Управление персоналом *

Разработка высоконагруженных систем — типовая инженерная задача. Для неё есть паттерны, инструменты и понятные подходы. Но что делать, когда нагрузке подвергаются не приложения, а люди? Когда одновременно растут сроки, количество задач и неопределённость — и сбой даёт уже не система, а команда?

Перегрузка до сих пор часто воспринимается как нечто нормальное: нужно просто потерпеть и ускориться. Но давление накапливается неделями, а затем начинает ломать фокус, решения, сроки и самих людей. В этом тексте я разберу, из чего складывается давление и как шаг за шагом из него выбираться. История основана на реальном опыте, но местами обобщена и усилена, чтобы нагляднее показать, как это происходит.

В первом квартале 2026 года российские работодатели разместили больше 16,5 тыс. вакансий, где требовались навыки работы с ИИ или готовность осваивать нейросети. Это в 2,7 раза больше, чем годом ранее. 

Платформа SpeShu.AI представила сервис AI-Профи, который помогает компаниям быстро находить специалистов по искусственному интеллекту под конкретные бизнес-задачи. Новый инструмент позволяет в несколько кликов оставить заявку и получить отклики от релевантных экспертов из базы сервиса.

Продолжение цикла про карьерные переходы моего клиента топ-менеджера из IT-блока  в “Газпром”. Четвертая тактика - про репутацию без рилсов, подписчиков и погони за охватами.

Коллеги, предыдущие три статьи цикла были про нетворкинг, целевое трудоустройство и переход «вслед за руководителем». Сегодня - четвертая, и, пожалуй, самая противоречивая. Про личный бренд.

Я сразу хочу предостеречь вас от самой распространенной ошибки. Не нужно строить личный бренд по лекалам известных блогеров или федеральных спикеров. Их бизнес - это массовая аудитория, и они зарабатывают на выступлениях и рекламе. Аудитория у них соответствующая: руководители среднего звена, линейные специалисты, микро-предприниматели. Возможно, это ваша сегодняшняя аудитория, но не та, которая даст вам следующий оффер.

Вам же, если вы читаете этот текст, скорее всего, нужно другое.

В крупных корпорациях сотрудники всех уровней часто попадают в ловушку «зеленых дашбордов», когда на экранах всё светится успокаивающим изумрудным светом, а в реальности бизнес «горит»: люди уходят, вакансии висят месяцами, а вовлеченность падает. Аналитика в таких случаях превращается в дорогую декорацию. Чтобы перестать «махать цифрами» и начать реально влиять на бизнес, нужно признать несколько неудобных истин.

Ваш мозг - самый ненадежный инструмент

Любое управленческое решение принимается в условиях ограниченного времени, пространства и мышления. Мы часто полагаемся на «экспертную оценку», но на деле это часто лишь попытка «натянуть сову на глобус», основываясь на личных травмах и профдеформациях. В психологии выделено около 200 своеобразных проекций, через которые мы смотрим на мир.

Аналитика признана, и призвана для того, чтобы это мышление чуть-чуть расшатать и расширить. Если вы хотите глубоко разобраться в том, как мы обманываем сами себя, крайне советую книгу Никиты Непряхина «Анатомия заблуждений».

Привет, Хабр!

Я Ирина, в Блоке ИТ-развития инвестиционного бизнеса РСХБ.Цифра помогаю ИТ-командам доставлять ценность бизнесу, содействую оптимизации процессов, повышению эффективности и сплоченности команд, продвигаю Agile-практики.

В эпоху цифровой трансформации крупные компании все чаще обращаются к масштабируемым Agile-фреймворкам, таким как SAFe. Их главный вызов — не просто запустить десятки Scrum-команд, а создать целостный организм, способный быстро адаптироваться к изменениям. В такой парадигме ретроспектива превращается из локального инструмента в ключевой системный процесс. В этой статье расскажу о том, почему ретроспектива остаётся важным элементом культуры в компаниях и как выстроить ее так, чтобы она помогала команде расти. 

Последние годы в IT-командах регулярно встречаю один и тот же паттерн - у техлидов и различных руководителей самого среднего звена.

Назову его Геннадий. Техлид. В команде за глаза зовут «Ещё Подумаем». Восьмой год в роли. Выбор фреймворка - две недели. Приоритеты спринта - три встречи. Даже «куда идём обедать командой» превращается в опрос в чате.

Геннадий - человек, который всегда знал, как надо. Уверенный. С позицией. Решал сам - это было его.

