Друзья, нужен ваш мозг. У меня есть хороший друг, которому, как я считаю, нужна помощь мозгоправа. Но он никогда на это не согласится. Он вообще не считает, что с ним что-то не так. Это у него позиция такая: «я считаю, что со мной всё в порядке».

Однако, иногда в его словах или сообщениях проскакивают неявные сомнения в собственной позиции. Особенно в последние пару лет – не знаю, с чем связано. Возможно, с возрастом (ему 34 года).

Работает он одновременно тимлидом, руководителем отдела и программистом. Эдакий играющий тренер. Он – лучший сотрудник в компании. Лучший руководитель, лучший тимлид, лучший программист. Буквально так – он фигачит код больше всех и лучше всех, при этом успевает натаскивать и вести вперед лучшую команду компании, и, не знаю уж как, но руководит отделом, включающим и эту команду, и две других. Короче, парень в доску свой.

Я сейчас опишу вам его симптомы, которые сумел увидеть (я его знаю 15 лет). Возможно, кто-то из вас даст мне дельный совет. Именно мне, а не ему – он об этой публикации ничего не знает, и делать с собой ничего не будет. А я, возможно, как-то смогу на него повлиять. Для удобства буду называть его Сашей.

Я не тот Пророк, про которого вы, может быть, подумали. Я – тот пророк, которого нет в своем отечестве. В популярную игру «поймай меня, если сможешь» я не играю. Меня не надо ловить, я всегда под рукой. Я всегда занят делом. Не просто работаю, выполняю обязанности и следую указаниям, как большинство, а стараюсь улучшить хоть что-нибудь вокруг себя.

К сожалению, я – человек старой закалки. Мне шестьдесят лет, и я – интеллигент. Сейчас, как и в последние лет сто, это слово звучит либо как ругательство, либо – как оправдание бездействия, слабоволия и инфантильности. Но мне не в чем оправдываться.

Я – один из тех людей, на которых держится наш завод. Но, как следует из первых предложений моего рассказа, до этого факта никому нет дела. Точнее, не было. На днях в наших краях появился некий Король (своего имени он так и не назвал, и общаться было весьма неудобно). Вчера он пришел ко мне. Мы долго разговаривали – если честно, я не ждал, что этот молодой человек окажется настолько образованным, интересным и глубоким человеком. Он и объяснил мне, что я – Пророк.

Ничего неохота. Достали эти задачи и проекты. Эта долбаная работа. Эта чертова мотивация. Эти не нужные мне цели. Эти бессмысленные организационные изменения. Эти попытки руководителей меня замотивировать. Эти угрозы, увещевания, взятие «на слабо», рассказы об историях успеха, «а вот я, когда был таким, как ты», фразы из книжек по мотивации. Эта «команда», которая обсуждает каждого, кто ушел покурить. Эти коллеги из других «команд», ненавидящие, презирающие или игнорирующие и меня, и нашу, и свою «команду».

Никто и ничто не умеет меня мотивировать. Хуже всего, что при этом – пытается. Ваши попытки – жалкие, смешные, отвратительные. Потому что вы сами – такие же, как я. Вы не понимаете, зачем пришли сюда. Вам так же омерзительна эта работа, эти цели, задачи и проекты. Еще больше вам претит необходимость мотивировать меня. Вас буквально воротит от этой обязанности, что отлично выражается в ваших убогих попытках, разговорах и «координации задач».

Сядьте, отдохните, и успокойтесь. Не надо меня мотивировать. В первом абзаце я пошутил. Я всё умею делать сам. Не мешайте только.

У любого сотрудника есть долги. Как правило, чем выше должность, тем больше этот багаж. Речь, конечно, не о долгах по кредитам, а о невыполненных задачах, обязательствах, проектах, обещаниях и т.д.

Некоторые даже считают, что чем выше долги, тем лучше. Как-то встречал в вакансии Студии Артемия Лебедева такую фразу (не дословно) – не стоит к нам приходить, если вы можете передать дела на старом месте меньше, чем за полгода. Вроде как, большие долги – это повод для гордости.

Мне такое, к сожалению, не подходит. Я долги не люблю. И достаточно давно заприметил несколько методов, позволяющих от них либо избавляться, либо откладывать выплаты без накопления процентов.

Несколько лет испытывал методы сам, и наблюдал, как подобную практику нарабатывают другие – осознанно, или неосознанно. Общее название – Индульгенция.

Меня называют Король. Если пользоваться привычными вам ярлыками, то я – консультант. Точнее, владелец консалтинговой компании нового образца. Я придумал схему, при которой моя компания гарантированно зарабатывает очень приличные деньги, при этом, как ни странно, принося пользу клиенту.

