По многочисленным просьбам — продолжение книги «Проще, чем кажется». Оказывается, с момента последней публикации прошел почти год. Чтобы вам не перечитывать прошлые главы, я сделал эту главу-связку, которая и сюжет продолжает, и помогает быстро вспомнить краткое содержание предыдущих частей.

Сергей лежал на полу и смотрел в потолок. Собирался провести так минут пять, но прошел уже час. Чем дальше, тем меньше хотелось подниматься.

Таня вальяжно развалилась на диване, с ноутбуком на коленях. На мужа не обращала никакого внимания, слышались лишь клики мышкой. Короткий, звонкий щелчок – левая кнопка. Глухой, подлиннее – щелчок колесиком. Интернет.

Можно ли не заметить мужа, битый час лежащего под ногами? Маловероятно. Хотя бы боковое зрение должно фиксировать какие-то отклонения от привычной картинки. Значит, намеренно игнорирует. Интересно, долго ли выдержит?

Сергей тяжело и протяжно вздохнул. Картинно прикрыл ладонью глаза и издал тихий стон. Чуть приподнял пальцы, глянул на Таню – никакой реакции.

— Тань… — протянул Сергей, по-прежнему держа ладонь на глазах.

— Наревелся? – оторвалась жена от компьютера. – Ну давай, развешивай свои сопли.

По многочисленным просьбам читателей рассказываю, что входило в состав проекта по увеличению прибыли, упомянутого в «Корпоративном слоне».

В рамках проекта было разработано и внедрено несколько решений, организационно-технических. Под каждым решением лежала некая концепция, принцип, методика. К сожалению, или к счастью, глядя только на концепцию, или только на техническое решение, или – лишь на организационные меры, можно составить неверное представление о сути проекта.

Всё бы ничего, но в таком случае проект не удастся воспроизвести – ну, мало ли, вдруг у вас такое желание возникнет. Воспроизведется только та часть, которую удалось, а точнее – захотелось понять. Ту, которая прошла по уже сформированным нейронным связям. Например, если вы – программист, каких мало, то легко поймете техническую составляющую – с ней даже стажер справится. Если вы – менеджер, то сможете за один день внедрить предложенную систему контроля, потому что она проста, как в носу поковыряться. Ну а если вы – философ, любитель поумствовать, то поймете предпосылки и основную суть, но не сможете ее реализовать на практике.

Итак, концепция номер один: видя деньги.

Как тебе твой начальник? Что о нём думаешь? Душка и лапочка? Самодур? Настоящий лидер? Задрот конченный? Дебил рукожопый? О Боже, какой мужчина?

Я тут посчитал – у меня в жизни было двадцать начальников. Среди них были руководители отделов, заместители директора, генеральные директора, собственники бизнеса. Каждому, естественно, можно подобрать какое-то определение, не всегда цензурное. Некоторые ушли в гору, кто-то скатился вниз. Кто-то, возможно, в тюрьме сидит.

Из этих двадцати людей я искренне благодарен не всем. Только тринадцати. Потому что они – Козлы. Именно так, с большой буквы.

— Так, что у нас? – спросил Евгений Викторович. – Светлана Владимировна, какая повестка? Я за время отпуска, наверное, сильно от дел отстал?

— Не сказать, что прям сильно. Основное вы знаете. Сейчас всё по протоколу, коллеги делают короткие доклады о состоянии дел, задают друг другу вопросы, я ставлю поручения. Всё, как обычно.

— Серьезно? – широко улыбнулся собственник. – А главную новость не будем обсуждать?

— Зачем? – как ни в чем не бывало, пожала плечами директор. – Всё давно уже обсудили, все в курсе. Вы – в том числе.

— Как зачем? – Курчатов вскинул брови. – Не, может я чего не понимаю, конечно, но за пятнадцать лет существования компании я не припомню, чтобы прибыль выросла за один месяц в полтора раза.

Как я всё это ненавижу. Работу, начальника, программирование, среду разработки, задачи, систему, в которую они записаны, подчиненных с их соплями, цели, электронную почту, интернет, социальные сети, где все поразительно успешны, показушную любовь к компании, лозунги, собрания, коридоры, туалеты, лица, рожи, дресс-код, планирование. Я ненавижу всё, что происходит на работе.