Перестало работать.

HR считает его выгоревшим, отправляет в отпуск. Он возвращается посвежевшим - ничего не меняется. Вопросы продолжают висеть.

Выгорания нет. Анализы чистые, сон нормальный, отпуск освежил. Он не устал - он просто больше не принимает решения. Ни он сам, ни его руководитель, ни HR не знают, как это называть. В их словаре такого слова нет.

Слово есть - в нейробиологии.

Пациент Элиот

В 1994 году нейробиолог Антонио Дамасио опубликовал книгу «Ошибка Декарта». В ней - история пациента по имени Элиот.

Элиот был финансовым аналитиком. В среднем возрасте у него нашли опухоль в передней части мозга, в зоне, которая называется вентромедиальная префронтальная кора. Опухоль удалили. Операция прошла успешно: IQ 140 сохранился, речь чистая, память работает, логика идеальна.

И Элиот больше не мог выбрать.

Куда пойти обедать - два часа колебаний между двумя ресторанами. Какой отчёт подать первым - парализованная нерешительность. Блестяще рассуждал: перечислял плюсы и минусы, учитывал риски, строил сценарии. Выбрать не мог.

Элиот потерял работу. Потом жену. Потом всё.

Говорят: “выстраивать процессы”. А откуда они берутся, как это обычно происходит, и вообще, зачем это всё?

Что такое процесс? Это то, как организована повторяющаяся работа, взаимодействие между участниками, ради какого-то общего результата.

Процесс никогда не должен быть самоцелью. И нет никакого универсального процесса на все случаи жизни.

Мы хотим достичь какой-то большой и сложной цели, или регулярно достигать какие то цели похожего типа. И чтобы делать это хорошо, эффективно, нам нужно структурировать взаимодействие разных участников. И мы это делаем в какой-то нашей конкретной ситуации: жизненной, рабочей, глобальной и т.д.

Сегодня мы с вами поговорим о вещи, на первый взгляд, простой до банальности: почему важно хвалить сотрудников и проявлять к ним внимание. Тема, кажется, даже не заслуживает отдельного разговора - ну кто же не знает, что доброе слово приятно? Но вот парадокс: по моим личным наблюдениям (статистику я, конечно, не публикую, все взято из моей головы), компании редко хвалят коллег за сделанную работу. Я не о том, чтобы каждые две-три недели гладить человека по головке за сам факт его существования - разумеется, нет. Речь о другом - о простом, почти забытом искусстве замечать усилия.

Конечно, любой человек скажет: прибавка к зарплате лучше любых слов. И с деньгами не поспоришь. Но давайте смотреть правде в глаза: путь до реального повышения оклада часто занимает года, и внутри одной компании нужно пройти немалый путь. А бывает, что у бизнеса прямо сейчас нет финансовой возможности подкинуть сотруднику сверху - кризис, низкий сезон, сложный период. И вот тут открывается минимальный, но невероятно мощный инструмент - дать человеку понять, что он для компании важен. Не кошельком, а вниманием.

Давайте знакомиться: меня зовут Дмитрий, и вот уже 12 лет я работаю в ИТ. За это время довелось побывать в шкуре Frontend-разработчика, Tech Lead и Team Lead в самых разных компаниях. Через собеседования проходил не один десяток раз, и каждый раз после очередного раунда интервью вопросов у меня становилось только больше, а не меньше.

В этой статье хочу порассуждать о том, как мы оцениваем квалификацию кандидатов, что такое отсутствие преемственности в компаниях , откуда взялись пресловутые «ИТ-волки» и как всей этой экосистеме прийти хоть к какому-то равновесию.

В Agile и Scrum есть почти священная заповедь: команда должна быть стабильной, долгоживущей. Люди притираются друг к другу, учатся работать вместе, растёт доверие и предсказуемость.

Но вообще, люди уходят, приходят новые, компания растёт, появляются новые продукты, кто-то выгорает, кто-то засиделся и перестал развиваться.

Хайди Хелфанд, автор книги "Dynamic Reteaming: The Art and Wisdom of Changing Teams", проработавшая в AppFolio, ExpertCity и других компаниях, утверждает: изменение состава команды - это не проблема, а нормальный и правильный процесс, которым можно управлять. Она собрала реальные кейсы и показала, что пересборка команд даёт результаты, которых не может дать стабильная команда.

Почему громкие обещания, касающиеся роста продуктивности труда, чаще всего не дают ожидаемых результатов? Может, что-то сильно не в порядке с теми программными продуктами, применение которых должно приводить к улучшениям? А может — сами числа скрывают какую-то тайну?

