В первой статье я разобрал аббревиатуры, встречающиеся на производстве: от SCADA, PLC и MES до PLM, BIM, EAM и QMS. Получилась нижняя часть корпоративного ландшафта: системы, которые работают с технологическим процессом, оборудованием, проектными данными и производственными операциями.

Но аббревиатуры на этом, конечно, не заканчиваются. Над производством стоит корпоративный уровень, где планируются потребности в материалах и ресурсах, считаются финансы, собираются данные в отчеты и аналитику, а также работает всеми любимый HR. И, конечно, наборов заглавных букв тут тоже хватает. Во второй части я расскажу, как MRP привел к ERP, зачем нужны BI и EPM, чем HCM отличается от HR-систем и что здесь делают ATS, LMS и WFM.

Что бы мы ни делали, в результате генерируются данные. А когда ничего не делаем, тоже генерируются – только другие. Все, что сгенерировали, потом анализируют, проверяют, изменяют, продают и используют для генерации новых данных. В 2026 году глобальный объем данных достиг 200 зеттабайт, около половины из них сгенерировал частный сектор.

При этом данные становятся разнообразнее и сложнее. Двадцать лет назад пользовательский клик фиксировался тремя полями: идентификатором пользователя, временем и самой операцией. Сегодня за тем же действием могут стоять запрос к нескольким сервисам, bounce rate, информация об авторизации, реакция на рекламу, пользовательские сценарии и куча чего еще. И чем больше появляется сценариев, тем больше данных нужно собирать и обрабатывать.

Привет, меня зовут Дмитрий Кузняков, я отвечаю за развитие платформы данных для BI-аналитики в Goodt (ИТ-холдинг LANSOFT), и в этой статье я расскажу, почему мы выбрали подход федерации данных для своего продукта Insight.

Пожалуй, только одна отрасль человеческой деятельности может посоперничать с ИТ по количеству и частоте употребления аббревиатур – военное дело. Корпоративный ИТ-ландшафт часто выглядит как набор букв, понятных только специалистам: MRP, ERP, CRM, SCM, MES, EAM, BI… Но за каждой аббревиатурой кроме технологии стоит и конкретная управленческая или инженерная задача. Одной системе нужно рассчитать потребность в материалах, другой – согласовать спрос и мощности, третьей – провести заказ через склад и транспорт, четвертой – сохранить историю обслуживания оборудования, чтобы станки не встали в самый неподходящий момент.

Мне доводилось читать сотрудникам холдинга лекции, помогающие разобраться в этом зоопарке аббревиатур. По опыту знаю, что удобнее это делать не в режиме словаря, а в форме рассказа о развитии предприятия. Это первая статья небольшого цикла, и начну я «с земли», с производства, а в будущем расскажу про термины из областей корпоративного управления и взаимоотношения с партнерами и клиентами.

Три месяца назад я заметил неприятную закономерность в бэклоге: все чаще туда попадали мелкие фиксы вокруг кода, который до этого писал ИИ. Не аварии, не падения прода, не критичные инциденты — обычные доработки, которые на первый взгляд не выглядели тревожно. Сам код тоже не был плохим: аккуратная структура, нормальные имена, тесты, местами удачные абстракции. Такой PR сложно развернуть на ревью просто потому, что «что-то не нравится»: формально он выглядит как результат нормальной инженерной работы.

Привет, Хабр! Меня зовут Анатолий Овчинников, я бизнес-архитектор и владелец продукта Goodt Insight (ИТ-холдинг LANSOFT). Отвечаю за архитектуру продуктов, которые живут в проде годами и переживают не один состав команды. ИИ мы используем каждый день — поэтому его эффекты я вижу не на демо, а на дистанции в месяцы, когда к коду возвращаются.

Привет, Хабр! Меня зовут Максим Жданов, я отвечаю за продуктовый маркетинг в LDM. Мы любим часто и много рассказывать о цифровизации, автоматизации и внедрении ИИ в повседневные процессы. Мы сами используем ИИ в своей работе (не в статьях) и в решениях, которые предлагаем рынку. Но сегодня я хочу затронуть тему, которая лежит немного глубже: как искусственный интеллект меняет наше понимание экспертизы и мастерства.

В первой статье мы рассмотрели подходы к определению ценности ИТ-решения и её монетизации. Мы разобрались, как оценить экономический эффект от внедрения решения – разовый или постоянный. Но вслед за вопросом «Что мы в результате получим?» возникает следующий: «А во что нам это обойдётся и стоит ли оно того?». И тут со стороны финансистов начинают звучать фразы вроде «Сделайте бизнес-кейс внедрения», «Посчитайте ROI или IRR», «Подготовьте ТЭО проекта».

Цель этой статьи – разобраться в этих понятиях, понять, как они связаны между собой, и показать, как использовать их при подготовке бизнес-кейса ИТ-проекта.

