Многие говорят – рассказывать надо не только об успехах, но и о неудачах. Полностью с этим согласен — понимание своих неудач, их причин и последствий, иногда ценнее любых успехов.

Был у меня в жизни такой опыт автоматизации, за который долгое время было стыдно. Не потому, что система плохо работала, или метаданные кривые были, или ТЗ не соответствовала — ровно наоборот. Все красиво, быстро, с полным внедрением во всей компании. С точки зрения формальных критериев это был полный успех.

Но компанию, ее культуру это внедрение превратило в ад — бюрократический, системный и бессмысленный.

Но этот ад принес невероятную пользу мне, чем и поспешу поделиться с вами. Не буду спойлерить, а вы не бегите в конец публикации, чтобы прочитать.

Обо всем по порядку.

Предпосылки

В юности я верил в системы. Я был настоящим программистом, уверенным, что правильная инженерная система, учитывающая все вариации жизни, перекрывающая все ходы для ошибок и лазейки для засранцев, может спасти мир.

Людей я считал элементами системы, которые должны сидеть на своих местах и вовремя нажимать на кнопки, смотреть на цифры и реагировать на их отклонение от нормы, если того требует инструкция.

Моя уверенность в правильности моей же картины мира была подкреплена практикой — буквально только что я закончил проект по созданию подобной системы, только из другой области. Людям в ней отводилась роль либо операторов, либо исполнителей — получаешь задание от системы, исполняешь, отчитываешься. Не исполнил, или не отчитался, или просто опоздал — штраф 500 рублей.

Эта система работала, и очень эффективно. А создал я ее один — и программирование, и бизнес-процессы, и инструкции, и внедрение, и отладка. Такой успех не мог не затмить мое сознание — я честно решил, что с таким подходом могу решить любую задачу по развитию бизнес-системы.
И вот мне ставят новую амбициозную задачу — создать и внедрить систему управления задачами, или поручениями для всей компании.

Задача

Любой программист и/или менеджер поймет, как и почему возникла такая задача, если чуть больше узнает о предприятии, на котором происходили события.

Предприятие самое обычное, производственно-торговое, далеко не в центре России, со всеми традиционными болячками и особенностями. Одна из ключевых — плохая исполнительская дисциплина. Говоря проще, никого не заставишь ничего сделать никак, кроме жесткого менеджмента.

Проводится совещание, обсуждаются проблемы, по результатам раздаются поручения. Раздаются – в смысле вносятся в бумажный протокол, который затем копируется и раздается участникам. Предполагается, что все они радостно побегут исполнять свои поручения.

Что происходит на следующем совещании? Все смотрят на протокол, как баран на новые ворота. А, я забыл, мне не напомнили, меня не предупредили, мне вообще копию протокола не давали, и т.д.

Такая же история со служебными записками (знаете такую штуку?). Пишут, согласовывают, приносят — исполняй. Ага, только разбег возьму. Лично исполнил только первую служебку, пока не понял главного правила — практически никто и никогда не проверяет, выполняются они или нет. Лично я складывал служебки в нижний ящик тумбочки. Другие поступали интереснее, там звучало слово «подтирать».

Вот этот бардак и требовалось победить.

Как вы понимаете, речь в основном о кросс-функциональных задачах, т.е. о взаимодействии между разными службами. Внутри-то начальники более-менее справлялись.

Я свято верил, что все проблемы предприятия – из-за исполнительской дисциплины. Достаточно сделать так, чтобы поручения и бизнес-процессы исполнялись, и все само собой образуется.

Разработка

Я посмотрел, какие решения есть на рынке. Типовые, отраслевые, битриксы и мегапланы, аутлуки и клауды, и ничего мне не понравилось. Слишком все там сахарно, ориентировано на душевную доброту, априори существующую исполнительность, мотивированность и командный дух.

Главное — нужна была легко и быстро кастомизируемая система. А я тогда был чистым 1Сником.

Ближе всего к правде был 1С: Документооборот, тогда еще версии 1, но он мне тоже не понравился. Мне нужна была простая, быстрая система, без лишней функциональности и множества настроек и вариантов. К тому же, у меня был опыт создания простых систем типа сервис-деск — я знал, что они делаются, изменяются и внедряются легко.