Я выгорел. Давно. Еще толком не начав работать, где-то через год после института, я уже ненавидел всё, что меня окружает в этом чертовом офисе. Я приходил на работу, чтобы ненавидеть. Меня терпели, потому что за первый год я показал впечатляющий рост. Со мной возились, как с младенцем. Меня пытались замотивировать, понять, раззадорить, научить, направить. А я всё больше ненавидел.

Примерно год назад я твердо решил спасти мир. Теми средствами и навыками, которые у меня есть. Надо сказать, наборчик весьма скудный: программист, менеджер, графоман и хороший человек.

В нашем мире полно проблем, и мне надо было что-то выбрать. Подумывал о политике, даже поучаствовал в «Лидерах России», чтобы попасть сразу на высокую позицию. Прошел в полуфинал, но поленился ехать в Екатеринбург на очный конкурс. Долго пытался из программистов сделать бизнес-программистов, но они не верили и не хотели, поэтому первым и единственным представителем этой профессии остаюсь я один. Бизнес-программисты должны были экономику спасти.

В итоге, совершенно случайно, ко мне пришла, наконец, нормальная идея. Я спасу мир от очень распространенной и чрезвычайно гадкой проблемы – избыточного веса. Собственно, вся подготовительная работа закончена, и результаты превзошли самые смелые мои ожидания. Пора приступать к масштабированию. Эта публикация – первый шаг.

Мне в жизни очень не повезло. Всю жизнь меня окружают люди, которые занимаются чем-то настоящим. А я, как нетрудно догадаться – представитель двух самых бессмысленных, надуманных и ненастоящих профессий, которые только можно придумать – программист и менеджер.

Моя сестра – учитель в школе. Плюс, разумеется, классный руководитель. Другая моя сестра – врач. Ее муж, естественно, тоже. Мой отец – строитель. Настоящий, который строит своими собственными руками. Даже сейчас, в свои 70 лет.

А я? А я – программист. Делаю вид, что помогаю всяким бизнесам. Бизнесы делают вид, что я им и правда помогаю. Еще бизнес делает вид, что бизнес – это люди. Помогая бизнесу, я помогаю людям. Не, вообще, это, конечно, люди. Только их можно по пальцам перечислить. Ну, тех, кому я помогаю, когда снижаются издержки, растёт прибыль и сокращается персонал.

Директор молча шелестел бумажками, словно что-то искал. Сергей безучастно смотрел на него, чуть прищурив глаза, и думал лишь о том, чтобы этот бессмысленный разговор побыстрее закончился. Странную традицию собеседований при увольнении придумали эйчары, подсмотрев в рамках модного нынче бенчмаркинга такой приём у какой-то особо эффективной, по их мнению, компании. Расчет уже был получен, немногочисленные вещи – кружка, эспандер и чётки – давно лежали в машине. Оставалось только поговорить с директором. Чего он там ищет?

Наконец, лицо директора осветилось легкой улыбкой. Видимо, он нашел, что искал – имя человека, с которым собирался беседовать.

— Итак, Сергей. – сложив руки на стол, обратился директор к программисту. – Я не отниму у вас много времени. Собственно, в вашем случае всё понятно.

Сергей утвердительно кивнул. Он не понимал, что именно в его случае понятно, а что бывает не понятно, но не хотелось углубляться в дискуссию, расковыривать старые обиды и размазывать сопли.

— Я задам стандартный вопрос – что, по-вашему мнению, можно улучшить в нашей компании?

— Ничего. – пожал плечами Сергей. – В вашей компании всё прекрасно. Удачи вам, счастливо оставаться, ну и так далее.

— Как в песне?

— Как в песне. – улыбнулся Сергей, удивленный познаниями директора в современной музыке.

— Вы ему не говорили?

— А что я могла сказать?! – всплеснула руками Татьяна, искренне возмущаясь. – Как будто я что-то знаю про этот ваш дурацкий квест!

— Почему дурацкий? – Сергей не менее искренно удивился.

