– Да вы достали меня со своим качеством! – кричал Николай. – Вы – служба качества, вот вы и занимайтесь своими прямыми обязанностями! А я буду детали точить!

– Каждый точит, как хочет? – пространно спросил Сергей, глядя в стол. Потом чуть встрепенулся, поднял глаза и продолжил. – Песня такая есть – по ночам в тиши, точу карандаши, пусть твердят что точит каждый в девятнадцать лет.

– А ты кто такой вообще? – довольно борзо, но с некоторой опаской спросил Николай.

Производство, которым руководил Николай, было приобретено компанией «Куб» не далее, как две недели назад, и его территориальная удалённость не позволила быстро разобраться в должностях, влиянии и интригах королевского двора.

– А я, Коля, тот, кто тебя будет жизни учить. – хрипловатым басом сказал Сергей. – Сколько я зарезал, сколько перерезал, сколько душ я загубил…

Вспомним, что такое автоматизация. Возьмем, например, определение из Википедии.

Автоматизация — одно из направлений научно-технического прогресса, использующее саморегулирующие технические средства и математические методы с целью освобождения человека от участия в процессах получения, преобразования, передачи и использования энергии, материалов, изделий или информации, либо существенного уменьшения степени этого участия или трудоёмкости выполняемых операций.

Ключевую фразу я выделил жирным шрифтом. Проще говоря, автоматизация нужна для того, чтобы освободить человека от каких-то обязанностей. Что это такое – освобождение человека от обязанностей? Вы ведь слышали фразу «освобожден от исполнения обязанностей»? Это – увольнение.

Если вы занимаетесь автоматизацией, то скажите честно – много ли людей были освобождены от обязанностей благодаря вашей работе? Только здесь важны факты, а не домыслы.

Программисты любят рисовать отчеты-портянки. Если нужен отчет по продажам – вывалят всю таблицу продаж, с контрагентами, номенклатурой, организациями, договорами, суммами и количествами.

Все бы ничего, только с помощью такого отчета сложно управлять. Анализировать – можно, если есть куча свободного времени. А у кого есть куча свободного времени? У аналитика есть, например. Ладно, если он по должности аналитик. Есть ведь по призванию души аналитики. Должность у него, например, менеджер по продажам, но продавать он не хочет или не умеет, а вот в цифрах ковыряться – милое дело.

У руководителя времени на ковыряние в отчете, увы, нет. По крайней мере, в рамках регулярного менеджмента. Ему нужна короткая, емкая информация, отвечающая на простой вопрос: как идут дела? Или по-другому: у нас все хорошо?

Как на такой вопрос ответить с помощью портянки? Да никак. Портянка как бы говорит руководителю: ты хотел информацию? Ну вот она. ВСЯ! Давай, разбирайся, и ищи ответ на свой вопрос.

— Этот вопрос предлагаю обсудить отдельно. – сказал Евгений Викторович.

Внезапно, в дальнем конце стола послышалось странное шуршание. Все обернулись на звук и улыбнулись.

— Ну чего ты свинью несчастную мучаешь! – возмутилась Марина. — Оставь ее бедную задницу в покое!

— Да, Сергей, что ты делаешь? — достаточно вежливо спросил собственник.

— Не скажу. — пробурчал Сергей.

— Ну, что он сказал-то? – глядя исподлобья, спросил Игорь. – Увольняют нас?

— Тебя-то давно пора, Игорян. – с улыбкой ответил Иван. – Сидишь, сопли тут жуешь, спаситель человечества.

Такие шутки, сказанные с улыбкой, всегда производили на Игоря магическое действие. Все-таки, начальник был для него вроде второго отца.

— Ну а серьезно? – вмешался Гена. — Давно тебя таким не видел. Что сказал-то?

— Сказал, что ему наплевать на то, что мы о себе думаем. Ему нужна служба информационных технологий, как сервис. Обслуживающее подразделение.

Метод карьерного роста «Путь Самурая» как-то язык не поворачивается назвать стероидом, потому что он… Не знаю, правильный, что ли. Честный, настоящий, добрый и пушистый.

Потому в жизни встречается не очень часто. Я смог вспомнить только четыре примера, и не все они из моей личной практики, но эти истории я видел своими глазами. Разумеется, люди, о которых пойдет речь, никогда не читали «Хагакурэ» (кодекс самураев), но их истории, поведение, принципы и подходы лежат очень близко к философии древних японских воинов.



Для начала немного расскажу о самураях и их философии.

Как-то давно я приезжал на одну конференцию, и рассказывал об опыте ускорения работы программистов. Всем понравилось, многие захотели повторить этот опыт у себя. Начали задавать вопросы — и методические, и технические, по оптимизации собственной системы управления задачами.