Если кто знает, 1С: Документооборот – это конструктор. В нем можно собрать любую систему управления задачами, процессами и проектами. Но «собирание», выполняемое средствами настройки, а не программирования, выполняется неоправданно долго. Ну и все равно без кастомизации было не обойтись, а раз так – решил сделать систему сам. Мне там, по сути, был нужен один инструмент — поручение. Ну и обвес, типа отчетов по исполнительской дисциплине, списки задач с разными настройками и т.д.

За пару дней состряпал конфигурацию, на управляемых формах, опубликовал на IIS, и пошел сдавать.

Ключевой фишкой я посчитал простоту постановки задачи. Мой опыт говорил, что труднее всего на заводах в такие системы затащить руководителей среднего звена, потому что они не хотят прозрачности в управлении, и всегда динамят внедрение, говоря, что система сложная.

У меня поставить поручение было очень просто. И это помогло успешной сдаче системы в эксплуатацию, потому что сдавал я руководителям, а система была заточена под них.
Ее потестили несколько избранных, я исправил все найденные косяки, и запустили в эксплуатацию на весь офис.

Система

Как всегда, систему восприняли как новую блажь, которая скоро кончится. Ну зашли, ну потыкали, ну вышли. Все.

А фигушки. Руководство очень хотело, чтобы система заработала. И я хотел, т.к. верил в порядок.

На первом этапе система была, как ребенок — наивная и чистая, уверенная в благих намерениях людей. Они ведь все хорошие, хотят работать и все выполнять в срок, у них просто инструмента не было.

Но реальность быстро превратила ребенка в злобного, хитрого пройдоху.

В первом варианте не было принятия поручения в работу. Отправляешь, и оно уже в to do. Хрен там, скажут «не видел, не знаю». Нужен факт принятия в работу — ок, добавляем. Заодно и отчет — кто слишком долго не принимает поручения в работу.

Наивная система думала, что не бывает плохих задач. Ну, когда очевидную ерунду пишут. А они есть. Значит что? Добавляем возможность отклонить поручение.

Начинают отклонять все подряд — можно ведь, кнопка есть, чего не поотклонять? Нет, ребята, не с тем связались! Добавляем при отклонении обязательный комментарий — пиши, чем недоволен! Отклонений стало несколько меньше.

При разработке я, наслушавшись умных людей, заложил в систему разбиение срока выполнения на контрольные точки. Через день после начала, в середине срока, и где-то ближе к концу надо было «отмечаться» — как идет процесс. Это я сделал по рекомендациям толковых людей, но реальность пришла ко мне и сказала — нахрен эти понты, есть начало, есть конец, точка. Ок, убираем.

Начали люди выполнять поручения — ставить флажок и писать комментарий, чего сделали. И задача сразу попадала в раздел «выполнено». Бюрократы пришли и сказали — э, как так, они совсем не то сделали, как им обратно вернуть задачу? После недолгих споров добавили возможность отклонения результата выполнения.

Теперь у плохих постановщиков стали зависать задачи на проверке. Он поручение написал, и думает, что выполнил свою миссию во вселенной. Исполнитель сделал, отчет написал, и ждет проверки. А ее нет. Возмутились исполнители, и появился отчет, контролирующий проверку выполненных поручений.

Но черви продолжали извиваться. Раз контролируется срок проверки, значит будем тупо отклонять все, что не успели проверить. Блин, с этим-то чего делать? Первое решение придумал я, второе люди. Мое решение — кнопка «пожаловаться». Жмешь, выбираешь кому отправить жалобу, пишешь комментарий, и человеку ссылка приходит на поручение. Иногда помогало, если получатель жалобы – толковый и наделенный властью человек.

Про второе решение, которым пользовались люди, будет ниже.

Система, естественно, требовала исполнения поручения в срок. Просроченные светились красным, выводились в особый отчет, все как положено. Но наивная система верила, что поручение можно выполнить в срок, он ведь согласовывается при принятии в работу. Люди, естественно, имели другое мнение – у нас там обстоятельства, загрузка, бла-бла-бла. Пришлось добавить возможность переноса срока. Но с хитрецой.

Если срок еще не вышел, то можно сделать запрос на его перенос через систему. Если ты уже срок проворонил, то запросить его перенос через систему нельзя. Надо вставать и топать ножками к постановщику, чтобы он зашел в систему и сдвинул срок. Это назвали типа «подталкиванием людей к вербальным коммуникациям». Заодно и в воспитательных целях, чтобы следили за сроками, дабы избежать геморроя с личными разговорами – не все их любят.