— Потому что мы так никогда не найдем себе нового ИТ-директора! – Татьяна, по обыкновению, начала краснеть от возмущения. – Вы как ушли на повышение, так и спускаете на тормозах всех кандидатов!

— А вас это почему беспокоит?

— Я директор по персоналу, вот почему!

— Погодите… Я понял! – Сергей заулыбался, как ребенок. – У вас премия горит, так? Точно, скоро ведь конец года, KPI считать будут, а у вас одна из ключевых позиций пустует – ИТ-директор.

Татьяна, явно испытывая смесь как минимум двух чувств, выполнила какое-то успокаивающее упражнение – глубоко вдохнула, задержала воздух в легких на несколько секунд, но, почувствовав, что от недостатка воздуха начала краснеть еще сильнее, шумно выдохнула. Сергей, как мог, сгонял улыбку с лица, наблюдая за дыхательными упражнениями.

— Сергей… — начала было Татьяна.

— Ладно, будет вам ИТ-директор. – серьезно произнес Сергей. – Кандидат приличный?

— Да. – в голосе Татьяны зазвучали нотки надежды. – Вот, я резюме принесла!

Друзья, нужен ваш мозг. У меня есть хороший друг, которому, как я считаю, нужна помощь мозгоправа. Но он никогда на это не согласится. Он вообще не считает, что с ним что-то не так. Это у него позиция такая: «я считаю, что со мной всё в порядке».

Однако, иногда в его словах или сообщениях проскакивают неявные сомнения в собственной позиции. Особенно в последние пару лет – не знаю, с чем связано. Возможно, с возрастом (ему 34 года).

Работает он одновременно тимлидом, руководителем отдела и программистом. Эдакий играющий тренер. Он – лучший сотрудник в компании. Лучший руководитель, лучший тимлид, лучший программист. Буквально так – он фигачит код больше всех и лучше всех, при этом успевает натаскивать и вести вперед лучшую команду компании, и, не знаю уж как, но руководит отделом, включающим и эту команду, и две других. Короче, парень в доску свой.

Я сейчас опишу вам его симптомы, которые сумел увидеть (я его знаю 15 лет). Возможно, кто-то из вас даст мне дельный совет. Именно мне, а не ему – он об этой публикации ничего не знает, и делать с собой ничего не будет. А я, возможно, как-то смогу на него повлиять. Для удобства буду называть его Сашей.

Я не тот Пророк, про которого вы, может быть, подумали. Я – тот пророк, которого нет в своем отечестве. В популярную игру «поймай меня, если сможешь» я не играю. Меня не надо ловить, я всегда под рукой. Я всегда занят делом. Не просто работаю, выполняю обязанности и следую указаниям, как большинство, а стараюсь улучшить хоть что-нибудь вокруг себя.

К сожалению, я – человек старой закалки. Мне шестьдесят лет, и я – интеллигент. Сейчас, как и в последние лет сто, это слово звучит либо как ругательство, либо – как оправдание бездействия, слабоволия и инфантильности. Но мне не в чем оправдываться.

Я – один из тех людей, на которых держится наш завод. Но, как следует из первых предложений моего рассказа, до этого факта никому нет дела. Точнее, не было. На днях в наших краях появился некий Король (своего имени он так и не назвал, и общаться было весьма неудобно). Вчера он пришел ко мне. Мы долго разговаривали – если честно, я не ждал, что этот молодой человек окажется настолько образованным, интересным и глубоким человеком. Он и объяснил мне, что я – Пророк.

Ничего неохота. Достали эти задачи и проекты. Эта долбаная работа. Эта чертова мотивация. Эти не нужные мне цели. Эти бессмысленные организационные изменения. Эти попытки руководителей меня замотивировать. Эти угрозы, увещевания, взятие «на слабо», рассказы об историях успеха, «а вот я, когда был таким, как ты», фразы из книжек по мотивации. Эта «команда», которая обсуждает каждого, кто ушел покурить. Эти коллеги из других «команд», ненавидящие, презирающие или игнорирующие и меня, и нашу, и свою «команду».

