или даже конвейера. Рабочий, который годами точит одинаковые детали — тот же программист ведь, правда?

Вторая — методы проектного управления, вроде Scrum или Waterfall. Понятно, что вмешательство метода выглядит мягким — вроде, задачу ты решай по-программистски, а между задачами веди себя по-скрамовски. Но диффузия есть, в обе стороны. Что водопадный лозунг «уложись в срок», что скрамовский «а-а-а, херачим-херачим-херачим!» влияют на программирование «магически».

Третья — э-ге-гей-методы. Надо просто всех подружить, как в детском саду, шарики развесить, и код напишется. Ну а чё.

Давайте с другой стороны зайдём. Не снаружи, из далеких галактик непонятных абстракций, а изнутри. Программистским умом поймём, как повысить эффективность работы программиста, и чем он должен заниматься. Это ненадолго, слишком всё просто, если ты изнутри.

Так, собираем истории самых шизанутых собеседований, приемов на работу и компаний, где вам приходилось бывать. Мне как-то везло обычно, сильно больших отклонений от нормы не встречал. Ну там полиграф бывал, посылать интервьюера приходилось, однажды даже устроил обратное собеседование – начальник ИТ, узнав мою зарплату на текущем месте, захотел ко мне работать пойти, даже простым программистом.

Но самый выдающийся случай произошел несколько лет назад, когда впечатлений от первого дня работы было столько, что к вечеру я слёг с высокой температурой, несмотря на прекрасную майскую погоду за окном.

Итак, я, по политическим соображениям (обидели меня, чё уж там), увольнялся с должности начальника ИТ агрохолдинга (курицы, свиньи, колбаса, шашлыки и т.д.). На резюме откликнулся аналогичный работодатель – тоже колбасу делают и свиней выращивают, только без куриц. Вроде, всё один к одному. К тому же, на этом предприятии работал знакомый. Я ему звякнул, узнал – он достаточно лаконично ответил, что всё нормально, работа как работа.

Вообще, если взглянуть беспристрастно, я – очень плохой работник. И как программист, и как менеджер, и как хоть кто. Но с работы меня не выгоняют. Даже повышают периодически, предоставляют ресурсы, возможности и телевизор.

Причины две (только моему начальнику не говорите): я умею выстраивать отношения (=плести интриги) и готовить «корейский завтрак» — быстро вникать в контекст любой задачи и находить решение. Собственно, за это меня и держат.

Но так было не всегда. Ровно наоборот – с первых трех работ я уволился сам, и именно потому, что не умел плести интриги и быстро вникать в контекст задач, как технических, так и менеджерских. А потом что-то изменилось.

Ну, изменилось и изменилось – я просто наслаждался результатом, пока не прочитал книжку про работу мозга. Тут всё встало на свои места. Дело оказалось в дефолт-системе мозга.

Мне часто говорят – эй, где технические статьи? Чё ты всякую чушь пишешь, про менеджеров, директоров, отношения с персоналом, корпоративные дрязги, ноешь про бессмысленность нашей работы и вообще. Мы хотим технические статьи!

Я, если честно, плохо понимаю, что такое «технические статьи». Я понимаю, что такое «задача» и что такое «решение». Еще я понимаю, что решение одной и той же задачи можно найти на разных уровнях – от «железного» до философского. Какой уровень правильнее – не знаю.

Чтобы разобраться, нужна ваша помощь. У меня есть прекрасный сквозной пример решения одной задачи на разном уровне. Сразу предупреждаю – пример из сферы 1С, но вашим прекрасным мозгам там будет где примениться. Попробуем найти место для «технической статьи» в этой цепочке.

Пример является собирательным из нескольких реальных историй. В смысле, он повторялся несколько раз, с разными действующими лицами, включением/выключением разных этапов, но суть одна и та же. Погнали.

В конце статьи есть краткое содержание, если лень читать весь текст.

Есть на свете интересная профессия, денежная, несложная и очень распространенная профессия – передавать информацию. Люди, ею занимающиеся, принципиально делятся на две категории: секретари и менеджеры.

С секретарями понятно, их задача – обеспечение коммуникации. Например, между директором и всем остальным миром – позвать на встречу, найти гостиницу, забронировать авиабилеты, издать приказ. Есть еще пресс-секретари, так те просто вещают от имени человека или ведомства – передают информацию.

И каким-то странным путём передача информации закралась в среду менеджеров самого разного толка. Вроде, менеджер – это человек, который чем-то или кем-то управляет. А тут нет – только передает туда-сюда.