Если вы работаете с системами для управления корпоративным контентом, то понимаете, что главная их проблема — это недостаточный уровень производительности. То, что прекрасно работает на 20 документах, тормозит и выдает ошибки на 2 млн. Как узнать об этой проблеме до того, как система сдана клиенту в промышленную эксплуатацию? Ответ: провести нагрузочное тестирование.

Привет! Мы — Владимир Семенов, старший системный архитектор LDM (входит в холдинг LANSOFT), и Олеся Панкова, инженер по нагрузочному тестированию. В нашей статье — не сухие цифры из отчета, а экспертиза инженеров команды.

Представьте ситуацию: вы сделали хороший продукт, вы уверены в его нужности, вы можете часами рассказывать про его архитектуру, функции, интеграции и пользовательские сценарии. Но на встрече с потенциальным клиентом вас спрашивают: «Сколько это нам принесет денег?», «За сколько времени окупится?», «Вы гарантируете финансовый эффект?». И тут оказывается, что рассказ про функциональность закончился, а ваши собеседники вообще не услышали того, что хотели.

В этом небольшом цикле статей я постараюсь поделиться своим более чем пятнадцатилетним опытом оценки экономической эффективности ИТ-решений и подготовки бизнес-кейсов внедрений, полученным в процессе работы в роли пресейл-архитектора и отраслевого эксперта у международных и отечественных вендоров корпоративного ПО,. В качестве примера я использую знакомую многим область – управление ТОиР (так же известное как ТОРО). Но логика подхода универсальна: меняются только исходные показатели и драйверы эффекта.

У вас есть список целей на день/неделю/год/жизнь? Не путайте его со списком неотложных дел, такой есть у всех, а если еще нет, то, как только приедете утром на работу, появится. Но от чего зависит, будут ли исполнены долгосрочные цели? Один из важнейших факторов – наличие внутренней мотивации. Она настолько мощный двигатель всей нашей жизни, что не только мы, но и все окружающие нас люди пытаются его эксплуатировать. Маркетологи в первую очередь. Но получается у них это далеко не всегда. Путаница в разных типах мотивации в рекламе и программах лояльности иногда приводит к обратным результатам, чем было запланировано.

Но нам, маркетологам, хорошо бы понимать, почему очень часто попытка воздействовать на мотивацию клиента извне приводит к полному ее отказу.

Баннер с запросом согласия на cookie есть почти на каждом сайте. Но часто он существует «для галочки» — данные в аналитику улетают сразу при загрузке страницы, независимо от того, что выбрал пользователь. И если раньше это была просто недоработка, то с 1 сентября прошлого года в 152-ФЗ (Федеральный закон «О персональных данных») был внесен ряд изменений, в том числе, появились новые требования к оформлению согласия на обработку персональных данных. Во-первых, оно должно быть получено в явном виде, а во-вторых, существенно вырос штраф за несоблюдение этого пункта. Компаниям было дано время на устранение несоответствий закону, а со второй половины этого года должны начаться массовые проверки того, как компании собирают и хранят персональные данные. Так что если вы до сих пор не привели эту часть вашего сайта в порядок — сейчас самое время этим заняться.

Разберемся с этими настройками на примере нашего сайта cleverdata.ru: если ничего не делать/использовать дефолтные настройки/использовать стандартный набор Tilda с Яндекс метрикой, то ... баннер отображается, но Яндекс.Метрика загружается и собирает данные ещё до того, как пользователь успевал нажать хоть какую-то кнопку. Конечно, такие настройки использовать нельзя — это нарушает требования 152-ФЗ и GDPR, которые обязывают получить явное согласие пользователя до начала сбора данных. И мы так, естественно, не делаем. А можно ли как-то исправить эту ситуацию? – Можно!

Привет, я Анна Таюрская, инженер технической поддержки (L1) компании CleverData. Я знаю, как решить эту проблему.

Сколько не оптимизируй бизнес-процессы, в них всегда остается какое-то узкое место, которое может застопорить всю работу. Знакомая ситуация? Но самое неприятное, что этот «засор» иногда очень сложно найти. В обновлении 1.9 платформы BPMSoft, о нем мы рассказывали вот тут, появилась тепловая карта бизнес-процессов (БП). Это инструмент визуальной аналитики, позволяющий оценивать эффективность исполнения БП с помощью цветовой индикации: от «холодного» к «горячему». С его помощью можно анализировать всю ветку процесса или его отдельные элементы за выбранный период – по среднему времени выполнения, количеству ошибок и нагрузке на конкретные узлы. Я, Павел Копельман, product owner направления BPMS в компании BPMSoft (ИТ-холдинг LANSOFT) расскажу о том, как эта технология работает и где может реально помочь.