Переносов срока разрешили делать два. Когда лимит исчерпан – все, никак, даже инициатор не может передвинуть.

Потом обнаружилось, что в системе мало бюрократии – можно просто поставить поручение другому человеку. А согласование? Люди начали роптать. Как это, поручение мне какой-то чудак на букву «м» ставит, а главбух и финдир его не посмотрят? Давай, добавляй согласование.

Жутко не хотелось портить маленький документ «Поручение», и я добавил новый – «Служебная записка». Смысл тот же, только можно добавить согласователей, кого хочешь и сколько хочешь. И пока все не согласуют, принять в работу нельзя. А потом хоть саму служебку исполняй, хоть ставь на ее основании 100 поручений. Если кто-то служебку отклонит, то все, конец, надо заново все начинать.

Появилась куча бюрократических рычажков и хитростей. Например, согласователей может добавлять как инициатор, так и получатель. Причем, мой программистский разум сказал – а почему это получатель не может самого себя добавить в согласование? Еще как может! Я сам стал так делать. Пишут мне служебку, я – себя в согласование, и отклоняю.

Потом добрались до протоколов совещаний. Просто поставить поручения по результатам совещания – скучно, т.к. они будут разрозненными. Так появился новый документ – «План работ». Он, кстати, прикольный. Из него потом можно было печатать бумажку, к следующему совещанию, и в ней перечислены все поручения, их статусы, комментарии к исполнению и отклонению и т.д.

Червяки опять начали извиваться. Сидят на совещании, им ставят поручение, они тыквой кивают, а потом приходят к компу, прилетает поручение, и они его отклоняют – есть же кнопка!
Как так, возмутились архангелы системы, вы ж сидели и гривой махали? Ну, говорят, там формулировка неправильная, срок не тот, и вообще у меня просто нервный тик, голова сама болтается в присутствии директора.

Ок, добавляем защиту. В плане работ перечисляются все люди, присутствовавшие на совещании, и они лишаются права отклонять поручения из этого плана работ. Хитро. Но червяки хитрее.

Теперь появилась возможность вдуплить наивному парню поручение, избежав возможности отклонения! Делаешь план работ с названием типа «Совещание в курилке», указываешь человека как участника, пишешь ему любую хрень, и все, он не может отклонить. Конечно, так только для хохмы делали, можно ведь и в тыкву получить.

Потом решили, что этим же планом работ будем встречи назначать. Делаешь его заранее, указываешь участников, место, время, повестку, и отправляешь. Людям приходят приглашения, они должны принять их или отклонить. Потом в этот же документ вбиваешь поручения по результатам.

Но поручения, СЗ и планы работ – это короткий горизонт планирования и управления, а хотелось подлиннее. Кто-то придумал – давайте писать типа задачи на месяц, а потом степень достижения в процентах указывать. Идея, вроде, была взята с какого-то семинара, как и название – «Матрица ответственности».

Там писалась такая ерунда, типа «Работоспособность систем обеспечена в режиме 24/7» (это было в матрице сис.админов). Потом, в конце месяца, я, как их руководитель, заходил и ставил фактическую цифру. Мне было пофиг, и ставил 100 %.

И не только мне было пофиг. Все ставили 100 %. Но тут, разумеется, нашлись серьезные люди, которые нас впалили, и устроили взбучку. Отныне пришлось писать «реальные цифры».

Но и тут кто-то из великих вспомнил посещенные семинары, и сказал: если задача выполнена на 94 %, то она не выполнена. Поспорили, поругались, поставили 95 % как порог.

Потом вспомнили – ба, у нас же еще проекты есть! Внешние (за деньги, для клиентов) и внутренние (всякое там развитие, строительство и т.д.). Чего ж делать – добавляем сущность «Проект», внутри – классический каскад, с диаграммой Ганта и возможностью ставить поручения, создавать этапы и вся та бессмысленная хрень, которую называют «управление проектами».

Вот примерно на этом месте произошло непоправимое.

Непоправимое

В бизнес-программировании есть такое понятие – триада изменений, когда автоматизация, изменение бизнес-процессов и мотивации идут рука об руку, и всем наступает счастье.

