Управление персоналом *

Если ты ищешь адекватную статью про Вьетнам на русском в интернете или ИИ, то это она. Актуально на 05.05.2026.

Если открыть любой рабочий мессенджер, создаётся ощущение высокой вовлечённости: обсуждения не прекращаются, апдейты приходят постоянно, команда «на связи» и все задачи «в работе». Я как Project Manager стриминга кино viju.ru сама в этом варюсь каждый день — десятки тредов, уточнений, синхронизаций, но в какой-то момент ловишь себя на мысли: чем больше коммуникации, тем меньше реального движения задач. 

Это не просто ощущение. По данным Microsoft, у перегруженных специалистов переключение внимания происходит каждые две минуты, а 60% встреч — внеплановые. Atlassian дополняет: 65% сотрудников считают важнее быстро ответить на сообщение, чем продвинуться по задаче.

В сумме это приводит к довольно неприятному выводу: проектное управление постепенно умирает.

На «Ура, мы запустили процесс!» работа не заканчивается. Здесь как с деревьями: мало посадить, важно присматривать и ухаживать, иначе процесс зачахнет и не даст ожидаемых плодов. В этой статье по мотивам выступления с TeamLeadConf Александр Бондаренко из Garage Eight поделится своим опытом, как сделать так, чтобы процессы жили и приносили результаты. Передаём ему слово.

Сколько времени и сил тратится на мотивацию продавцов? Иногда проблема лежит на поверхности.

Во многих отделах продаж к отказам относятся как к неизбежной части повседневной работы. При этом почти ничего не делается, чтобы снизить их разрушительное влияние на нервную систему продавцов. Попытки лечить симптомы с помощью мотивационных программ редко дают устойчивый результат.

Проблема в том, что сама система продаж — особенно на этапе работы с потенциальными клиентами — постоянно генерирует отказы. В результате возникает нарастающее психологическое давление, которое в конечном итоге тяжёлым грузом ложится на начинающего или ещё набирающегося опыта продавца.

И это невозможно вылечить воодушевляющими речами.

Правильный вопрос звучит не «Как мотивировать продавцов?», а «Как выстроить систему продаж так, чтобы она сама не уничтожала мотивацию ваших продавцов и не сжигала бесценные человеческие ресурсы?»

Ниже — мой рецепт лечения «кровоточащих ран мотивации», нанесённых отказами.

В этой статье хотелось бы рассказать о неочевидном лайфхаке для поддержания работоспособности команды вдолгую на примерно одинаковом уровне. В своей работе я столкнулась с тем, что команда, которую мне доверили, как-то незаметно очень сильно выросла в количестве и встал вопрос с тем, как наладить коммуникации внутри нее. Задача была в том, чтобы органично вписать в процесс работы взаимодействие инженеров и выстроить сеть поддержки без того, чтобы вынуждать людей общаться.

Наша рубрика «Где работать в ИТ» — это интервью с интересными айти-компаниями, в которых они делятся подробностями о процессах своей работы. Представители индустрии отвечают на вопросы о найме, условиях, командах и технологиях. В этом выпуске мы расскажем вам о компании Selectel — провайдере IT-инфраструктуры и облачных решений.

Сегодня в обсуждении AI часто звучит тезис, что джуны индустрии больше не нужны и учиться программированию бессмысленно. Я с этим тезисом не согласен. Под словом «джун» рынок объединил две разные категории: выпускника инженерной программы и человека, который три месяца смотрел видеолекции и собрал три pet-проекта. AI давит на вторую категорию, первую почти не трогает. Настоящих джунов и так было мало. Они нужны индустрии больше, чем раньше. Ниже: что должен знать настоящий джун, как этому учили мы в Mail.ru Group через Технопарк, Технотрек и Техносферу, и что в этой картине меняет AI.

Почему Фрейд и квантовая механика объясняют бизнес-решения лучше, чем большинство MBA-курсов

Я пришла в психоанализ из топ-менеджмента в IT. Последние 4 года я развиваюсь в психоанализе: как в частной практике, так и в B2B. Я практик до мозга костей и поэтому все получаемые знания сразу переношу на понятные мне бизнес-структуры. И чем дольше я работаю на стыке этих двух миров, тем отчётливее вижу одно и то же: когда бизнес буксует, он ищет причину не там.

И причина лежит не в стратегии, не в рынке, не в конкурентах.

Поискал облегченных методологий разработки, да и чтобы с возможностью включения агентов в процессы и не нашел.

В этой статье я пробую сформулировать облегчённую методологию разработки для кросс-функциональных команд. Центральная идея — явный handover: задача не переходит молча, каждая передача — это осознанное действие с контекстом. По идее, методология должна одинаково работать, когда в команде 3 человека, 15 человек, или когда один или несколько из «участников» — AI-агенты. Это концепт, идея, черновик, открытый для критики и комментариев.