Рубрика Кейсы компаний — о том, как компании на Хабр Карьере закрывали свои сложные или просто интересные вакансии. Мы задаем компаниям вопросы, ответы на которые помогут тем, кто хочет понять, как другие компании находят нужных людей, как формулировать вакансии, на каких кандидатов ориентироваться и какие инструменты работают. 

Делимся кейсом компании Selecty — о том, как они закрыли вакансию Менеджер по развитию бизнеса (ИТ-аутсорсинг) за одну неделю.

Три месяца закрывали вакансию сеньора разработчика, а может и все шесть, но после адаптации человек уволился. Есть у компаний системная ошибка — онбординг в вакууме, который может проходить даже качественно, но в итоге оставляет сотрудника предоставленным самому себе.

Когда я пришла строить поддержку продаж, разбор проигранных сделок в команде уже был в зачаточном (скорее полуживом 💀) состоянии: чат в Telegram, где сейлы должны были описывать свои проигрыши. Как будто бы звучит цивилизованно, но на практике это выглядело как добровольно-принудительная исповедь. Никто не хотел туда писать, потому что это воспринималось как распятие. Ты выкладываешь историю своего провала, коллеги читают, вздыхают, и все расходятся. Пользы — ноль, осадочек — на неделю.

Идея-то была здравая, но на нормальную реализацию попросту не было ресурса.

Когда ко мне обратился клиент, он сформулировал проблему примерно так: «Вся информация есть, но связана только у меня в голове».

Он технический директор в сфере силовой электроники. Рабочий день — проекты, схемы, переписки, документация. Всё это жило в разных местах, и только он сам знал, где что лежит и как одно связано с другим.

P.S. Как вам этот тест для глаз?

Каждый год компании по всему миру тратят миллиарды долларов на внедрение BI-систем (Tableau, Power BI, Qlik, Looker). Аналитики Gartner и Forrester упорно твердят, что рынок растёт. Но есть цифра, о которой говорят немногие: до 70% проектов по внедрению бизнес-аналитики так и не выходят в окупаемость.

Почему? Ведь BI звучит как панацея: «Данные — это новая нефть», «Управление на основе KPI», «Дашборды первого лица». Проблема в том, что бизнес путает нефть с бензином, а бензин заливает не в тот бак. Разберем 5 фатальных ошибок, которые превращают BI в дорогую игрушку.

Привет, Хабр! 

Часто, заходя в крупные ИТ-проекты, мы наблюдаем одну и ту же картину: заказчики выбирают «странные пути», которые кажутся логичными на бумаге, но на практике сжигают миллионы рублей и годы времени. Это не просто ошибки планирования, а фундаментальные мифы, которые до сих пор живут в головах топ-менеджмента.

Недавно мы собрались с коллегами, чтобы препарировать эти заблуждения. Если вам ближе видеоформат, полную версию нашего разговор можно посмотреть на Youtube, а обсудить технические нюансы мы всегда готовы в Telegram-канале Департамент разработки.

Замечаю, что часто люди подстраиваются под инструменты для работы, а не наоборот

Подумаем в статье почему так происходит и что с этим делать

Представьте ситуацию: к 30 годам человек добился всего. Желал быть тимлидом и стал им. На работе сплошь успехи. Полностью соответствует всем ожиданиям, которые на него возлагают общество, коллеги, друзья и близкие. Но счастливым себя не чувствует: вместо этого энергии становится меньше, все чаще ощущается апатия, теряется интерес к работе. В общем, тот самый «кризис переходного возраста» во всей красе, только в профессиональном плане. Я провел в этом состоянии больше полутора лет, и я до сих пор в процессе.

Привет! Меня зовут Саша Шиндин, я руководитель группы проектного управления мобильных решений в «Лаборатории Касперского», а эта статья про то, как подобный кризис проживать. Не претендую тут на роль эксперта — просто хочу поделиться своим опытом переосмысления карьеры и не только ее.

«Калугатрансмаш» уже закрылся — на его месте строят жилой комплекс. Следующие, судя по всему, — мы. Так говорит руководство «Кубаньжелдормаша» — завода, которому в августе исполнится 93 года, который пережил немецкую оккупацию и 90-е, но может не пережить систему госзакупок. Разбираю конкретный конкурс, в котором единственный производитель проиграл перекупщику — и почему это касается не только заводов, но и всего IT-сектора.