Как думаете, в чем суть моей бизнес-схемы? Никогда не угадаете. Я продаю заводам их собственных программистов, и их собственную автоматизацию. В разы дороже, разумеется.

– Тихо! Тихо! – кричала председатель, бегая вдоль узкой, разбитой, но асфальтированной центральной улицы села Макарово. – Да уймитесь же вы! Михалыч приехал!

Но толпа продолжала галдеть. В селе редко случались массовые собрания, и народ по ним откровенно соскучился. Даже День Села, раньше проводившийся с таким размахом, давно канул в лету. Хотя, можно ли назвать «с размахом» мероприятие в деревне с одной тысячей жителей?

Внезапно, на дороге около толпы резко затормозил К-700, знаменитый когда-то, желтый «Кировец», с колесами в человеческий рост. Так резко, что неуверенно качнулся на могучих передних рессорах, клюнув носом. Дверь кабины открылась, и в ней показался невысокий старичок, в сером пиджачке, удобных тренировочных штанах с тремя полосками по бокам, галошах с шерстяной подкладкой и старой и замасленной фуражке. Впалые щеки, покрытые седой щетиной, кустистые брови свисают над глазами, но взгляд слегка прищуренных глаз – твердый и уверенный.

— Нашел Зину-то? – крикнул басовитый голос из толпы.

— Ага. – повернулся и крикнул дед, уже спускаясь по лестнице. – Щас всё расскажу, дайте отдышаться, Колюня под пятьдесят гнал.

— Так я это… — тот самый Колюня, тракторист, высунулся из кабины с противоположной стороны. – Народ-то собрался уже, того и гляди в город двинут, жди беды тогда…

Поймай меня, если сможешь. Так они говорят друг другу. Директоры ловят своих заместителей, те – рядовых сотрудников, друг друга, но никто никого поймать не может. Да они и не стараются. Для них главное – игра, процесс. Ради этой игры они и ходят на работу. Они никогда не выиграют. Выиграю я.

Точнее, я уже выиграл. И продолжаю выигрывать. И буду выигрывать дальше. Я создал уникальную бизнес-схему, тончайший механизм, который работает, как часы. Что важно – выигрываю не только я – побеждают все. Да, мне это удалось. Я – Король.

Это – самая полезная статья из всех, что вы читали. Потому что она о пользе и ее получении.

На ее написание меня натолкнуло общение с многоуважаемым модератором одной из площадок, где я публикуюсь. А до нее – почти каждый комментарий, который вы оставляете к моим статьям. А между делом – почти все, что я вижу на работе каждый день. А до текущей работы – предыдущая, а до нее – еще одна, и так до той самой точки, в которой я понял, что есть польза и как ее извлекать.

Первое и главное

«Поймай меня, если сможешь». Так называется фильм Стивена Спилберга. Я смотрел, интересно. Но не правда, хоть и основано на реальных событиях.

В действительности, «поймай меня, если сможешь» — это такая игра. Я вижу эту игру каждый день, и даже участвую в ней. И чувствую себя примерно так же, как герой фильма Спилберга – тот, которого Том Хэнкс играет. Я чувствую себя идиотом. Беспомощным идиотом, которого обманывают, глядя в глаза, каждый день. У меня есть власть, но все, что я могу с ее помощью сделать – уволить. Хотя, и это не помогает – приходит новый сотрудник, и игра начинается снова.

Слышали, наверное, такое красивое высказывание: если вы пригласили на работу квалифицированного специалиста, то надо делать то, что он говорит, а не говорить ему, что делать. А вы пробовали делать то, что говорят эти квалифицированные специалисты? Я пробовал. И скажу прямо: это полная чушь.

Есть такая полезная задача — разработка систем мотивации. Я долго наблюдал за несчастными HR, которые создавали системы KPI, материальную и нематериальную мотивацию, силились поднять корпоративный дух. Мои наблюдения всегда показывали одно и то же — HR в этой работе чего-то не хватает. Вроде слова правильные говорят, и философия под их расчетами правильная лежит, но созданные ими системы мотивации не выдерживают никакой критики.

Почему-то всегда результатом становятся не связанные друг с другом показатели, большинство из которых не измеряются. Следом запускается проект по автоматизации расчета этих показателей, а к моменту его завершения показатели устаревают, потому что бизнес понимает, что хочет от людей совсем не того, к чему ведут эти показатели.

А если вспомнить о том, что бизнес далеко не всегда может нормально выразить словами, чего хочет от конкретной должности, то становится совсем грустно. И ладно, если именно выразить не может — иногда ведь и не понимает. Точнее, не понимает конкретный представитель этого бизнеса, заказывающий систему мотивации.