Сразу скажу: я и сам — менеджер. Иногда менеджер-передаст. И далеко не все менеджеры — передасты. Это такая каста, подмножество внутри нормальных менеджеров. Статья — не плач Ярославны, а внимательный, вдумчивый и пристальный анализ явления.

Рассмотрим несколько примеров.

Вы когда-нибудь задумывались, откуда берутся срочные задачи? Вроде, они как-то сами по себе возникают, объективно, из ниоткуда. Срочность рассматривается, как объективное свойство задачи, которое и анализировать-то смысла нет.

Вот просто есть на свете срочные задачи, и всё тут. Как бывает плохая погода, пробки и дурное настроение начальника. Я тоже так всегда думал, пока не познакомился с чудесным человеком, который всё мне объяснил. С тех пор я смотрю на срочные задачи иначе, потому что понимаю причину их возникновения.

Причина проста: если задача срочная, то кто-то, где-то, что-то профакапил.

«Это не конструктивно» — говорят они. Все они. Подчиненные, параллельные, вышестоящие. Я настолько привык к этой фразе, что перестал ее замечать.

Точнее, я перестал на нее реагировать. А если уж совсем по правде, я реагирую на нее отрицательно. Потому что смысл, цель конструктивного общения уже давно выхолощена.

Цель, как я ее запомнил, примерно соответствует определению из викисловаря: конструктивный – создающий основу для дальнейшей работы.

А в реальности что?

А в реальности требование к конструктивности давно превратилось в оправдание чего угодно.

Тема сложная и спорная, заранее прощу прощения. Речь о помощи одного сотрудника другому в решении задач.

Сказать, что мы не помогаем друг другу, нельзя. Но это практически не влияет на эффективность. Помогаем, чтобы задача была решена в принципе. Ну и тогда, когда решение задачи под угрозой.

Например, сидит человек и тупит. Час, два, день, неделя. Периодически переключается на другие задачи, страдает, мучается, но тупит дальше. Потом не выдерживает, спрашивает кого-нибудь, получает либо наводку, направление движения, либо решение.

Для заводских программистов – подход совершенно верный. Там время, затраченное на решение задачи, никакого значения не имеет. Лишь задачи типа «а-а-а упал сервер» или «чёрт, налог на прибыль не считается, через час сдавать!» требуют и, главное, получают немедленное реагирование всего ИТ-отдела.

Но у нас, к сожалению, бизнес, который зарабатывает по банальной формуле: доход минус расход. Как и любой другой бизнес.

Доход – сколько заплатит клиент за решение задачи. Расход – сколько мы затратим на решение задачи.

Написать эту статью я решил после посещения одного офиса – там не оказалось черного чая. Зеленого было полно, а черного не было. И с кофе были перебои.

А еще после каждого посещения официального дилера, когда машина ломается, остается желание эту статью написать. Однажды даже написал, через форму обратной связи на сайте дилера. Потому что задолбало бегать и самому покупать ходовые запчасти.

В общем, хочу простыми словами рассказать о наиболее распространенных способах организации закупок. Чтобы было действительно просто и понятно, натяну все эти методы на то, что знают и видят все: снабжение офиса чаем, кофе и сахаром.

Итак, представьте, что вы какими-то судьбами стали вдруг офис-менеджером. Предыдущий уволился месяц назад и уехал жить в Индонезию. Как он что делал – неизвестно. И вам надо организовать нормальное снабжение офиса, полного программистов, тестировщиков, тимлидов, менеджеров и т.п.

С помощью этого текста, или его вариаций в устной или письменной форме, я лишаюсь на работе всех друзей. Это мой сознательный выбор.

Вообще, я добрый и мягкий человек. Люблю телек смотреть, книжки читать, котов своих гладить, шашлыки жарить. Но это вне работы.

А на работе мне чертовски жалко времени на всё, кроме двух вещей: собственно работа и развитие. Ну типа каждый день/неделя/месяц должны давать какой-то прирост — в показателях, скиллах, продуктах.

Так вот, в подходе к развитию обычно и расходимся. И больше не дружим. Вам текст не понравится, скорее всего, поэтому статья будет балансировкой рейтинга. Хотя, чем черт не шутит. Текст почти без редактирования, там использовано обращение на «ты» — это я не вас имею в виду, а того парня, с которым хочу перестать дружить.

Вот текст.

Кем бы ты ни был, если ты вдруг решишь развиваться, тебя ждёт масса трудностей. Тебе понадобится цель, методы ее достижения, дисциплина, умение не опускать руки и пробовать новое. Какое длинное предложение, правда? На самом деле – чушь полная. Ключевая фраза – «если ты вдруг решишься».

