Управление персоналом *

Всем привет! Меня зовут Шухрат Расулов и это мое разоблачение. Мы с Вами не знакомы и в целом я редко нахожу время на статьи, но решил рассказать свою историю. Всего 8 лет - и за это время агентство выросло с 3 человек до аж цифры, которую страшно называть - 1500. Согласитесь, хороший результат по любым меркам. Но каждый раз, когда я называю эту цифру, то хочется добавить "с потерями". И имеется в виду совсем не финансовыми, а, как раз, кадровыми и клиентскими. Теми, которых не было бы, если бы я с самого начала смотрел на команду иначе.

Сейчас я занимаюсь интеграцией ИИ в маркетинговые процессы, развивает собственные проекты и консультирую бизнес. С самого начала моего пути, я инвестировал и открывал много разных бизнесов, от обувного магазина до высокотехнологичных проектов. Рынок изменился так быстро, что менять вместе с ним нужно было не только отдельные инструменты, но и всю логику работы. Я это сделал. Но чуть позже, чем хотелось бы. Сегодня мы поговорили о том, что происходило внутри - в команде, в процессах, в его собственном понимании управления.

В последнее время у меня ощущение, что на рынке разработки что-то «сломалось».

Нанимают как будто бы только сеньоров. Требования на сеньора ниже, чем на джуна, с учетом конкуренции. Из-за этого опыт начинают крутить почти все новички: те, кто не делает этого сразу, часто не находят работу и в итоге приходят к тому же.

Можно представить, что это новая система сдержек и противовесов, где все врут, знают об этом, и в итоге оцениваются реальные знания. Но нет: оценивается только умение себя подать, подстроиться под все искусственные барьеры, не связанные с реальностью.

Моя интуиция подсказывает, что есть ребята с небольшим опытом, но умеющие писать код и справляться с большинством задач.

Стажировка перевалила за экватор. Вы вроде бы исправно закрываете таски, фиксите несложные баги и стараетесь не ронять тестовый стенд, но уверенности в заветном оффере — ноль. При этом вы замечаете, как одного стажёра с радостью забирают в штат, а с другим вежливо прощаются, хотя код они, казалось бы, писали примерно на одном уровне. Почему так происходит?

Давайте начистоту: бизнес нанимает джунов не ради их текущих навыков, а ради потенциала. Под катом — 5 практических советов (от «правила 30 минут» до дневника достижений), которые помогут выстроить работу так, чтобы в конце стажировки тимлид сам пришел к вам с предложением о работе.

От руководителя, точнее от его решений зависит в бизнесе слишком много.
Nokia, Motorola, Volkswagen, Tesla и другие больше компаний были или уничтожены, или потеряли репутация из-за действия именно руководителя.
Именно поэтому в MBA и EMBA так важно провести аудит тараканов мышления у руководства бизнеса.
Для этого я разработал простой тест из трёх вопросов.

1. Как правильно Молдавия или Молдова/ Алматы или Алма-Ата.

(это вопрос показывает готов ли руководитель принять изменения или он будет держаться за свои прежние установки. Это будет проявляется и в готовности принять новые технологии.
При этом руководитель, который не готов принять желание и ценности других людей, не может построить эффективную самостоятельную команду)

2. Почему большой внешний долг США - это не проблема для экономии США.

(госдолг США - это лакмусовая бумажка для понимания насколько руководитель понимает как работает экономика.
Вероятно, он даже не понимает, что кредит дают тому у кого есть деньги или в кого верят.
Ну или он пересмотрел телевизор, и тогда это вообще тяжёлый случай)

3. Почему атомная энергетика самая неэффективная и дорогая из всех видов.

(этот вопрос проверяет насколько руководитель понимает, что такое стратегия, умеет принимать стратегические решения, просчитывая, не только выгоду здесь и сейчас, но и вероятность больших потерь в будущем, которые сделают решение экономически невыгодным.)

Я даю эти вопросы перед обучением руководителей на Индивидуальном Трекинге Руководителей и перед стратегическими сессиями, чтобы понимать с чем необходимо работать, и на что необходимо будет обратить внимание при выработке стратегии бизнеса.
Домашнее задание: ответьте сами и попросите Вашу команду ответить на эти вопросы, чтобы проверить себя и свою команду.