А непоправимое – это когда автоматизация, бизнес-процессы и система мотивации скрещиваются неподходящим образом.

Именно так и произошло. Система функционировала, но была не обязательной, т.к. не предполагала связи с мотивацией. Не выполняешь поручения – ну, будут тебя поругивать иногда, если ты начальник, а до линейных ребят почти и не добирались.

Но великие решили, что хватит баловаться, система классная, учитывает почти все проявления реальности, теперь-то уж не отвертятся.

И ввели в систему мотивации понятие «исполнительская дисциплина».

Математически это очень просто – процент выполненных в срок поручений. Поставили тебе 10 поручений, ты выполнил в срок 9 – у тебя исп. дисциплина 90 %. Поставили 10, все просрочил – у тебя 0 %. Отдельное условие для тех, кто не получал поручений – там тупо 100%.

Первый замер исполнительской дисциплины по компании дал цифру примерно 50 %. Поставили цель – довести до 80 %.

Исполнительская дисциплина стала влиять на зарплату. Сначала незначительно – примерно 5 % зарплаты управлялось дисциплиной. Т.е. если ты – бухгалтер с зарплатой 30 т.р., то встрянешь максимум на 1.5 т.р., если вообще не будешь выполнять поручений.

Потом (очень быстро) довели влияние дисциплины до 20 % от зарплаты. Картина резко изменилась. Поручения, дисциплина, служебные записки и все остальные сущности быстро вошли в обиход, их стали знать все сотрудники, которые бывали за компьютером.

Если рассуждать формально и в цифрах, то проект по повышению исполнительской дисциплины компании был выполнен блестяще. Для нас, программистов, выполнять задачи, записанные в компьютере – нормально, мы к этому привыкли, и без этого даже как-то не по себе бывает.

Но тут другое дело. Бухгалтеры, экономисты, продавцы, снабженцы, конструктора, HR, ОТК, мастера в производстве, кладовщики, проект-менеджеры, технологи, инженеры, секретари, менеджмент качества, программисты, сис.админы, техники и, конечно же, руководители – все были подключены к системе, все умели с ней работать, все с ней работали, каждый день заходили и отслеживали свою дисциплину, бегали с переносами сроков, и всей душой болели за достижение цели компании.

И цель компании была достигнута менее, чем за полгода. Исполнительская дисциплина поднялась до 85 %, а чуть позже – до 95 %. Шикарный результат, который можно смело вписывать в свои достижения и надувать щеки на собеседованиях.

Но какой ценой цель была достигнута? И как изменилась компания?

Люди

С людьми происходили забавные трансформации в процессе внедрения.

Во-первых, масса народу просто уволились.

Кого-то уволили, так сказать, за выявленную системой профнепригодность. Это, можно сказать, заслуга автоматизации. Просто стало понятно, что человек вообще не выполняет задач. Или всегда пишет какие-то отговорки и бред вместо отчета о выполнении.

Кто-то уволился сам, потому что, цитирую, «хватит, наелся». Забавно происхождение этой фразы.

Система, как положено, отправляла уведомления в почту. Когда новое поручение получено, когда твое выполнили, когда срок новый запросили и т.д. Заодно еще утречком присылала в почту сводку поручений с указанием просроченных. Некоторым так было удобно – прочитал с утра, что ничего срочного, и даже не заходишь в систему.

Так вот, времена были темные, и не у всех сотрудников почта была корпоративная, некоторые, из удаленных подразделений, пользовались личными ящиками. Я, понятно, просто вбивал эти личные ящики в настройки пользователя и не парился.

И вот чувак уволился, а я об этом только через пару дней узнал. За эту пару дней он, разумеется, продолжал получать письма от системы, типа поручений нет, но ты далеко не уходи, вдруг появятся. И чувак написал ответ системе – «отключите меня, хватит, наелся». Я письмо увидел случайно, т.к. ящик отправки был настроен на меня, и когда пришло письмо, выскочило уведомление.

Особенно много уволилось руководителей из, скажем так, рабочих технический специальностей. Мастера, начальники цехов, начальники производства, главные инженеры, зав.складом, главные конструкторы, и т.д. Не смогли ужиться с системой.