Потом на другую конференцию съездил, еще раз рассказал. Опять навалились с вопросами, загорелись желанием что-то изменить.

Я отвечал — пф, в чем проблема-то? Вы же программисты, возьмите и сделайте! Добавьте измерение задач, правильную систему приоритетов, учет компетенций и т.д.

Но, как ни странно, почти никто не кинулся менять свою систему. Сейчас, занимаясь несколькими проектами по ускорению команд, я продолжаю удивляться — блин, в чем проблема-то? Я же обо всем написал, что и как надо делать. Например, в «1С, не болей». Но нет, сидят, ничего не делают, только говорят — хотим ускориться, хотим больше денег зарабатывать, хотим прогресса.

В общем, я расстроился и решил сам эту систему сделать. Получилось управление задачами Flowcon. Спешу похвастаться — может, это вас подтолкнет к изменению своей системы?

Как вы давно уже поняли, я не человек, а биоробот — электронный мозг, вживленный в обычное тело. Мне скучно просто работать и просто жить. Я хочу понять все законы, по которым существует человек. Как и почему он действует, ленится, работает, лежит на диване, хочет большего, хочет пива или сигарету, добивается успеха, ведет за собой людей и т.д.

Чтобы это понять, я постоянно, каждый день ставлю эксперименты. Над собой, над коллегами, над вами. А потом делаю выводы.

Хоть я и биоробот, память у меня человеческая, поэтому я забываю свои же выводы. И если по повышению эффективности работы я проверил на практике и признал успешными уже несколько десятков методов, то по личной эффективности их намного больше. Но я их забываю.

Вот и решил записать. Вдохновил пример самураев — если вы читали Хагакурэ, то поймете, о чем речь. А если не читали, то я поясню.

Сергей так и застыл в нелепой позе, не решаясь опустить ноги. С лица не сходило выражение испуга, смешанное с явным неверием в нелепую ситуацию, в которой он оказался.

Коммерческий директор, пару раз громко выдохнув после вынужденных упражнений, явно немного успокоился и теперь не знал, что делать. Взгляд его бегал с Сергея на его смартфон, а иногда он оглядывался через плечо в сторону входной двери в туалет. Коля просто смотрел на коммерческого, совершенно не понимая, что надо делать и просто ожидая команды.

Сергей, понимая, что сразу бить не будут, начал лихорадочно соображать. Что делать? Драться? В принципе, можно, только каковы будут последствия? Убить не убьют, но вдруг, со злости, в полицию позвонят? Заметут на четырнадцать суток, и доказывай потом, что ты не верблюд. Просить о пощаде? Пощаде от чего? От битья? Невелика беда. Все равно скоро на шум кто-нибудь прибежит, и драка закончится, не успев начаться.

Решение пришло совершенно неожиданно.

Сергей понуро брел по коридорам вслед за главным инженером. Тот что-то рассказывал, показывал пальцем то на одну дверь, то на другую, объяснял, какие замечательные люди там трудятся, какие шедевры создают в разных областях. Поначалу Сергею было интересно, он шел рядом, вежливо слушал, послушно поворачивал голову вслед за указующим пальцем, но очень быстро устал.

Сильно выматывал диссонанс. Всегда, на всех предприятиях, на каждом сайте и собеседовании он слышал одно и то же. Мы молодцы, у нас команда, мы создаем шедевры, наши планы по развитию о-го-го, и ничто не сможет нас остановить! А потом, как приглядишься, или поработаешь с ними, то оказывается… Что там конкретно оказывается, не так уж и важно. Но оказывается обязательно.

Решив, что больше это слушать невозможно, и срочно нужен перерыв, Сергей резко остановился.

— Погодите! – громко сказал он. — Где у вас тут… Ну это… Ежикам позвонить можно?

Главный инженер остановился, обернулся и уставился на Сергея непонимающим взглядом.

— Что, простите?

— Ну ежикам позвонить. Посылку отправить. — с тупой улыбкой продолжал Сергей, но, видя, что понимания нет, прекратил использовать метафоры. — Туалет у вас где?

1

— Обмен сознанием произойдет в течение часа.

— Я что-то почувствую?

— Нет. Вы просто будете спать.

— Хорошо.

— С условиями ознакомились? Все понятно?

— Если еще раз повторите, буду признателен.

Как происходит при обычной автоматизации? Составляется техническое задание, функциональные требования, архитектура, и куча других бумажек. Описываются все условия, ограничения, алгоритмы работы в зависимости от окружающей среды, внешний вид форм, проверки данных и т.д. Зачастую, оформление и согласование этих бумажек занимает больше времени, чем сама автоматизация.