---

Откуда это взялось

Я руковожу центром разработки клиентских и аналитических решений — 50+ человек в семи кросс-функциональных командах с разными стеками. Аналитики, разработчики, QA, DevOps, сопровождение — всё в одной цепочке, от детализации требований до эксплуатации.

За несколько лет мы перепробовали стандартный набор: Scrum, Kanban, Scrumban. Каждый из них решал что-то своё, но во всех трёх я обнаружил одинаковый пробел.

Ни одна из методологий не отвечает на вопрос: что происходит, когда задача переходит от одной роли к другой?

Вот разработчик написал код и поставил статус «Готово к тестированию». Что дальше? Тестировщик это видит? Знает контекст? Понимает, что конкретно нужно проверить? А если тестировщик заболел — задача просто лежит? Кто за это отвечает?

Ни Scrum, ни Kanban на эти вопросы не отвечают. Они описывают итерации, доски, роли — но не сам момент передачи. А именно там живёт большинство операционных потерь.

Примерно в это время мы начали подключать AI-агентов к реальным рабочим задачам — на анализ данных, генерацию тестов, черновики документации, привлекать к генерации кода. И сразу появился следующий вопрос: как агент сигнализирует о том, что работа закончена? Кто проверяет результат? Кто авторизует передачу дальше?

Кен Гриффин, основатель Citadel (по состоянию на начало 2026 года, Citadel признан самым прибыльным хедж-фондом за всю историю, и управляет больше чем 60 миллиардами долларов) рассказал о том, как компания формирует культуру победителей и как не задохнуться от бюрократии, когда у тебя тысячи сотрудников.

На майских удобно проверять не только мангал, но и своё состояние. В тексте — несколько простых мини‑тестов, которые помогают отличить усталость от выгорания, и шаги, с которых можно начать изменения без «уволиться прямо сейчас».

Представьте: совещание. Руководитель разбирает чужой проект, но смотрит почему-то на вас. Голос становится холоднее. Пауза затягивается.

Один человек в этой комнате начинает возражать — спокойно, но твёрдо. Другой молча собирает бумаги и говорит, что ему нужно срочно на звонок. Третий замирает, смотрит в стол, и его как будто нет. Четвёртый улыбается и кивает — соглашается со всем, что слышит, даже если это неправда.

Четыре человека. Четыре реакции. Один нейробиологический механизм возрастом несколько сотен миллионов лет.

Начитавшись и наслушавшись некоторых статей и видеороликов у меня складывается впечатление, что рекрутеры в глазах кандидатов это некая роль, задача которой максимально тщательно игнорировать соискателей.

Еще они редко перезванивают. И вообще, такие есть рекрутеры, что и двух слов связать не могут.

Как человек, который около 5 лет анализировал данные подбора в крупной компании, который сидел непосредственно внутри такого улья из порядка 100 человек, я сформировал некоторое представление о роли рекрутера в компании.

И сразу скажу, в данной статье речь не идет про HR специалистов, которые в одном лице и рекрутер, и кадровик, и smm-менеджер. Также я разбираю только компании, где есть выделенная функция рекрутмента или эта функция вынесена на аутсорс.

Вы правда думаете, что можно построить эффективные процессы теми же людьми, которые их уже сломали? Или надеетесь, что ещё один фреймворк магическим образом их починит поведение?

Тогда, стоит напомнить, что магия вне Хогвардса запрещена 🙃

Я регулярно вижу одно и то же: в компанию вливаются бюджеты, заходят дорогие и не очень консультанты, рисуются красивые схемы (но, чаще некрасивые). Процессы переписываются. Люди — нет.

Процессы делают те же люди. С тем же уровнем мышления. С теми же ограничениями. Менять процессы, не меняясь самим — любимый корпоративный фетиш. Результат предсказуем: те же паттерны, те же решения, тот же «лебедь, рак и щука», только с новыми названиями.

Раньше можно было приписать «Agile», и добавить x100 к стоимости, сейчас лучше выбрать «AI». Хе‑хе.

Штат раздувается. Роли множатся. Ответственность размывается. Это как поменять море на океан, но продолжать плыть с дыркой в лодке.

Самое неприятное: вы ещё и платите за это 🙂

Всем привет!

Меня зовут Прокопович Наталья, я руковожу направлением зарплатной аналитики в Сбере и работаю на стыке HR, данных и бизнеса. Также являюсь амбассадором исследовательских подходов в people analytics. Еще преподаю в МГИМО и пишу о том, как превращать данные в практические решения для бизнеса. Сегодня поговорим о базе вопросах, с которыми к нам приходят.