Я сам точно не знаю, как к относиться к такой ситуации. С одной стороны, хочется заклеймить их старпёрами, которые не хотят идти в ногу со временем. Смартфоны же с собой таскаете, почтой пользуетесь, в вайбере чего-то шкрябаете, значит вовсе вы не динозавры, и все ваши «я производственник, а не крыса офисная!» — не более, чем понты.

С другой стороны, я их понимаю. Им же работать надо, и в основном – не у компьютера. И работу свою они знают – причем так, что могут работать автономно, в этом и смысл. Даешь план начальнику цеха, дальше он сам разберется, и нечего его дергать своими поручениями типа «Предоставить отчет по НЗП до конца дня».

Во-вторых, в компании поселился страх – не выполнить вовремя поручение, не отреагировать на систему. Страх реальный, сильный. Я точно знаю, потому что плакаться ко мне бегали – «аааа, я не выполнил поручение, помоги, что делать». Пили валидол пачками.

Страх перед этой вымышленной системой координат стал затмевать все остальные страхи. Лучше не сделать свою работу, в общепринятом смысле, чем не отметить вовремя поручение. Система из игрушки превратилась в цербера.

Страх был почти физически ощутим. Чтобы понять это ощущение, можно почитать, например, «В списках не значился». Там не про страх, а про, прошу прощения, трупный запах через несколько дней боев в Брестской крепости, который липкий, физически ощутимый, пронизывающий до костей.

Такой стала корпоративная культура в компании. Страх.

В-третьих, система разделила людей на… Не знаю, как назвать эти категории. Не мудрствуя лукаво, поделю на людей и орков.

Орки – это офисные крысы, которым очень понравилась система, потому что позволяла самореализоваться и повысить свою значимость.

Вот сидит человек, на не особо важной должности, и всем на него, в общем-то, наплевать. Ковыряется там чего-то, на совещания ходит, бубнит иногда, на корпоративе танцует в сторонке.

А тут раз – и в его руках система. Система уравняла людей, потому что любой дурак мог написать поручение кому угодно. И тот, кто получил поручение, обязан на него реагировать. Он может отклонить, может затаскать по согласованиям, может прийти наорать, но он не может главного – проигнорировать.

Наверное, правильнее будет не орк, а тролль. Хотя, особой разницы вроде нет. Пусть будет орк.
Этих орков вылезло несколько. Настоящие системные червяки, которые быстро поняли изменение системы координат – теперь молодец не тот, кто работает, а тот, у кого исп. дисциплина 100 %. И еще тот, кто ставит поручения, а их не выполняют, отклоняют, или затягивают согласование.

Были примеры, когда люди, понявшие суть момента, смогли подняться по карьерной лестнице до очень высокого уровня. Бывают же такие, блин.

Вот эти орки сыграли ключевую роль в распространении заразы. Они устроили Догвилль.

Догвилль

Люди, на которых нападали такие орки, сначала не понимали, что происходит. Ну вот же ты, обычный человек, а вот я, тоже обычный человек. Чего ты мне свою хрень через систему пишешь? Дурак что ли? Перед начальством выкаблучиваешься? Нафига оно тебе?

Раз поругались, два поругались, потом плюнули. Чем больше с орком ругаешься, тем больше он тебе поручений пишет.

Пробовали поговорить с великими, но не получилось – великие были на стороне орков. Типа «выстраивайте горизонтальные и вертикальные коммуникации с использованием системы».
Что в итоге? Тоже в орков превратились! Не в истинных, конечно, а в, так сказать, вынужденных. Раз единственный способ воздействия в этой компании – поручение, то буду писать поручение.

Поручение стало способом мести, типа черной метки. Не нравится тебе человек – напиши ему поручение. Два напиши. Разбей задачу на мелкие, напиши 10 поручений. Пусть гад сдохнет от мышкотыканья.

Это, кстати, тот самый второй способ влияния на плохих постановщиков задач, который придумали люди. Не проверяешь выполненную мной задачу? На тебе поручение! Или два!

Фишка в том, что поручение всегда можно придумать, кому угодно. Самое любимое бессмысленное поручение – «предоставить информацию». Проканает почти всегда.

Хочешь достать нач. склада? Ставь ему каждый день поручение «Предоставить остатки материальных запасов в количественном выражении для анализа динамики доллародней запаса по заданию генерального директора». Кто такое поручение отклонит? Кто пойдет проверять, было ли у тебя задание от генерального директора?

