Управление персоналом *

Кен Гриффин, основатель Citadel (по состоянию на начало 2026 года, Citadel признан самым прибыльным хедж-фондом за всю историю, и управляет больше чем 60 миллиардами долларов) рассказал о том, как компания формирует культуру победителей и как не задохнуться от бюрократии, когда у тебя тысячи сотрудников.

На майских удобно проверять не только мангал, но и своё состояние. В тексте — несколько простых мини‑тестов, которые помогают отличить усталость от выгорания, и шаги, с которых можно начать изменения без «уволиться прямо сейчас».

Представьте: совещание. Руководитель разбирает чужой проект, но смотрит почему-то на вас. Голос становится холоднее. Пауза затягивается.

Один человек в этой комнате начинает возражать — спокойно, но твёрдо. Другой молча собирает бумаги и говорит, что ему нужно срочно на звонок. Третий замирает, смотрит в стол, и его как будто нет. Четвёртый улыбается и кивает — соглашается со всем, что слышит, даже если это неправда.

Четыре человека. Четыре реакции. Один нейробиологический механизм возрастом несколько сотен миллионов лет.

Начитавшись и наслушавшись некоторых статей и видеороликов у меня складывается впечатление, что рекрутеры в глазах кандидатов это некая роль, задача которой максимально тщательно игнорировать соискателей.

Еще они редко перезванивают. И вообще, такие есть рекрутеры, что и двух слов связать не могут.

Как человек, который около 5 лет анализировал данные подбора в крупной компании, который сидел непосредственно внутри такого улья из порядка 100 человек, я сформировал некоторое представление о роли рекрутера в компании.

И сразу скажу, в данной статье речь не идет про HR специалистов, которые в одном лице и рекрутер, и кадровик, и smm-менеджер. Также я разбираю только компании, где есть выделенная функция рекрутмента или эта функция вынесена на аутсорс.

Вы правда думаете, что можно построить эффективные процессы теми же людьми, которые их уже сломали? Или надеетесь, что ещё один фреймворк магическим образом их починит поведение?

Тогда, стоит напомнить, что магия вне Хогвардса запрещена 🙃

Я регулярно вижу одно и то же: в компанию вливаются бюджеты, заходят дорогие и не очень консультанты, рисуются красивые схемы (но, чаще некрасивые). Процессы переписываются. Люди — нет.

Процессы делают те же люди. С тем же уровнем мышления. С теми же ограничениями. Менять процессы, не меняясь самим — любимый корпоративный фетиш. Результат предсказуем: те же паттерны, те же решения, тот же «лебедь, рак и щука», только с новыми названиями.

Раньше можно было приписать «Agile», и добавить x100 к стоимости, сейчас лучше выбрать «AI». Хе‑хе.

Штат раздувается. Роли множатся. Ответственность размывается. Это как поменять море на океан, но продолжать плыть с дыркой в лодке.

Самое неприятное: вы ещё и платите за это 🙂

Всем привет!

Меня зовут Прокопович Наталья, я руковожу направлением зарплатной аналитики в Сбере и работаю на стыке HR, данных и бизнеса. Также являюсь амбассадором исследовательских подходов в people analytics. Еще преподаю в МГИМО и пишу о том, как превращать данные в практические решения для бизнеса. Сегодня поговорим о базе вопросах, с которыми к нам приходят.

Многие современные компании напоминают адептов карго-культа: они возводят алтари из BI-систем, приносят в жертву миллионы на сбор метрик и рисуют дашборды, надеясь, что боги эффективности ниспошлют им правильные решения. В целом, компании продолжают принимать катастрофические решения не потому, что у них «мало данных», а потому, что они используют аналитику как «одеяло безопасности», пытаясь легитимизировать интуицию руководства вместо того, чтобы заниматься реальным исследованием.

Как раз HR-аналитика - это не отчеты. Это процесс принятия качественных управленческих решений.

В основе практически любой аналитической неудачи лежит «плохой вопрос». Если вы неправильно определили проблему на старте, никакие нейросети и продвинутая статистика не спасут ваш бюджет, который вы потратили.

Ошибка №0: Почему математика не спасет плохой вопрос

В методологии доказательного менеджмента (Evidence-Based Management) аналитика - это строгая цепочка. Но, вопреки линейным представлениям новичков, это итеративный процесс с внутренними циклами:

После своих статей в стиле киберпсих и хайпохабр на темы роботизации и ИИ я убедилась, фанатеющих становится всё меньше, а напряжённых – больше. Признаюсь, я ждала тут 80% поклонников всей этой футуристичной «машИИны» и была готова спорить с ними, но комментарии быстро показали обратное. Мы успели затронуть последние циклы борьбы антибиотиков с мутирующими бактериями, конец человека как биологического вида и даже болезненную элитарность тех, кто в нынешней ИИ-гонке уже мысленно записал себя в касту избранных.