Привет! Меня зовут Нина, я уже больше пяти лет занимаюсь реализацией больших кросс-командных проектов в VK. В структуре моего отдела есть две крупные команды, всего в моём подчинении 18 человек. Когда структура разрастается и плоское управление уже не так хорошо работает, настаёт время фокусировать экспертизу в группах и назначать тимлидов.

«Повышать нужно самых сильных» — звучит как очевидное управленческое правило. Когда в нашей команде появился вакантный слот тимлида, мы долго не думали: назначили человека, который лучше всех знал проект и уже давно держал на себе ключевые процессы. В команде на момент назначения он работал уже три года. Он был идеальным контрибьютором, тем самым человеком, который всегда «разруливает», если что-то идёт не так. Тем более, что времени на принятие решения, как обычно, было примерно две недели. Казалось, назначить его тимлидом — самое логичное решение на свете. Но через несколько месяцев стало понятно, что этим мы довольно метко выстрелили себе в ногу. 

Конференц‑зал в бизнес‑центре. Флипчарт, маркеры четырёх цветов, кофе‑брейк в 11:00. Тренер просит записать три качества эффективного лидера. Все пишут примерно одно и то же: «эмпатия», «стратегическое мышление», «умение слушать». К обеду — групповое упражнение с ролевыми играми. К вечеру — ощущение, что жизнь изменилась и в понедельник всё будет иначе.

Бывает, что руководители врут, лицемерят, манипулируют сотрудниками для достижения целей компании или своих собственных.

Лиды Авито обсудили, почему микроменеджмент называют главным грехом и когда он необходим, чем отличается манипуляция от шантажа, как улучшить обратную связь и избежать собственной непогрешимости.

Проект автоматизации склада согласован. Бюджет выделен. Поставщик решения уже выбран или находится в шорт‑листе. Запуск намечен на следующий квартал. Следующий квартал наступает, и дата сдвигается снова. Потом ещё раз. Потом появляется новый блокирующий фактор, который выглядит абсолютно объективно.

Для этого явления есть название — синдром вечного пилота. Это состояние, при котором WMS, роботизация или другая складская автоматизация формально есть в планах компании, но де‑факто не движется с места уже год, два, три. Склад работает «как всегда»: объёмы растут, персонала не хватает, а стоимость операционных ошибок постепенно становится привычной строкой в P&L.

Почему в компаниях с вежливыми и адекватными людьми бывает невыносимо работать — и как это распознать до того, как стало поздно.

«Давай на 1-on-1 обсудим задачи, блокеры и что планируешь делать дальше».

Даже не звучит как нормальная рабочая встреча. А на практике часто получается полчаса нуднейшего созвона, где сотрудник молчит, руководитель говорит 80% времени, а после у обоих остаётся ощущение, что прогуляться вместо этой встречи было бы полезнее.

Про прогулку — это, кстати, справедливо для подавляющего большинства встреч. Но 1-on-1 всё‑таки можно сделать чуть лучше.

Для руководителей IT‑команд, которые сами проводят 1-on-1 и хотят сделать их полезнее для себя и сотрудников.

Привет, Хабр! Меня зовут Владислав Шаргин, я — руководитель практики подбора в компании ecom.tech. В этой статье по мотивам доклада для Saint TeamLead Conf я расскажу, как за минимальное количество действий сделать так, чтобы ваш сотрудник был доволен, почему деньги — это не мотиватор, и как правильно задавать вопросы про эффективность. 

Привет всем, я – Соня, IT HRD. Посмотрела большое интервью ex-Amazon VP Ethan Evans про корпоративную политику. Решила с вами поделиться.

Интервью очень откровенное, дядька честно рассказывает, как всё устроено: headcount, реорги, промоушены, менеджеры, влияние, сделки, увольнения.

Он говорит: инженеры часто думают ‘я ненавижу эту политику, я не хочу в этом участвовать’. Но политика в компаниях существует не потому, что кто-то злой, она существует, потому что компании состоят из людей, интересов, ограниченных ресурсов, амбиций и карьерных целей. Сделайте себе одолжение: научитесь в этом разбираться.