Если вы смотрите новости, то, наверняка, обратили внимание на то, что многие (если не все) президенты, премьер-министры и прочие ответственные лица носят только серые или темно-синие костюмы. Как это объяснить? Правилами этикета? Возможно… А еще Марк Цукерберг постоянно ходит в серой футболке. Вряд ли в ИТ-сообществе такие же жесткие правила поведения? В этой статье поговорим о том, как процессы принятия решений могут влиять на повседневную жизнь, маркетинг и объемы продаж вашего бизнеса. 

Совсем скоро все школьные чаты будут обсуждать ужасы ЕГЭ, высокие проходные баллы и мизерное количество бюджетных мест в университеты. Но представьте, что все эти бессонные ночи, стрессы, удачи и разочарования уже позади, и вы – студент престижного технического вуза. Все? Удача у вас в кармане? Через четыре-пять лет для вас открыты двери всех ИТ-компаний страны? 

Проблема в том, что в современных условиях ИТ-компании хотят получать «готовых» специалистов, а не студентов, которых нужно еще дообучать. 

Я, Юлия Голякина, руководитель образовательных программ BPMSoft (входит в холдинг LANSOFT) хочу рассказать о том, как сегодня ИТ-компании вкладываются в подготовку будущих специалистов. Как мы сегодня строим взаимодействие с вузами, чтобы завтра получить специалистов, нужных ИТ-отрасли. И о том, как выбрать вуз, из которого вы выйдете ИТ-специалистом уровня уверенного junior, а не вчерашним студентом.

Внедрением бюджетирования в нашей стране разные методологи начали заниматься более 25 лет назад, с появлением первых систем автоматизации, в том числе и западных, не адаптированных тогда еще к нашим условиям работы. Примерно к 2010-м годам устоялась методология бюджетирования, разработано и адаптировано много специализированного софта. Но в 2020-е годы правила игры стали стремительно меняться. И к не до конца решенным методологическим прибавилось множество организационных проблем, не последнюю роль в появлении которых повлиял и западный софт, и западные методы внедрения. Кроме того, выявились проблемы и с автоматизацией различных смежных с бюджетированием процессов: прогнозирования, моделирования, сбора и обработки фактической информации, регламентации и дисциплины бюджетирования.

И наконец, в полный рост встала главная проблема – можно ли все эти проблемы решить без использования, ставшего недоступным или неоправданно дорогим, западного софта. Российские вендоры начали активно предлагать свой софт для процессов бюджетирования, но все ли вопросы он закрывает?

Я, Андрей Бурчаков, заместитель директора дивизиона корпоративных решений «Консист Бизнес Групп» (ТУРБО входит в ИТ-холдинг LANSOFT), эксперт по внедрению систем бюджетирования с двадцатилетним стажем. Сегодня я предлагаю посмотреть с позиции консультанта по внедрению на наше решение – систему ТУРБО Бюджетирование.  Поехали!

Представьте, что вы — инженер в крупной IT‑компании. Ваша задача — запустить новую языковую модель на длинных документах. Вы арендуете дорогущий кластер с GPU, загружаете данные, запускаете обучение... и через час получаете аварийное оповещение: температура видеокарт достигла 98°C, система отключается…

Это не выдуманная история — такие случаи происходят регулярно. Виновник — квадратичная сложность механизма внимания в трансформерах (O(n²)).

2026 год — это момент, когда передовые технологии ИИ сталкиваются с физическими пределами. И пока одни исследователи ищут философский камень в квантовой механике, другие инженеры решают конкретную проблему: как запихнуть гигантскую модель на скромное железо и не сжечь бюджет на электричество.

Я, Даниил Селиванов, пресейл инженер в компании BPMSoft (входит в холдинг LANSOFT). Я заинтересовался темой развития искусственного интеллекта еще в период зарождения многих ИИ‑технологий, на практике наблюдал рост технологических гигантов. Сегодня хочу поделиться с вами своими мыслями по этому поводу.

Почему в промо-акциях всегда указывается не только новая сниженная цена, но и та, которая была до скидки? Ответ на этот вопрос знает даже начинающий маркетолог. Если покупатель оценивает более низкую цену изолированно, он может даже не понять, что цена снижена, тем более насколько. Но ориентируясь на предыдущую цену, покупатель легко посчитает свою выгоду. Кстати, для этого даже не обязательно снижать цену, можно просто написать две разные цены. Как правило, покупатели не запоминают точные цены, особенно на недорогой товар. А знаете ли вы, что за открытие этой закономерности была присуждена Нобелевская премия по экономике? Конечно, не только за это, но давайте разбираться…

Привет! Меня зовут Любовь Черкасова. Я больше 13 лет работаю в ИТ и занимаюсь цифровизацией бизнес-процессов в крупных компаниях. За это время я руководила командами аналитиков и отделом внедрения, участвовала в проектах по запуску и развитию корпоративных систем, а также выводила на рынок собственный продукт — LDM.КЭДО.