За две статьи меня успели оклеветать: копирайтером, который вылез из тени своего спеца и ИИшкой:

Моя рабочая практика сложилась таким образом, что почти всю жизнь я проработал в стартапах самых разных отраслей, и моей задачей было вывести компанию на приемлемый зрелый уровень. Здесь следует сразу обозначить, что именно я подразумеваю под стартапом, поскольку различных определений много. Итак, стартап - это организация, которая не понимает, что именно она делает, на чём она зарабатывает. Стартап - не обязательно молодой бизнес. Бывают компании, которые не выходят из состояния стартапа и 5 лет, и 10 лет.

Эта статья - обобщение моих наблюдений о том, как развивается организация, через какие стадии проходит и с какими кризисами сталкивается. Очень люблю всё систематизировать, поэтому давайте начнём с таблицы.

Таблица 1. Стадии развития организации

Для большинства технарей первый созвон с HR — это своеобразный налог на поиск работы. Неизбежное препятствие перед тем, как вас пустят поговорить с «нормальными» ребятами про архитектуру и реальные задачи. Отсюда — сарказм, раздражение и заваленные скрининги.

Вы можете быть гениальным сеньором, но если на первичном интервью вы покажетесь конфликтным, до техлида ваше резюме банально не дойдет. В этой статье разбираем 5 главных «красных флагов», которые пугают рекрутеров до нервного тика, и учимся отвечать на их бесячие вопросы — честно, адекватно и без ущерба для карьеры.

Всем привет! Меня зовут Шухрат Расулов и это мое разоблачение. Мы с Вами не знакомы и в целом я редко нахожу время на статьи, но решил рассказать свою историю. Всего 8 лет - и за это время агентство выросло с 3 человек до аж цифры, которую страшно называть - 1500. Согласитесь, хороший результат по любым меркам. Но каждый раз, когда я называю эту цифру, то хочется добавить "с потерями". И имеется в виду совсем не финансовыми, а, как раз, кадровыми и клиентскими. Теми, которых не было бы, если бы я с самого начала смотрел на команду иначе.

Сейчас я занимаюсь интеграцией ИИ в маркетинговые процессы, развивает собственные проекты и консультирую бизнес. С самого начала моего пути, я инвестировал и открывал много разных бизнесов, от обувного магазина до высокотехнологичных проектов. Рынок изменился так быстро, что менять вместе с ним нужно было не только отдельные инструменты, но и всю логику работы. Я это сделал. Но чуть позже, чем хотелось бы. Сегодня мы поговорили о том, что происходило внутри - в команде, в процессах, в его собственном понимании управления.

В последнее время у меня ощущение, что на рынке разработки что-то «сломалось».

Нанимают как будто бы только сеньоров. Требования на сеньора ниже, чем на джуна, с учетом конкуренции. Из-за этого опыт начинают крутить почти все новички: те, кто не делает этого сразу, часто не находят работу и в итоге приходят к тому же.

Можно представить, что это новая система сдержек и противовесов, где все врут, знают об этом, и в итоге оцениваются реальные знания. Но нет: оценивается только умение себя подать, подстроиться под все искусственные барьеры, не связанные с реальностью.

Моя интуиция подсказывает, что есть ребята с небольшим опытом, но умеющие писать код и справляться с большинством задач.

Стажировка перевалила за экватор. Вы вроде бы исправно закрываете таски, фиксите несложные баги и стараетесь не ронять тестовый стенд, но уверенности в заветном оффере — ноль. При этом вы замечаете, как одного стажёра с радостью забирают в штат, а с другим вежливо прощаются, хотя код они, казалось бы, писали примерно на одном уровне. Почему так происходит?

Давайте начистоту: бизнес нанимает джунов не ради их текущих навыков, а ради потенциала. Под катом — 5 практических советов (от «правила 30 минут» до дневника достижений), которые помогут выстроить работу так, чтобы в конце стажировки тимлид сам пришел к вам с предложением о работе.

От руководителя, точнее от его решений зависит в бизнесе слишком много.
Nokia, Motorola, Volkswagen, Tesla и другие больше компаний были или уничтожены, или потеряли репутация из-за действия именно руководителя.
Именно поэтому в MBA и EMBA так важно провести аудит тараканов мышления у руководства бизнеса.
Для этого я разработал простой тест из трёх вопросов.

1. Как правильно Молдавия или Молдова/ Алматы или Алма-Ата.