Интервью на 3 часа, ссылку дам в комменте, все заметки делались руками.

1/ Headcount самый простой сигнал лидерства 

Impact субъективен, headcount — нет. Impact сложно оценить. Насколько сложный был проект. Или я работаю в инфре, а ты пилишь revenue-фичи. У кого больше impact? А сколько людей у тебя оценить легко. 

Никто не спорит: у тебя 42 человека, у меня 17. Значит, ты более крупный лидер. 

2/ Если есть метрика — люди начнут под нее играть 

Empire building существует, потому что оно вознаграждается.

В компаниях есть пороги, чтобы получить повышение, нужно X человек. Если дать людям цель, они найдут способ ее достичь. Даже если это означает выбивать ресурсы, расширяться, просить лишний headcount.

3/ Для директора в Amazon нужно 80–90 человек

Evans говорит, что для директорского уровня в Amazon сейчас нужно примерно 80–90 человек. Раньше было 22. Чем больше компания, тем выше цифра.

В принципах Amazon записано ‘no bonus for headcount’, но это черт подери не так. У тебя есть огромный бонус в виде должности и зарплаты за хедкаунт.

В IT разработке результат дает не один человек, а команда. А в любой команде (даже если она работает на полной удаленке) будут отношения. А где есть отношения, там есть манипуляшки.

Мир неидеален, на солнце есть пятна, не все проекты делаются в срок, начальники орут, исполнители молча соглашаются с невыполнимым и доблестно выгорают - короче, все неидеально.

Но если все так, то как сохранить себя в этом бардаке, как работать максимально эффективно с совершенно разными людьми?

Так вышло, что все свои 20+ лет менеджерства я работал с очень разными людьми и все нижеперечисленные истории прожил на себе от и до. Все мои выводы основаны на личном опыте, который сейчас, по итогу, позволяет мне работать практически с любым заказчиком и исполнителем, находя нужные точки совпадения интересов. Потому считаю нужным поделиться, ну и обсудить в каментах, разумеется.

Эта статья написана по мотивам публикаций в моем ТГ канале «Морковка спереди, морковка сзади», который полностью посвящен управлению в IT, а особенно той его части, которой толком никто не учит: софтскиллам. Если вам это интересно, заходите, читайте и подписывайтесь. Ну и читайте другие мои статьи тут, на Хабре.

Итак, поехали!

Сисадмин сахарного завода в 2013 году написал для 1С небольшую конфигурацию - автоматизацию весовой для грузового транспорта. Поставил на один завод группы, показал коллегам и на некоторое время про это забыл. Через четыре года случайно прочитал в корпоративном издании холдинга, как инженер другого завода рассказывает, что «доработал и внедрил» на своём предприятии ту же самую программу. Только ни договора, ни согласия, ни даже своего имени разработчик в статье не увидел.

Дальше было больше 8 лет споров. Здесь и уголовное дело, и два отказа в районном суде, две кассации, три апелляции. В декабре 2025 года Тамбовский областной суд обязал ООО «Русагро-Тамбов» выплатить автору 760 тысяч рублей компенсации.

Это дело (№ 33-3839/2025) интересно не суммой. В нём суд принципиально развернул позицию, которую большинство работодателей в IT-спорах до сих пор считает выигрышной. Звучит она примерно так. Разработано на нашем компьютере, с нашей 1С, в рабочее время, значит, наше служебное произведение. В этом деле она не сработала, и логика, которую зафиксировала апелляция, универсальна. Для разработчиков это полезный прецедент. Для компаний это сигнал проверить кадровую документацию до того, как начался спор.

Недавно мне попалось видео про луксмаксинг, и я сначала просто посмеялся. А потом поймал себя на неприятной мысли: с работой происходит ровно то же самое.

Мы давно начали выжимать максимум не только из внешности, но и из найма, резюме, откликов, собеседований и источников дохода. И если честно, я уже сам живу в этой логике. Вопрос только в том, где заканчивается нормальная адаптация к рынку и начинается фрод.