Никто и ничто не умеет меня мотивировать. Хуже всего, что при этом – пытается. Ваши попытки – жалкие, смешные, отвратительные. Потому что вы сами – такие же, как я. Вы не понимаете, зачем пришли сюда. Вам так же омерзительна эта работа, эти цели, задачи и проекты. Еще больше вам претит необходимость мотивировать меня. Вас буквально воротит от этой обязанности, что отлично выражается в ваших убогих попытках, разговорах и «координации задач».

Сядьте, отдохните, и успокойтесь. Не надо меня мотивировать. В первом абзаце я пошутил. Я всё умею делать сам. Не мешайте только.

У любого сотрудника есть долги. Как правило, чем выше должность, тем больше этот багаж. Речь, конечно, не о долгах по кредитам, а о невыполненных задачах, обязательствах, проектах, обещаниях и т.д.

Некоторые даже считают, что чем выше долги, тем лучше. Как-то встречал в вакансии Студии Артемия Лебедева такую фразу (не дословно) – не стоит к нам приходить, если вы можете передать дела на старом месте меньше, чем за полгода. Вроде как, большие долги – это повод для гордости.

Мне такое, к сожалению, не подходит. Я долги не люблю. И достаточно давно заприметил несколько методов, позволяющих от них либо избавляться, либо откладывать выплаты без накопления процентов.

Несколько лет испытывал методы сам, и наблюдал, как подобную практику нарабатывают другие – осознанно, или неосознанно. Общее название – Индульгенция.

Меня называют Король. Если пользоваться привычными вам ярлыками, то я – консультант. Точнее, владелец консалтинговой компании нового образца. Я придумал схему, при которой моя компания гарантированно зарабатывает очень приличные деньги, при этом, как ни странно, принося пользу клиенту.

Как думаете, в чем суть моей бизнес-схемы? Никогда не угадаете. Я продаю заводам их собственных программистов, и их собственную автоматизацию. В разы дороже, разумеется.

– Тихо! Тихо! – кричала председатель, бегая вдоль узкой, разбитой, но асфальтированной центральной улицы села Макарово. – Да уймитесь же вы! Михалыч приехал!

Но толпа продолжала галдеть. В селе редко случались массовые собрания, и народ по ним откровенно соскучился. Даже День Села, раньше проводившийся с таким размахом, давно канул в лету. Хотя, можно ли назвать «с размахом» мероприятие в деревне с одной тысячей жителей?

Внезапно, на дороге около толпы резко затормозил К-700, знаменитый когда-то, желтый «Кировец», с колесами в человеческий рост. Так резко, что неуверенно качнулся на могучих передних рессорах, клюнув носом. Дверь кабины открылась, и в ней показался невысокий старичок, в сером пиджачке, удобных тренировочных штанах с тремя полосками по бокам, галошах с шерстяной подкладкой и старой и замасленной фуражке. Впалые щеки, покрытые седой щетиной, кустистые брови свисают над глазами, но взгляд слегка прищуренных глаз – твердый и уверенный.

— Нашел Зину-то? – крикнул басовитый голос из толпы.

— Ага. – повернулся и крикнул дед, уже спускаясь по лестнице. – Щас всё расскажу, дайте отдышаться, Колюня под пятьдесят гнал.

— Так я это… — тот самый Колюня, тракторист, высунулся из кабины с противоположной стороны. – Народ-то собрался уже, того и гляди в город двинут, жди беды тогда…

Поймай меня, если сможешь. Так они говорят друг другу. Директоры ловят своих заместителей, те – рядовых сотрудников, друг друга, но никто никого поймать не может. Да они и не стараются. Для них главное – игра, процесс. Ради этой игры они и ходят на работу. Они никогда не выиграют. Выиграю я.

Точнее, я уже выиграл. И продолжаю выигрывать. И буду выигрывать дальше. Я создал уникальную бизнес-схему, тончайший механизм, который работает, как часы. Что важно – выигрываю не только я – побеждают все. Да, мне это удалось. Я – Король.

Это – самая полезная статья из всех, что вы читали. Потому что она о пользе и ее получении.