А если уж веселиться, то веселиться. Чего одним поручением спрашивать все остатки? Складов ведь 15? Пусть будет 15 поручений! Каждый день! Мне ведь надо динамику отслеживать.

Если посмеет вякнуть вроде «эй, есть же отчет в 1С, у тебя есть права, заходи и смотри свои остатки», можно заткнуть одной из двух стандартных отмазок.

Первая – «там информация некорректная, программисты что-то дорабатывают, или бухгалтерия что-то намудрила, там минусы». Достаточно ведь один минус в отчете найти, чтобы весь отчет назвать некорректным.

Вторая – «это ваша зона ответственности, нечего меня отфутболивать».

Понятно, что есть такие люди на свете. Во всех компаниях есть, хотя бы один. Формализм, бюрократия, помноженные на амбиции их носителя, дают фантастический по мерзости результат. Как говорил мой преподаватель, «дурак, да с выдумкой».

Но я никогда, ни до, ни после, не видел такого массового и быстрого превращения людей в засранцев. Вынужденными орками стали почти 100 % сотрудников компании!

Произошло очень сильное смещение и системы ценностей, и способов управления, и бизнес-процессов, и корп.культуры – короче, всего, что можно.

Стало невозможно заставить кого-нибудь что-нибудь сделать, не поставив поручение. До смешного – сидят два бухгалтера за одним столом, друг напротив друга, и пишут друг другу поручения, типа «проведи поступление от такого-то контрагента».

Дисбаланс между поручениями и бизнес-процессами приводил к катастрофическим сбоям. Сидит какой-нибудь новоиспеченный орк, и приходит ему в голову мысль – а чего это я должен делать то, что всегда делал без вопросов? Пусть поручение напишут сначала! А лучше – служебочку, да с согласованием, да не одним!

Ну, до смешного. Кончился у человека картридж, пришел к сис.админу, а тот – пиши служебку, да с моим начальником (со мной, то бишь) согласуй. А то мало ли, времена смутные. Я, разумеется, башку на место вправил, но об этом ниже.

И все это – в масштабах компании.

Мне в тот момент стало не по себе, и я решил, что так продолжаться не может.

Я тебя породил, я тебя и убью

Я начал партизанить против своей системы, потому что она уже не была моей.

Моя была та, начальная, наивная и глупая. А с этим монстром я уже не хотел иметь ничего общего.

Вносить изменения я не мог, т.к. алгоритмы уже были формализованы, в виде приказов и инструкций. Но я мог перестать сообщать об обнаруженных лазейках. Что я и сделал.
Стал учить людей, как накручивать исп. дисциплину. Это ведь так просто.

Там существовало ограничение – 95 %. Свыше этой цифры исп. дисциплина считается равной 100 %. Математика простая – на каждое просроченное поручение надо 19 непросроченных.
Попал в неприятную ситуацию, выполнил с просрочкой, а инициатор не хочет сдвинуть срок? Ладно, надо просто заиметь 19 хороших поручений. А это просто, потому что поручения можно ставить самому себе!

Нафигачил 19 штук, торжественно выполнил и принял результат – все, эффект одного просроченного нивелирован.

Если страшно спалиться, можно друга попросить, чтобы он тебе поручений поставил. Правда, друзья к тому моменту были роскошью.

Потом я стал людям мозги вправлять. Придет человек жаловаться, я беру его за ручку и веду к обидчику. Чего вы, говорю, как дети, договориться не можете. Ну чего тебе с того, что у парня денег из зарплаты вычтут? Тебе же не перепадет с этого. Нафига ты вообще ему поручение поставил? Ну и т.д.

От индивидуальных разговоров перешел к, так сказать, формированию фонового мнения. Когда был подходящий случай, вворачивал фразы типа «система – хрень, надо ее на помойку выкинуть». Люди сильно удивлялись – ты же, говорят, ее создал. Я честно отвечал, что только программировал.

Еще решил защитить своих роднулечек – программистов и сис.админов. Ввел внутреннее распоряжение, из двух пунктов.

Первый пункт – ИТ-отдел не пишет друг другу поручений. Никогда, ни при каких обстоятельствах. Никто и никому. Даже если очень хочется.