В первом квартале 2026 года российские работодатели разместили больше 16,5 тыс. вакансий, где требовались навыки работы с ИИ или готовность осваивать нейросети. Это в 2,7 раза больше, чем годом ранее. 

Платформа SpeShu.AI представила сервис AI-Профи, который помогает компаниям быстро находить специалистов по искусственному интеллекту под конкретные бизнес-задачи. Новый инструмент позволяет в несколько кликов оставить заявку и получить отклики от релевантных экспертов из базы сервиса.

Продолжение цикла про карьерные переходы моего клиента топ‑менеджера из IT‑блока в «Газпром». Четвертая тактика — про репутацию без рилсов, подписчиков и погони за охватами.

Коллеги, предыдущие три статьи цикла были про нетворкинг, целевое трудоустройство и переход «вслед за руководителем». Сегодня — четвертая, и, пожалуй, самая противоречивая. Про личный бренд.

Я сразу хочу предостеречь вас от самой распространенной ошибки. Не нужно строить личный бренд по лекалам известных блогеров или федеральных спикеров. Их бизнес — это массовая аудитория, и они зарабатывают на выступлениях и рекламе. Аудитория у них соответствующая: руководители среднего звена, линейные специалисты, микро‑предприниматели. Возможно, это ваша сегодняшняя аудитория, но не та, которая даст вам следующий оффер.

Вам же, если вы читаете этот текст, скорее всего, нужно другое.

В крупных корпорациях сотрудники всех уровней часто попадают в ловушку «зеленых дашбордов», когда на экранах всё светится успокаивающим изумрудным светом, а в реальности бизнес «горит»: люди уходят, вакансии висят месяцами, а вовлеченность падает. Аналитика в таких случаях превращается в дорогую декорацию. Чтобы перестать «махать цифрами» и начать реально влиять на бизнес, нужно признать несколько неудобных истин.

Ваш мозг - самый ненадежный инструмент

Любое управленческое решение принимается в условиях ограниченного времени, пространства и мышления. Мы часто полагаемся на «экспертную оценку», но на деле это часто лишь попытка «натянуть сову на глобус», основываясь на личных травмах и профдеформациях. В психологии выделено около 200 своеобразных проекций, через которые мы смотрим на мир.

Аналитика признана, и призвана для того, чтобы это мышление чуть-чуть расшатать и расширить. Если вы хотите глубоко разобраться в том, как мы обманываем сами себя, крайне советую книгу Никиты Непряхина «Анатомия заблуждений».

Привет, Хабр!

Я Ирина, в Блоке ИТ-развития инвестиционного бизнеса РСХБ.Цифра помогаю ИТ-командам доставлять ценность бизнесу, содействую оптимизации процессов, повышению эффективности и сплоченности команд, продвигаю Agile-практики.

В эпоху цифровой трансформации крупные компании все чаще обращаются к масштабируемым Agile-фреймворкам, таким как SAFe. Их главный вызов — не просто запустить десятки Scrum-команд, а создать целостный организм, способный быстро адаптироваться к изменениям. В такой парадигме ретроспектива превращается из локального инструмента в ключевой системный процесс. В этой статье расскажу о том, почему ретроспектива остаётся важным элементом культуры в компаниях и как выстроить ее так, чтобы она помогала команде расти. 

Последние годы в IT‑командах регулярно встречаю один и тот же паттерн — у техлидов и различных руководителей самого среднего звена.

Назову его Геннадий. Техлид. В команде за глаза зовут «Ещё Подумаем». Восьмой год в роли. Выбор фреймворка — две недели. Приоритеты спринта — три встречи. Даже «куда идём обедать командой» превращается в опрос в чате.

Геннадий — человек, который всегда знал, как надо. Уверенный. С позицией. Решал сам — это было его.

Перестало работать.

HR считает его выгоревшим, отправляет в отпуск. Он возвращается посвежевшим — ничего не меняется. Вопросы продолжают висеть.

Выгорания нет. Анализы чистые, сон нормальный, отпуск освежил. Он не устал — он просто больше не принимает решения. Ни он сам, ни его руководитель, ни HR не знают, как это называть. В их словаре такого слова нет.

Слово есть — в нейробиологии.