Появляется проект, план-график, декомпозиция задач, некий руководитель проекта, или даже несколько. Верх берут формальности, т.е. форма, а не содержание.

Понятно, что в некоторых ситуациях именно так и надо действовать. Например, если автоматизацией занимается внешняя компания – она без таких бумажек не выживет, т.к. только и будет гоняться за достижением убегающих требований. Бумажки гарантируют стабильность, прогнозируемость оплат и сдачи работ. Но вот заказчику эти бумажки гарантируют лишь одно – долгий, скучный проект, который не принесет никакой пользы.

— Ганс, здорово! – послышалось сзади.

Школьник воровато обернулся, быстро пряча что-то за пазуху. Продавщица в ларьке, только что выдавшая дозу старой доброй «девятки», спешно захлопнула дверцу.

— Чего там щемишься! Не ссы, свои! Здорово! – к Гансу приближалась небольшая толпа соплеменников.

— Вовик! Кузяра! Хаммер! – обрадовался школьник своему неожиданному спасению.

Школьники кинулись на встречу друг другу, стали радостно обниматься – но не как какие-нибудь глупые детишки, а толково, по-пацански, по алгоритму собственного изобретения – пожали краба двумя руками, ударили плечом по плечу.

— Чего, затарился? – улыбнулся Вовик.

— Ну. – развязно ответил Ганс, доставая пивас из куртки. – Вы чо как, на дискач идете?

— Ты на дискач собрался? – нахмурился Кузяра.

— Ясен пень! – ответил Ганс. – Я месяц у бабки на хуторе кантовался, там ни дискача тебе, ни ларька даже нету! Да и бабка палит, даже покурабасить не мог.

— Ну там это… — замялся Кузяра. – Поменялось все теперь.

— Чего? – нахохлился Ганс. – Что там могло поменяться? Тыкву некому разбить, что ли? Или девки все замуж повыскакивали, замутить не с кем?

— Не. – отмахнулся Кузяра. – Там, короче, это… Клуб теперь.

Статья про быстрый карьерный рост внутри одной компании. Именно внутри одной, т.к. скачок при переходе — это другая методика, к ней нужно иначе готовиться (там больше комплект увольнения подходит).

Сразу скажу: я не считаю, что строить карьеру — это правильно, без этого никак и кто не строит — валенок. При этом я и не считаю, что не строить карьеру — правильно.

В карьере нет ничего плохого или хорошего. Так же, как нет ничего плохого или хорошего в изучении ERP, ремонте своей квартиры или прохождении курса «100 отжиманий». Карьера — это проект с определенной целью, в который человек сознательно вступает, чтобы чего-то получить. Взамен он должен потратить больше ресурсов, чем расходовал до этого — времени, нервов, денег.

Мне кажется, будет здорово, если дальше вы будете читать именно с таким отношением: карьера — это такой проект. Если я им займусь, то эта информация может мне помочь.

Если вы не планируете строить карьеру — не вопрос. Я тоже не планирую, например, никогда внедрять ERP, поэтому не читаю о нем статей. Хотя мог бы читать и писать в комментах все, что я думаю о ERP и авторах статей о ней — только зачем?

Надеюсь, мы договорились. Возвращаемся к карьере.

— Коля, отвали…

Олег, свисавший из окна пятого этажа общежития, не глядя пнул ногой и угодил Коле в живот. Не сказать, что было сильно больно, но Коля застонал и скрючился.

— Ну Олег, дай я кабель подержу. – не унимался Коля.

— Отвали, я сказал! – донеслось из-за окна. – Ты что, дебил, не видишь, что мешаешь?

— Ну чему я там мешаю, а, Олег? Давай хоть за ноги тебя подержу…

Произнеся эти слова, Коля шагнул к подоконнику и схватил Олега за ноги. Получилось неловко – у Коли всегда получалось неловко – и Олегу показалось, что его пытаются вытолкнуть из окна. Отвратительное чувство невесомости возникло так резко и сильно, что Олег, не раздумывая, бросил кабель и схватился за раму окна.

— Ну держись, скотина… — Олег уже забирался в комнату, бросая гневные взгляды на Колю. – Ты чего творишь, подонок? Со света меня сжить захотел?

— Блин, Олег, извини… — Коля пятился к двери. – Я только помочь хотел…

— Отвали, Коля! – закричал Олег. – Свали нахер из комнаты, достал уже, обрубок тупорылый!

— Прошу внимания, коллеги. – директор постучал карандашом по столу. – Нам предстоит интересное мероприятие.

Не сразу, но тишина установилась. Коммерческий директор и главный инженер продолжали о чем-то шепотом переговариваться, иногда посмеиваясь, но, заметив строгий взгляд директора, затихли.