Последние годы я занимаюсь развитием CSP-платформы в LDM и наша команда регулярно проводит исследования. За три месяца в прошлом году нам удалось провести более 50 интервью с ИТ-директорами, руководителями внедрения, сопровождения и цифровой трансформации в крупнейших российских компаниях. 

Работа в продуктовых командах часто разделяется на 2 этапа: исследования (Discovery) и разработка (Delivery). Этап Discovery направлен на проверку жизнеспособности идеи, чтобы не тратить на разработку много человеко-месяцев. В некоторых случаях, дешевле разработать, запустить и проверить все на практике, но если мы говорим о длительной и дорогой разработке — цена ошибки может быть слишком высока, поэтому дешевле сначала провести исследование.  О важности этапа Discovery написаны сотни книг, но большинство примеров в них сводятся к B2C: «Почему люди покупают именно эту марку молока». Когда речь заходит о B2B-метриках, становится сложнее: как рассчитать retention бухгалтеров в ERP или ценность системы управления контентом (ECM)?

В B2B ценность Discovery выше, но и порог входа другой: вы не можете просто встать у полки в супермаркете — вам, как минимум, нужно подписать NDA. Мы провели масштабное исследование опыта использования систем управления контентом (OpenText, SharePoint, FileNet) в России и готовы поделиться «кухней» процесса.

У любой организации, которая принимает платежи от клиентов, рано или поздно возникает вопрос: что делать с уведомлениями об оплате?

Простая техническая отбивка или чек от платёжного сервиса закрывают юридическую составляющую процесса, но не решают маркетинговые задачи компании. Однако из каждого такого события — оплаты товара, подписки или пожертвования — можно сделать персонализированный повод для коммуникации, согласовать следующий контакт с менеджером, напомнить о дополнительной услуге или, в случае благотворительности, аккуратно предложить поддержку на регулярной основе.

Транзакционные письма по статистике показывают один из самых высоких open rate (OR, открываемость писем) и click‑through/conversion rate (CR, коэффициент конверсии), поэтому превращать их из «служебных» в осознанные маркетинговые сценарии выгодно практически в любой сфере.

Меня зовут Овчинникова Анна, я бизнес‑консультант в компании CleverData. В этой статье я расскажу, как мы в CleverData построили такой сценарий для фонда «Хранители детства» и помогли от ручных писем перейти к персонализированным коммуникациям. Впрочем, советы из этой статьи можно применять и коммерческим компаниям и некоммерческим организациям.

Привет, мир! Софья, 5 лет в ERP на Turbo Script, старший разработчик Консист Бизнес Групп. За это время я не раз убеждалась: обучение стажёров — это искусство баланса между академическими знаниями и реальными задачами, где каждая строчка кода может стать либо фундаментом архитектуры, либо техническим долгом.

В этой статье поделюсь своим подходом к наставничеству: что брать для перехода от теории к практике и как выстроить обучение так, чтобы стажёр не просто решал задачи, а начинал мыслить системно.

Если Вы джун, который только входит в мир продуктовой разработки, или наставник, ищущий подход к обучению, добро пожаловать под кат!

Почему большинство корпоративных ИТ-систем устаревают в момент внедрения и как этого избежать

Если вы хотя бы раз сталкивались с документооборотом в компании, то знаете, что это огромная и неповоротливая махина, наладить которую сложно, пустить на самотек нельзя, а выстроить идеально практически невозможно. Или все-таки возможно? Какие проблемы возникают при работе с системами электронного документооборота и как их избежать еще на этапе внедрения, попробуем разобраться в этой статье. 

Привет! Меня зовут Любовь Черкасова. Я больше 13 лет работаю в ИТ и занимаюсь цифровизацией бизнес-процессов в крупных компаниях. За это время я руководила командами аналитиков и отделом внедрения, участвовала в проектах по запуску и развитию корпоративных систем, а также выводила на рынок собственный продукт — LDM.КЭДО.

Последние годы я занимаюсь развитием CSP-платформы и регулярно вижу и исправляю последствия архитектурных решений, принятых на этапе внедрения. Поэтому многие из наших проектов - устранение этих последствий и замена существующих систем. Я ни раз наблюдала проекты, в которых система формально внедрялась успешно, но уже в процессе реализации становилась неактуальной для бизнеса: требования менялись быстрее, чем шёл проект. Именно этот опыт и выводы из него легли в основу статьи. Я расскажу о том, как наша команда изменила подход к реализации систем электронного документооборота (СЭД), и что из этого получилось. Надеюсь, наш опыт будет полезен кому-то еще. 

Все кейсы, описанные в статье, реальные, они действительно из жизни наших клиентов.