(это вопрос показывает готов ли руководитель принять изменения или он будет держаться за свои прежние установки. Это будет проявляется и в готовности принять новые технологии.
При этом руководитель, который не готов принять желание и ценности других людей, не может построить эффективную самостоятельную команду)

2. Почему большой внешний долг США - это не проблема для экономии США.

(госдолг США - это лакмусовая бумажка для понимания насколько руководитель понимает как работает экономика.
Вероятно, он даже не понимает, что кредит дают тому у кого есть деньги или в кого верят.
Ну или он пересмотрел телевизор, и тогда это вообще тяжёлый случай)

3. Почему атомная энергетика самая неэффективная и дорогая из всех видов.

(этот вопрос проверяет насколько руководитель понимает, что такое стратегия, умеет принимать стратегические решения, просчитывая, не только выгоду здесь и сейчас, но и вероятность больших потерь в будущем, которые сделают решение экономически невыгодным.)

Я даю эти вопросы перед обучением руководителей на Индивидуальном Трекинге Руководителей и перед стратегическими сессиями, чтобы понимать с чем необходимо работать, и на что необходимо будет обратить внимание при выработке стратегии бизнеса.
Домашнее задание: ответьте сами и попросите Вашу команду ответить на эти вопросы, чтобы проверить себя и свою команду.

Привет! Меня зовут Нина, я уже больше пяти лет занимаюсь реализацией больших кросс-командных проектов в VK. В структуре моего отдела есть две крупные команды, всего в моём подчинении 18 человек. Когда структура разрастается и плоское управление уже не так хорошо работает, настаёт время фокусировать экспертизу в группах и назначать тимлидов.

«Повышать нужно самых сильных» — звучит как очевидное управленческое правило. Когда в нашей команде появился вакантный слот тимлида, мы долго не думали: назначили человека, который лучше всех знал проект и уже давно держал на себе ключевые процессы. В команде на момент назначения он работал уже три года. Он был идеальным контрибьютором, тем самым человеком, который всегда «разруливает», если что-то идёт не так. Тем более, что времени на принятие решения, как обычно, было примерно две недели. Казалось, назначить его тимлидом — самое логичное решение на свете. Но через несколько месяцев стало понятно, что этим мы довольно метко выстрелили себе в ногу. 

Конференц‑зал в бизнес‑центре. Флипчарт, маркеры четырёх цветов, кофе‑брейк в 11:00. Тренер просит записать три качества эффективного лидера. Все пишут примерно одно и то же: «эмпатия», «стратегическое мышление», «умение слушать». К обеду — групповое упражнение с ролевыми играми. К вечеру — ощущение, что жизнь изменилась и в понедельник всё будет иначе.

Бывает, что руководители врут, лицемерят, манипулируют сотрудниками для достижения целей компании или своих собственных.

Лиды Авито обсудили, почему микроменеджмент называют главным грехом и когда он необходим, чем отличается манипуляция от шантажа, как улучшить обратную связь и избежать собственной непогрешимости.

Проект автоматизации склада согласован. Бюджет выделен. Поставщик решения уже выбран или находится в шорт‑листе. Запуск намечен на следующий квартал. Следующий квартал наступает, и дата сдвигается снова. Потом ещё раз. Потом появляется новый блокирующий фактор, который выглядит абсолютно объективно.

Для этого явления есть название — синдром вечного пилота. Это состояние, при котором WMS, роботизация или другая складская автоматизация формально есть в планах компании, но де‑факто не движется с места уже год, два, три. Склад работает «как всегда»: объёмы растут, персонала не хватает, а стоимость операционных ошибок постепенно становится привычной строкой в P&L.

Почему в компаниях с вежливыми и адекватными людьми бывает невыносимо работать — и как это распознать до того, как стало поздно.

«Давай на 1-on-1 обсудим задачи, блокеры и что планируешь делать дальше».

Даже не звучит как нормальная рабочая встреча. А на практике часто получается полчаса нуднейшего созвона, где сотрудник молчит, руководитель говорит 80% времени, а после у обоих остаётся ощущение, что прогуляться вместо этой встречи было бы полезнее.

Про прогулку — это, кстати, справедливо для подавляющего большинства встреч. Но 1-on-1 всё‑таки можно сделать чуть лучше.

Для руководителей IT‑команд, которые сами проводят 1-on-1 и хотят сделать их полезнее для себя и сотрудников.

Привет, Хабр! Меня зовут Владислав Шаргин, я — руководитель практики подбора в компании ecom.tech. В этой статье по мотивам доклада для Saint TeamLead Conf я расскажу, как за минимальное количество действий сделать так, чтобы ваш сотрудник был доволен, почему деньги — это не мотиватор, и как правильно задавать вопросы про эффективность.