Итогом почти всегда является «какая-нибудь» система мотивации, которая хоть что-то считает и дает хоть какое-то представление об эффективности работы людей. Но главная беда — система мотивации не приносит пользы бизнесу, потому что оценивает людей по критериям, ему не выгодным.

Людям такая система мотивации тоже не приносит пользы, т.к. не дает возможности заработать больше денег, принося пользу бизнесу.

В итоге я пришел к выводу, что разработка систем мотивации — больше инженерная задача, чем гуманитарная (да простят меня милые и добрые HR). Как ни крути, система мотивации — это система показателей. Показатели — это измерение, управление границами, согласованность целей и возможностей, четкая взаимосвязь с бизнес-процессом, правильная автоматизация. Все перечисленное — инженерные задачи.

Мир может многому научиться у программистов. Он и так учится, только не тому и не так. Например, взял процессы и алгоритмы, но не заметил такого подхода, как асинхронность.

Любому программисту понятно, что такое синхронность и асинхронность. Вот насколько это понятно программисту, настолько это непонятно и обычным разработчикам процессов.

Синхронные действия процесса – те, которые выполняются в основном потоке, в рамках одного экземпляра процесса. Ключевое отличие синхронного режима: следующее действие начинается только тогда, когда завершено предыдущее. Соответственно, пока одно действие не завершено, процесс стоит колом.

Асинхронные действия – те, которые выполняются параллельно основному потоку, либо в том же экземпляре процесса, либо вообще в другом процессе. Ключевое отличие асинхронного режима: параллельное выполнение двух и более ветвей процесса.

Синхронные процессы, как и программы, писать и отлаживать намного проще, поэтому такой подход к конструированию процесса очень сильно распространен. С асинхронностью надо много возиться, особенно – с обозначением точек перехода в параллельное выполнение и возврата обратно, в русло основного процесса. В жизни ведь нет промисов.

На что вы готовы за айфон? Знаю, вы – отличный специалист, с хорошей зарплатой, уважающий себя и, возможно, не уважающий продукцию Apple вовсе. Вы можете купить айфон с одной зарплаты, и даже не заметить ущерба.

А если на вашей работе начнут давать айфон каждый месяц за… Ну, за что-нибудь? Не за основную работу, а за, скажем так, активное участие в жизни компании. Попробуете?
Мы попробовали. Получилось прикольно.

«Наш главный актив — люди». Эта хрень написана, наверное, на сайте каждой компании. Только почему-то этот актив используется только… Стоп, дальше не важно. Только используется.

Стоит за станком, сидит за компьютером, лежит под машиной. Желательно – молча. А что будет, если рот раскроет? Ну, в лучшем случае – ничего. Если выскажет какую-нибудь идею об улучшениях, что произойдет? Ну, сами знаете эту старую поговорку. Поэтому и молчит.


При этом, почти на каждом предприятии есть некий механизм сбора этих самых идей и предложений. Примерно как это было в «Корпоративной шизофрении» и «Корпоративном синдроме». Ящик какой-нибудь, электронный или физический, снабженный формализованной процедурой приема, обработки и, конечно, утилизации предложений сотрудников.

Не знаю, как вы, а я люблю учиться у людей. Не только у тех, про которых пишут в книжках. И не столько у тех, которые эти книжки пишут. У живых людей, работающих рядом со мной.

Прелесть в том, что живые люди сами не пытаются тебя учить. Не проводят семинаров, тренингов, не берут с тебя денег. Они просто делают свою работу, как умеют. Что-то у них получается, бывают и провалы, и срывы, и ругань с матами. Но у каждого можно чему-то научиться, даже если в целом о человеке мнение складывается негативное.

Доводилось мне работать с одной девушкой – самым лучшим руководителем проектов из тех, что я видел. Вообще, отношения у нас с ней всегда были натянутыми, порой переходя в открытую вражду. Несколько месяцев она была моей начальницей – видимо, поэтому я ее очень долго недолюбливал. В последний год моей работы в той компании случилось так, что она стала моей подчиненной, тоже на несколько месяцев.

Несколько лет мы сидели в одном кабинете, и я имел удовольствие наблюдать за ее проектами, эволюцией методов и ростом менеджерских компетенций. Она, скорее всего, не знала, что я наблюдаю и учусь. Хотя, кто их разберет, этих женщин – может, это она была Макиавелли, а не я.

В комментариях велели картинку для привлечения внимания вставить. Исполняю.



Сейчас она работает директором проектного департамента одного из крупнейших и известнейших предприятий Челябинска. А я сижу и пишу про нее статью.