— Мы собрались для проведения кросс-собеседования. – продолжил директор. – И у нас тут – очень интересный экземпляр. Претендует на должность директора по информационным технологиям. Но вот резюме…

— Мда. – улыбнулась HR. – Весьма странный субъект. Подозреваю, это будет что-то… Хотя думаю, на работу мы его не возьмем.

— Почему? – спросил коммерческий.

— Сейчас сам увидишь. Он утверждает, что может какими-то там программистскими, или… — HR подняла со стола бумажку, пробежалась глазами. – Да, вот… Инженерными методами повысить эффективность бизнеса. В том числе, прибыль.

— Откуда такое чудо? – коммерческий удивленно улыбнулся.

— Из деревни какой-то… — HR снова глянула в бумажку. – Написано – Курган. Это где?

— Там, где волки срать боятся. – подхватил общее настроение главный инженер. – Бывал я там, на практике. Еле жив остался, в девяностые дело было…

— Ну что, зовем? – перебил директор.

Внезапно в дверь переговорной постучали и, тут же, не дожидаясь приглашения, вошел Сергей. Почему-то в пуховике и шапке.

— Это, парни. – сказал он извиняющимся тоном. – Простите за беспокойство, я передумал. Мне ваша компания не подходит. До свидания.

Еще один кусочек учебника по бизнес-программированию.

Процессы на границах лучше автоматизировать. Звучит банально, но такая рекомендация далеко не всегда выполняется.

До сих пор достаточно распространены ситуации, когда переход процесса через границу осуществляется без использования автоматизированных систем. На многих предприятиях в ходу бумажные служебные записки, заявки, распоряжения и т.д. Разумеется, это касается не только границ между отделами – бумажками грешат и сотрудники одной службы.

Если один сотрудник передает другому процесс в бумажном виде, отследить состояние этой задачи крайне сложно. Элементарный, распространенный прием потери такой задачи выражен во фразеологизме «убрать под сукно». Хорошо еще, если сотрудник складывает такие бумажки в стопку на своем рабочем столе – тогда объем заявок хотя бы виден. Теоретически, конкретную бумажку в этой стопке даже можно найти, и определить, как давно она в этой очереди находится.

Распространен также способ передачи процесса через электронную почту. Увы, такой подход тоже не годится. В определенном смысле он даже хуже, чем стопка бумаг, т.к. почтовые клиенты не обладают достаточной функциональностью для управления письмами, как задачами. У человека будет просто гора писем, определить состояние очереди которых вряд ли возможно.

Про устную передачу задач и говорить не стоит. Как говорится, в одно ухо влетело, в другое – вылетело.

Пока я работал программистом, все было хорошо.

Когда я стал руководителем программистов, появились определенные трудности, но их удалось преодолеть.

Когда меня поставили руководить стратегическими изменениями, все стало плохо. Я начал упускать.

Во многих видах бизнеса, особенно в ИТ, ключевое значение имеют компетенции сотрудников. Избитая, знакомая всем фраза. На сайтах большинства компаний, где присутствует раздел миссии или ценностей, написано что-нибудь вроде «наше главное богатство – это наши сотрудники».

Фраза хоть и избитая, но я с ней согласен. У нас самих бизнес именно такой. Его успехи и провалы полностью зависят от нас, его сотрудников. И не важно, о каких именно видах деятельности идет речь – продажах, маркетинге, разработке, сопровождении, отладке, публикациях, переговорах – все это делают люди, т.е. мы.

И вот что получается. Успех бизнеса зависит от компетенций сотрудников. Мы, как и вы, пытаемся управлять бизнесом. Считаем деньги, выработку, управляем задачами, что-то пытаемся делать с проектами, налоги вычисляем… Управляем всем, чем можно, кроме чего? Компетенций.

То есть самым главным-то мы не управляем.

Вчера поднял тему «Бизнес, не горюй» о том, каковы реальные целей ИТ-проектов. Не все поверили, что я говорю серьезно, но я не шучу.

Я уверен, что нам (кто мы и сколько нас?) нужны кейсы по достижению реальных целей. Подсадить, зацементировать, выжать и поучиться.

Разумеется, найдутся люди, которые плюнут на меня с высокой колокольни моральных ценностей, best practices, MBA, клиентоориентированности и лозунга «ИТ помогает решать проблемы бизнеса». Помогает, конечно. Те, которые сам создает. Это тоже называется «бизнес». Осталось научиться это делать системно, предсказуемо и надежно. Как табачные корпорации.

Сегодня представляю на ваш суд один из способов цементирования — интеграцию.