Немного поговорим о том, что такое встречи one-to-one, зачем их проводить и как это делать лучше.

Начнём с того, что подобные регулярные встречи между руководителем и подчинённым проводятся далеко не везде. Если взять мой опыт, то в большинстве ИТ-шных компаний, где я работал, 1:1 не было вообще. Ещё в одной была одна годовая встреча, напоминавшая больше экзекуцию. И в одной компании это было что-то похожее на конструктив. Некоторые руководители думают, что надобности нет: мол, если что-то нужно, человек сам подойдёт и спросит, а если не нужно, то что в гляделки играть.

Я на заре своей руководительской работы тоже был ближе к такой позиции, но потом понял, что она глубоко ошибочна. Скорее в таких руководителях говорят лень, страх не найти язык с подчинённым, опасение острых вопросов, на которые не сможешь достойно отреагировать или даже просто непонимание, как управлять коллективом.

Теперь перейдём к преимуществам. Что же дают one-to-one, и как их лучше использовать к удовольствию всех сторон?

Читая на Хабре очередной100 500-й пост про неправильные собеседования, я подумал: а почему мы — разработчики, аналитики, тестировщики и прочие соискатели — всегда предстаём в подобных заметках стороной обиженной, просящей? Все авторы по сути рассказывают об одном и том же: как с ними обошлись. Понятно, когда обошлись хорошо, обычно принимают офер, и писать вроде не о чем. А когда обошлись плохо, тогда и появляется повод поделиться с окружающими, немного стравить свои негативные эмоции и предостеречь других от собственных ошибок.

А что, если перевернуть стол? Бить, так сказать, первым. Кто сказал, что фраза «вы нам не подходите» уместна только в устах HR? Давайте немного порассуждаем на эту тему.

Привет! В последнее время на Хабре выходит много статей про найм глазами потенциального сотрудника. В них содержится много критики в адрес этого процесса, а также в адрес исполнителей в лице HR. Такая критика часто вполне заслуженна. Также иногда выходят статьи о найме глазами HR: в таких текстах углы сглаживаются, а рекомендации даются в самом общем виде. Но есть ещё и третья сторона процесса найма: нанимающие менеджеры, которым нужно обеспечить свои команды сотрудниками.

Последние два года я работаю тимлидом в быстро развивающемся проекте, и через мою команду прошло уже достаточно много народу (не соврать, более 2 десятков). Часть из них мы брали у наших коллег из аутстафф-компаний, а часть нанимали сами. В этой небольшой статье я попробую объяснить, чем руководствуюсь при просмотре резюме и на собеседовании. Соискателям программистам, тестировщикам, девопсам, админам может быть интересно почитать, если они хотят работать в относительно небольшой российской компании. Наш процесс найма бесконечно далёк от FAANG- и Яндекс-мытарств, нам лишь нужно завлечь себе человека с определёнными качествами за минимально короткое время.

В последнее время всё чаще можно услышать об ужесточении чего-либо, в любой из сфер жизни. Поповское слово "милосердие" стало архинепопулярным во времена быстрых перемен. Массам предлагается образ "твёрдой руки", и массы взывают к "наведению порядка жёсткой рукой". В этом статье попробую рассказать, почему это всегда плохо как минимум при построении управления внутри коммерческой компании.

Прочитал книгу Демарко и Листера "Человеческий фактор". Она про управление проектами и командами. Но не столько про саму суровую Методологию, а про важные принципы, которыми стоит руководствоваться в нашем труде менеджеров среднего звена.

Честно сказать, я в восторге! Книга оставила очень хорошее впечатление. Вообще очень редко в литературе по менеджменту встречается мудрый и человечный взгляд. Скорее, наоборот: каждый автор стремиться как-то особенно упороться по одному или нескольким тезисам, нагородить кучу теории, привести много обязательно успешных примеров и т.д.

В "Человеческом факторе" особенно тронул за душу фокус на командах в проектах. Не на производительности, стоимости, кривой обучения, транспарентности и бог знает чём ещё, а на самом главном - той сущности, которая сама больше суммы её составляющих.

Эти заметки о своём вхождении в тимлидскую должность я решил сделать с самого начала, только когда начал искать должность тимлида. Вероятно, подсознательно мне захотелось побыть героем своего собственного рассказа, который проходит через приключения и в итоге добивается своей цели. Именно так оно и получилось: и цели я добился, и приключений было много. Также я понимаю, что подобный опыт в карьере может быть раз, два, ну три за всё время: когда отношения по работе переходят в совершенно иную форму. Потом, когда прошли первые месяцы, многое естественным образом начинает забываться или превращаться в рутину. Тем более мне хотелось сохранить свежий взгляд на то, как устроена эта должность и какие открытия я сделал, получив её. Предлагаю почтенной публике ознакомиться со своими выводами, которые я старался записывать по горячим следам.

Как же глупы мнения некоторых людей из Ост-Индии, полагающих, что обезьяны и бабуины, которых там огромное количество, наделены рассудком и умеют разговаривать, но не делают этого из страха, что их возьмут на службу и заставят работать (Антуан Легран, около 1675 года).

Эту остроумную цитату я увидел в замечательной книге недавно ушедшего от нас Дэвида Гребера "Бредовая работа: Трактат о распространении бессмысленного труда", которая произвела на меня очень сильное впечатление. О ней я и хочу рассказать.