— Ну что, как дела?
— Нормально. – отвечаю я.
Как же, нормально. Нормально было, пока ты не приперся. Ты всегда выбираешь очень неудачный момент. За это я тебя, сволочь, и ненавижу.
— Как статья? – с ехидством спросил ты.
— Нормально. – не хочу, если честно, в подробности вдаваться.
— Точно нормально?
— Точно.
— А чего тогда у нее такой рейтинг низкий?
— Не пошла.
— Опять?
— Опять.
— Так может, того?
— Чего того?
— Ну, сам знаешь…
— Нет.
Достаю сигарету, закуриваю. Собака рыщет в траве, чего-то ищет. Никогда не понимал, чего она там находит. Иногда в траве валяются дохлые птицы, но сейчас трава редкая, и на полянке точно ничего нет. За чистотой я слежу.
— Почему нет-то? Может, будешь честным с собой? – продолжаешь ты с серьезным лицом. – Статьи твои – говно, и никому не нужны. Это – реальность. Тебя все ненавидят. Ты просто графоман. Признай это.

Случалось ли вам видеть автоматизацию производственного предприятия, выполненную за 2 месяца? Или, может быть, доводилось делать такую автоматизацию? Я уверен, таких примеров много. У меня тоже есть – кидаю в копилку.

Сразу скажу, чтобы у вас не было предвзятости при прочтении (моя статья, да без предвзятости при прочтении – ха-ха-ха) – столь короткий срок обусловлен не тем, что автоматизацию делали мы со Стасом. И не в платформе дело (да, это 1С – на чем еще автоматизировать производство в нашей стране?). Дело в другом. Возможно, кому-то этот опыт пригодится, если получится создать аналогичные условия и сделать проект-рекорд.

Мне этот опыт, честно говоря, не пригодился. Я больше никогда в жизни не делал автоматизацию так быстро. Стас – тоже не делал. Ну всё, погнали.

Наш мир устроен очень странно. И чем дальше, тем становится страннее. И хрен поймешь, в чем дело.

Вот есть на свете инженеры и программисты. Иногда в одном лице. Люди, понимающие, что такое алгоритм. Более того – люди, создающие эти алгоритмы. Прекрасно знающие, что созданный алгоритм подходит для решения одной задачи, но не годится для другой. Понимающие, что если алгоритм чуть изменить, то он сможет решать смежные задачи. Не стесняющиеся выкинуть половину чужого алгоритма, чтобы он лучше решал текущую задачу.
Программисты создают решение под задачу, или под класс задач. В этом суть профессии. Там, где это возможно, используют готовые куски своего или чужого кода. И всё у всех хорошо.

Но, как только дело доходит до создания алгоритмов за пределами компьютера, программисты вдруг теряют голову. Я не говорю о рисовании схем алгоритмов на бумаге, как это было на экзамене в универе – тут любой из нас справится.

Я говорю о «внедрении методик», «работе по фреймворку», «обязательном использовании всех артефактов». О сектах, короче.

Матрица Эйзенхауэра – очень известный метод определения приоритетов. Например, в знаменитой книге Стивена Кови «Семь навыков высокоэффективных людей» матрице посвящена целая глава.

Матрица – это инструмент расстановки приоритетов задач. Придумал ее, говорят, 34-й президент США Дуайт Эйзенхауэр. Определять приоритеты с помощью матрицы просто и эффективно.

Насколько он известен, настолько же и не распространен в нашей среде, касалось бы это работы или жизни. Выглядит матрица Эйзенхауэра так:



Любая задача, которую надо сделать, попадает в один из четырех квадрантов матрицы. Выполнять следует в порядке сверху вниз, слева направо. Сначала – срочные и важные, потом – срочные и не важные, дальше не срочные и важные, и, наконец, не срочные и не важные.

Ключевая проблема, с которой сталкиваются люди при работе с матрицей Эйзенхауэра, это классификация задач по срочности и важности. А если точнее, то главная беда – понять, что вообще такое срочность и важность. Так и не разобравшись, люди бросают матрицу, поигравшись день или два. Попробуем разобраться.

Здравствуй, дорогая. У меня плохие новости. К сожалению, меня опять уволили. Знаю, ты будешь ругаться – скажешь, что не меня уволили, а я сам – убогий и беспросветный мудак, но на этот раз дело не во мне.

Во всем виноват сука-программист. Всё из-за него. Сейчас я тебе все расскажу.

Ты – программист. Я – эффективный менеджер. Ну, ты так считаешь. Может, даже статью про меня напишешь, наберешь кучу плюсов – тема-то благодатная. В статье обязательно слово «эффективный» в кавычки поставишь.

Я уже не работаю в вашей компании. Решил рассказать тебе, как всё было на самом деле. Скоро эта история тебе аукнется, что меня очень расстраивает, но будет лучше, если ты обо всём узнаешь от меня.