Большинство людей стремятся быть идеальными. Нет, не быть, а казаться. Прям красота вокруг, а не мир. Особенно сейчас, когда есть соц.сети.

И сам красавчик, и работает отлично, и с людьми ладит, и развивается постоянно, и книжки умные читает, и на морях отдыхает, и задачи решает в срок, и перспективный, и фильмы правильные смотрит (чтоб рейтинг на Кинопоиске был 7.5, не ниже), и в школе-институте учился отлично, а если не отлично, то я «просто был собой», и патриот, и правила дорожного движения не нарушает, и бабушкам дорогу перейти помогает. Няша.

При этом, если разобраться, то большинство из нас – действительно хорошие люди. У каждого есть не просто хорошие черты или навыки, каждый из нас – реально уникален. Звучит банально и избито, но это факт: у каждого есть дело, которое он делает лучше всех в мире.

Вроде, всё это ежу понятно. Каждый в чем-то хорош, в чем-то – средний, а к чему-то лучше бы не подходил. Ежу-то понятно, а людям не всегда. Люди стараются быть/казаться хорошими во всём.

Стоит оно того? Или не так: а чего оно стоит?

Самое дурацкое занятие на свете – изменять. Оно даёт необычайно сильные эмоции, с одной стороны, а с другой – способно начисто выхолостить, опустошить, лишить друзей и даже любимой работы.

Пару историй расскажу. На истину в высшей инстанции не претендую, разумеется.

Я вот много занимаюсь повышением эффективности, но иногда получаю удар по своей значимости – чья-нибудь эффективность растёт сама. Не, бывает, конечно, что всё объяснимо – человек попадется – молодец, работает, старается, что-то меняет в своих подходах и философии, так я у него учусь, чему могу.

А бывает – бац! – и нифига не понятно. Вот эффективность растет, а причины не ясны. Смотришь – вроде, человек, как человек. Или процесс, как процесс. Ничего особенного. А результаты прут.

А секрет выясняется на кухне. И там всё, блин, не просто. Предлагаю вам несколько загадок эффективности. С разгадками, завёрнутыми в спойлеры. Мало ли, вдруг интересно.

Однажды на заводе, где я работал ИТ-директором, готовили отчетность к какому-то очередному мероприятию. Надо было рассчитать и предоставить показатели по выданному перечню, среди них затесалась текучесть кадров. И тут оказалось, что у меня она равна нулю.

Из руководителей я был такой один, тем самым привлек к себе внимание. Ну и сам удивился – оказывается, когда от тебя не уходят сотрудники, это странно и необычно.

В сумме я работал руководителем лет 7-10 (точно не знаю, какие периоды сюда включать), но нулевая текучка сохранилась. Никто никогда от меня не уходил, никого никогда я не выгонял. Только набирал.

Нулевая текучка, как показатель, никогда не была моей самоцелью. Но я стараюсь делать так, чтобы вложенные в людей усилия не пропадали даром. Сейчас расскажу примерно, как я руковожу так, что люди не уходят – вдруг что полезное для себя найдете. На полноту раскрытия темы не претендую, т.к. основываюсь только на личном опыте. Вполне возможно, что я всё делаю неправильно.

Меня часто ругают на работе за одно странное качество – иногда слишком долго вожусь с задачей, неважно, менеджерской или программистской, которая кажется нерешаемой. Вроде уже давно пора бросить, перейти к другой, а я всё ковыряюсь и ковыряюсь. Оказывается, всё не так просто.

Читал тут одну чудную книжку, которая всё опять объяснила. Люблю такое – вот ты действуешь определенным образом, это работает, а потом – бац, и находишь научное объяснение.

Короче, оказывается, есть на свете очень полезный навык – решать нерешаемые задачи. Вот когда хрен его знает, как ее решать, возможно ли это в принципе. Все уже давно бросили, объявили задачу нерешаемой, а ты – ковыряешься до упора.

Что будет, если двухмесячного ребенка накормить бигмаком?
Что будет, если тяжелоатлету весом 60 кг на первой неделе тренировок поставить на становую тягу 150 кг?
Что будет, если в мясорубку засунуть парочку гвоздей на 200?
Примерно то же самое, что дать стажеру задачу по доработке PouchDB, чтобы он умел работать с PostgeSQL.

Вот у нас компания приличная, все – друзья, объединенные единой целью, уважаем и ценим друг друга. А на заводах не так.

Если на заводе ты начальник, и тебе не нравится подчиненный, ты можешь сделать так, чтобы он «подавился». Это прям прием такой. Надо дать задачу, с которой человек заведомо не справится в установленные сроки с оговоренными ресурсами.