Второй пункт – ИТ-отдел ни от кого не принимает поручений, все их отклоняет с формулировкой «прошу перенаправить поручение моему начальнику».

Это, конечно, не победа, но значительная минимизация ущерба, потому что весь отдел перестал париться на счет исполнительской дисциплины. Парился только я, но мне с этим было проще, т.к. я – топ-менеджер, и лазейки знаю.

Через какое-то время мне все равно надоело бегать с этими поручениями, и я сделал кардинальный шаг – придумал, создал и узаконил в той же системе другой инструмент – «Заявка в ИТ-отдел». Аргументацию привел, что так будет лучше и эффективнее, бла-бла-бла. Но все получилось – поручений в ИТ практически не осталось.

Были только чисто менеджерские, и лично для меня. В основном, по результатам совещаний.
Этому способу избавления отдела от поручений я научил коллег-руководителей, некоторые тоже воспользовались.

Потом я приложил значительные усилия к тому, чтобы система заявок в ИТ показала свою эффективность, как инструмент управления. Это были и система мотивации, и переход к Scrum, и управление кросс-функциональными взаимодействиями, и работа над стратегическими целями компании.

Итогом стала отмена мотивации за исполнительскую дисциплину. Не берусь утверждать, что это моя единоличная победа – факторов повлияло много. Но правильное мнение о системе, и практику более эффективного управления задачами показал я.

Выводы

Пример разработки, внедрения, эксплуатации и отмены этой системы – один из ключевых, и поворотных моментов в моем видении мира.

Первое: я воочию, своими глазами, убедился, что фильмы «Догвилль» и «Das Experiment» не врут. Если вы не смотрели эти фильмы, то очень рекомендую посмотреть. Только не сейчас, потому что Новый Год, праздник, веселье – только настроение себе испортите. Потом, в январе.

Люди действительно меняются, и в людях полно гадости. Если поместить людей в неправильную, но соответствующую этим гадостям среду, то все всплывет.

Когда смотришь фильмы об этом, то кажется, что это не из реальной жизни. Там ведь условия создаются такие, которых в жизни обычно не бывает. Может, оттого и не верится в реалистичность происходящего на экране.

Но все это – правда, увы. И ставить такие эксперименты над людьми я больше не хочу. Будешь давить на человека – будь уверен, чего только из него не вылезет, и сам не обрадуешься.

Второе: высокая исполнительская дисциплина в «обычной» компании – возможна. Можно внедрить систему управления задачами на заводе, в офисе, в торговой компании.

Я видел, и читал про множество внедрений управления задачами, но они почти всегда – кусочные. Либо система управляет лишь некоторыми потоками – например, только сервис-деск для ИТ, либо в ней работает очень ограниченный круг лиц – например, продажники ставят и используют Битрикс24.

Так что, если у вас не было примеров перед глазами, когда управление задачами собрало в кучу всю компанию – вот он, пользуйтесь, задавайте вопросы.

Это чисто технический вывод, но он есть.

Но все это меркнет перед главным выводом.

Главный вывод

Самое главное – не то, как сделать и внедрить такую систему. Главное – нафига.

Возвращаемся мысленно к началу публикации: я свято верил, что все проблемы – из-за низкой исполнительской дисциплины. Достаточно сделать так, что люди исполняли задачи, и все наладится.

И вот передо мной уникальный результат – бизнес, в котором все задачи исполняются, из них 95 % — в срок. Разве не сказка? Без учета всех этих соплей про влияние техногенной среды на человека.

Все, мечта исполнилась, сейчас эффективность бизнеса взлетит до небес, потому что он превратился в послушную, адаптивную, чутко реагирующую систему. Давай управляй, и все заколосится.

Но не тут-то было. Пишу главный вывод.

Когда руководителя начинают слушать, то оказывается, что ему нечего сказать.
Пока никто не решал его задачи, он был молодец, на белом коне, потому что всегда была отмазка – да они там нихера не делают, в этом проблема.

При этом задачи, которые руководитель ставит, не анализируются. Ни им самим, ни другими. Какая разница, что приказывать, если все равно не выполнят?

Часть задач, конечно, выполнят, но в том-то и дело, что часть. А вторая часть, невыполненная, всегда будет служить буфером, или демпфером, защищающим руководителя.