На ее написание меня натолкнуло общение с многоуважаемым модератором одной из площадок, где я публикуюсь. А до нее – почти каждый комментарий, который вы оставляете к моим статьям. А между делом – почти все, что я вижу на работе каждый день. А до текущей работы – предыдущая, а до нее – еще одна, и так до той самой точки, в которой я понял, что есть польза и как ее извлекать.

Первое и главное

«Поймай меня, если сможешь». Так называется фильм Стивена Спилберга. Я смотрел, интересно. Но не правда, хоть и основано на реальных событиях.

В действительности, «поймай меня, если сможешь» — это такая игра. Я вижу эту игру каждый день, и даже участвую в ней. И чувствую себя примерно так же, как герой фильма Спилберга – тот, которого Том Хэнкс играет. Я чувствую себя идиотом. Беспомощным идиотом, которого обманывают, глядя в глаза, каждый день. У меня есть власть, но все, что я могу с ее помощью сделать – уволить. Хотя, и это не помогает – приходит новый сотрудник, и игра начинается снова.

Слышали, наверное, такое красивое высказывание: если вы пригласили на работу квалифицированного специалиста, то надо делать то, что он говорит, а не говорить ему, что делать. А вы пробовали делать то, что говорят эти квалифицированные специалисты? Я пробовал. И скажу прямо: это полная чушь.

Есть такая полезная задача — разработка систем мотивации. Я долго наблюдал за несчастными HR, которые создавали системы KPI, материальную и нематериальную мотивацию, силились поднять корпоративный дух. Мои наблюдения всегда показывали одно и то же — HR в этой работе чего-то не хватает. Вроде слова правильные говорят, и философия под их расчетами правильная лежит, но созданные ими системы мотивации не выдерживают никакой критики.

Почему-то всегда результатом становятся не связанные друг с другом показатели, большинство из которых не измеряются. Следом запускается проект по автоматизации расчета этих показателей, а к моменту его завершения показатели устаревают, потому что бизнес понимает, что хочет от людей совсем не того, к чему ведут эти показатели.

А если вспомнить о том, что бизнес далеко не всегда может нормально выразить словами, чего хочет от конкретной должности, то становится совсем грустно. И ладно, если именно выразить не может — иногда ведь и не понимает. Точнее, не понимает конкретный представитель этого бизнеса, заказывающий систему мотивации.

Итогом почти всегда является «какая-нибудь» система мотивации, которая хоть что-то считает и дает хоть какое-то представление об эффективности работы людей. Но главная беда — система мотивации не приносит пользы бизнесу, потому что оценивает людей по критериям, ему не выгодным.

Людям такая система мотивации тоже не приносит пользы, т.к. не дает возможности заработать больше денег, принося пользу бизнесу.

В итоге я пришел к выводу, что разработка систем мотивации — больше инженерная задача, чем гуманитарная (да простят меня милые и добрые HR). Как ни крути, система мотивации — это система показателей. Показатели — это измерение, управление границами, согласованность целей и возможностей, четкая взаимосвязь с бизнес-процессом, правильная автоматизация. Все перечисленное — инженерные задачи.

Мир может многому научиться у программистов. Он и так учится, только не тому и не так. Например, взял процессы и алгоритмы, но не заметил такого подхода, как асинхронность.

Любому программисту понятно, что такое синхронность и асинхронность. Вот насколько это понятно программисту, настолько это непонятно и обычным разработчикам процессов.

Синхронные действия процесса – те, которые выполняются в основном потоке, в рамках одного экземпляра процесса. Ключевое отличие синхронного режима: следующее действие начинается только тогда, когда завершено предыдущее. Соответственно, пока одно действие не завершено, процесс стоит колом.

Асинхронные действия – те, которые выполняются параллельно основному потоку, либо в том же экземпляре процесса, либо вообще в другом процессе. Ключевое отличие асинхронного режима: параллельное выполнение двух и более ветвей процесса.

Синхронные процессы, как и программы, писать и отлаживать намного проще, поэтому такой подход к конструированию процесса очень сильно распространен. С асинхронностью надо много возиться, особенно – с обозначением точек перехода в параллельное выполнение и возврата обратно, в русло основного процесса. В жизни ведь нет промисов.