Многие современные компании напоминают адептов карго-культа: они возводят алтари из BI-систем, приносят в жертву миллионы на сбор метрик и рисуют дашборды, надеясь, что боги эффективности ниспошлют им правильные решения. В целом, компании продолжают принимать катастрофические решения не потому, что у них «мало данных», а потому, что они используют аналитику как «одеяло безопасности», пытаясь легитимизировать интуицию руководства вместо того, чтобы заниматься реальным исследованием.

Как раз HR-аналитика - это не отчеты. Это процесс принятия качественных управленческих решений.

В основе практически любой аналитической неудачи лежит «плохой вопрос». Если вы неправильно определили проблему на старте, никакие нейросети и продвинутая статистика не спасут ваш бюджет, который вы потратили.

Ошибка №0: Почему математика не спасет плохой вопрос

В методологии доказательного менеджмента (Evidence-Based Management) аналитика - это строгая цепочка. Но, вопреки линейным представлениям новичков, это итеративный процесс с внутренними циклами:

После своих статей в стиле киберпсих и хайпохабр на темы роботизации и ИИ я убедилась, фанатеющих становится всё меньше, а напряжённых – больше. Признаюсь, я ждала тут 80% поклонников всей этой футуристичной «машИИны» и была готова спорить с ними, но комментарии быстро показали обратное. Мы успели затронуть последние циклы борьбы антибиотиков с мутирующими бактериями, конец человека как биологического вида и даже болезненную элитарность тех, кто в нынешней ИИ-гонке уже мысленно записал себя в касту избранных.

За две статьи меня успели оклеветать: копирайтером, который вылез из тени своего спеца и ИИшкой:

Моя рабочая практика сложилась таким образом, что почти всю жизнь я проработал в стартапах самых разных отраслей, и моей задачей было вывести компанию на приемлемый зрелый уровень. Здесь следует сразу обозначить, что именно я подразумеваю под стартапом, поскольку различных определений много. Итак, стартап - это организация, которая не понимает, что именно она делает, на чём она зарабатывает. Стартап - не обязательно молодой бизнес. Бывают компании, которые не выходят из состояния стартапа и 5 лет, и 10 лет.

Эта статья - обобщение моих наблюдений о том, как развивается организация, через какие стадии проходит и с какими кризисами сталкивается. Очень люблю всё систематизировать, поэтому давайте начнём с таблицы.

Таблица 1. Стадии развития организации

Для большинства технарей первый созвон с HR — это своеобразный налог на поиск работы. Неизбежное препятствие перед тем, как вас пустят поговорить с «нормальными» ребятами про архитектуру и реальные задачи. Отсюда — сарказм, раздражение и заваленные скрининги.

Вы можете быть гениальным сеньором, но если на первичном интервью вы покажетесь конфликтным, до техлида ваше резюме банально не дойдет. В этой статье разбираем 5 главных «красных флагов», которые пугают рекрутеров до нервного тика, и учимся отвечать на их бесячие вопросы — честно, адекватно и без ущерба для карьеры.

Всем привет! Меня зовут Шухрат Расулов и это мое разоблачение. Мы с Вами не знакомы и в целом я редко нахожу время на статьи, но решил рассказать свою историю. Всего 8 лет — и за это время агентство выросло с 3 человек до аж цифры, которую страшно называть — 1500. Согласитесь, хороший результат по любым меркам. Но каждый раз, когда я называю эту цифру, то хочется добавить «с потерями». И имеется в виду совсем не финансовыми, а, как раз, кадровыми и клиентскими. Теми, которых не было бы, если бы я с самого начала смотрел на команду иначе.

Сейчас я занимаюсь интеграцией ИИ в маркетинговые процессы, развивает собственные проекты и консультирую бизнес. С самого начала моего пути, я инвестировал и открывал много разных бизнесов, от обувного магазина до высокотехнологичных проектов. Рынок изменился так быстро, что менять вместе с ним нужно было не только отдельные инструменты, но и всю логику работы. Я это сделал. Но чуть позже, чем хотелось бы. Сегодня мы поговорили о том, что происходило внутри — в команде, в процессах, в его собственном понимании управления.

В последнее время у меня ощущение, что на рынке разработки что-то «сломалось».

Нанимают как будто бы только сеньоров. Требования на сеньора ниже, чем на джуна, с учетом конкуренции. Из-за этого опыт начинают крутить почти все новички: те, кто не делает этого сразу, часто не находят работу и в итоге приходят к тому же.

Можно представить, что это новая система сдержек и противовесов, где все врут, знают об этом, и в итоге оцениваются реальные знания. Но нет: оценивается только умение себя подать, подстроиться под все искусственные барьеры, не связанные с реальностью.

Моя интуиция подсказывает, что есть ребята с небольшим опытом, но умеющие писать код и справляться с большинством задач.