Заметьте, речь не только о задачах руководителя своим подчиненным. В первую очередь я говорю о кросс-функциональных задачах, когда один руководитель ставит задачу другому, параллельному, на горизонтальной линии.

Это, по моим наблюдениям, любимая отмазка руководителей – они не сделали, они мне не предоставили, они мне не купили, они мне не согласовали.

Причем, эту отмазку можно создавать искусственно – чтобы был буфер. Вот знает начальник производства, что не купят ему пятикоординатный металлообрабатывающий станок. Но заявку все равно делает, в бюджет включает, ноет ходит, глаза искренние делает – дайте, надо! Не дают.

Что дальше? Все, хрен ты до него докопаешься на счет брака, который дает трехкоординатный станок при изготовлении сложной детали. Вы же мне не дали, отказали, и так крутимся как можем, пусть и брак иногда.

А тут все ровно наоборот. Поставишь задачу – и ее сделают. Блин, это же страшно. Это реально страшно. Потому что начинаешь реально думать, что и кому ты приказываешь сделать.

А когда перед тобой стоит реальная бизнес-задача, и ты больше не можешь скрывать свою некомпетентность за исполнителями и смежниками, то выходов вообще мало. Некоторые увольнялись.

Большинству же просто нечего было сказать. Большого, серьезного, стратегического чего-нибудь. Так, по мелочи, как привыкли годами к ручному микроуправлению, когда риск невелик.

А когда дошли до стратегического управления, то сели в лужу. Ведь знаешь теперь, что сделают то, что скажешь. И что сказать?

Нечего сказать. Самые смелые, конечно, говорили, но быстро выяснилось, что ерунда это все. Кого-то уволили за неверный курс, кто-то спасся и больше не вякал.

А я потерял веру в эффективность внедрения систем управления задачами, равно как и в эффективность менеджмента. Нет смысла тратить время на эффективность исполнения, автоматизируя контроль задач. Потому что столкнетесь с реальным кризисом управления – окажется, что никто не знает, что надо делать.

Но это – не конец пути, а просто поворот. Внедряя системы управления задачами, надо беспокоиться не за исполнение задач, а за их постановку. Это важнее.

Пока остановимся на том, что главные бездари в нашем бизнесе – руководители. Понятно, что вы мне не поверите на слово. Особенно, если вы сам – руководитель. Но, на всякий случай, не просите программистов автоматизировать управление вашими подчиненными. Бойтесь своих желаний, они могут исполниться.

P.S.

Внедрение, описанное в статье, происходило в 2013-2014 годах. Текст этой статьи я написал год назад. Я был под еще достаточно сильным впечатлением от работы в той компании, и сильно увлекался гибкими технологиями управления задачами и проектами.

Но за год я существенно пересмотрел свои взгляды, исходя из другой реальности – выполнения проектов разработки и внедрения для внешних заказчиков. Я вновь столкнулся с теми же проблемами, которые мучили родное когда-то предприятие – низкая исполнительская дисциплина, в основном – со стороны заказчика.

Вот вроде все – приличные люди. Приезжаешь к ним – эгегей, все молодцы, все сделаем, только скажи! А уезжаешь, начинаешь через интернет общаться – куда-то все теряются, задачи висят месяцами и, главное, ни черта не поймешь, в каком статусе, и когда все это кончится.

Намучившись со всякими гитхабами, джирами, яндекс трекерами и прочими ватно-сахарными таскменеджерами, я, как говорила М в фильме «Казино Рояль», скучаю по холодной войне. Я снова хочу знать, кто тот засранец, не принимающий задачу в работу. Я хочу четко видеть, где та гадина, не проверяющая и не принимающая результат выполненной программистом работы. Мне ужасно не хватает моего отчета по исполнительской дисциплине, показывающего, кто как работал за месяц, квартал и год.

Поэтому я… Хотел сказать – скрепя сердце, но нет – с огромной радостью и облегчением! – добавляю проверенные элементы контроллинга в систему управления задачами, которую делаю. Сила ведь в интеграции, а не в противопоставлении. Это юношеский максимализм заставляет орать «Scum forever!» или «Дисциплина, и только дисциплина!». А я возьму лучшее – из первого и второго – и добавлю свое, наработанное за 10 лет практики управления задачами.

Уф, слава Богу. Все было не зря.

С Наступающим, друзья!