Agile *

Матрица Эйзенхауэра в Obsidian

Это инструмент планирования, в основе которого два критерия: срочность и важность. Все задачи делятся на четыре квадранта: важное и срочное (делай сейчас), важное и несрочное (запланируй), неважное и срочное (делегируй), неважное и несрочное (удали).

Я нашёл способ сделать матрицу Эйзенхауэра в Obsidian. 

1. Устанавливаем плагин Kanban

2. В папке .obsidian/snippets внутри вашего хранилища добавляем css-сниппет:

/* 
Author:  TfTHacker - more info  https://tfthacker.com/eisenhower-matrix-kanban
Date:    2024-02-27
LICENSE: Permission is granted to modify and distribute copies of this CSS file, that credit is given to TfThacker (https://tfthacker.com/) 
         and the source (https://tfthacker.com/eisenhower-matrix-kanban) remains linked and credited.  
*/

.kanban-plugin__board > :has(* > div > div[data-hitboxid*="e-matrix"]) {
  width: 100%;
  display: grid;
  grid-template-columns: repeat(2, 1fr);
  grid-template-rows: repeat(2, 1fr);
  gap: 15px;
  height: 100%;
  overflow-y: auto; /* constrols the vertical scrolling, which is usually disabled in the kanban board */

  .kanban-plugin__lane-wrapper {
    grid-column: span 1;
    grid-row: span 1;
    height: 100%;
  }

  .kanban-plugin__lane-wrapper:nth-child(1) > div {
    background-color: rgba(var(--color-red-rgb), 0.2);
  }

  .kanban-plugin__lane-wrapper:nth-child(2) > div {
    background-color: rgba(var(--color-blue-rgb), 0.2);
  }

  .kanban-plugin__lane-wrapper:nth-child(3) > div {
    background-color: rgba(var(--color-green-rgb), 0.2);
  }

  .kanban-plugin__lane-wrapper:nth-child(4) > div {
    background-color: rgba(var(--color-yellow-rgb), 0.2);
  }
}

body:not(.is-mobile) {
  .kanban-plugin__board > :has(* > div > div[data-hitboxid*="e-matrix"]) {
    .kanban-plugin__lane-wrapper {
      width: 100%;
    }
  }
}

body.is-mobile {
  .kanban-plugin__board > :has(* > div > div[data-hitboxid*="e-matrix"]) {
    /* make the card one line on mobile to make the matrix compact */
    .kanban-plugin__item-title {
      line-height: 1.2;
      max-height: 1.2em;
      overflow: hidden;
      text-overflow: ellipsis;
      white-space: nowrap;
    }
  }
}

3. Включаем css-сниппет в настройках в разделе "Оформление" 

4. Создаём новую канбан-доску. Её имя обязательно должно содержать фразу "e-matrix"

5. Создаём на доске 4 карточки (можно сделать пятую карточку для бэклога)

6. Получаем матрицу Эйхенхауэра с возможностью перетаскивания задач между квадрантами!!!

💬 Больше про ведение заметок и планирование в Obsidian в моём тг-канале

Если все решаю сам — это, значит, плохо?

Проджект, который следит за всем процессами — это удобно… пока команда не начинает «ждать взмаха палочки» по любому вопросу. В статье нашего Lead PM Наташа Епифанова разбирает, как вырастить самостоятельную команду, которая принимает решения и держит ответственность без постоянного менеджерского посредничества.

Если вы хотите, чтобы команда росла в ответственности, а вы постепенно переходили «из дирижёра в зрители» — забирайте в закладки статью.

Плагин Tasks. Часть 2

Запросы - еще одна мощная возможность плагина. Пишутся на нативно понятном языке. Позволяют: 

1. Отфильтровать задачи из вашего хранилища по срокам, папке, содержимому

2. Настроить отображение задач в заметке 

Например, чтобы отобразить все невыполненные задачи со сроком (due date) сегодня, достаточно прописать в блоке кода:

tasks 
not done 
due today

⚠️ Чтобы запрос заработал, прописываем его в блоке кода, выделяемом символами “```”

💬 Больше про ведение заметок и планирование в Obsidian в моём тг-канале

Продуктовая разработка с агентами, замена agile-команд и роль продакт-инженера — эти и другие темы я обсудил с Юрой Агеевым, основателем ProductSense, в новом выпуске подкаста make sense.

Слушайте на удобной платформе: 
> Telegram 
> Mave 
> Apple 
> Яндекс Музыка
> YouTube

Таймкоды:
00:00 — Введение
01:58 — Личный сетап агентов, эксперименты и первые сценарии
03:34 — Почему тема агентов — это про орг. модель, а не про игрушки
06:05 — Откуда взялся Agile: ответ на рост сложности продуктов
09:10 — Идея мини-команд для быстрого тестирования гипотез с агентами
11:10 — Риски одиночки: туннельность, критика, фактор автобуса
12:05 — Платформенная команда: стандарты, «золотой путь» и «ворота качества»
14:05 — Зависимость централизации от культуры компании
16:12 — Продакт-инженер: продукт и инженерия в одном цикле
17:32 — Схлопывание ролей: инженеры учат продукт, продукты учат технику
19:33 — Практика пайплайнов в работе с агентами: сначала документация, потом код
26:03 — Контекст как главная ценность и способ удержания клиентов
29:01 — Один в поле не воин: почему запуск и масштаб важнее кода
30:28 — Можно ли доверять агентам?
33:54 — Конкуренция заставит ускоряться: когда агенты станут нормой?
35:55 — Практика внедрения агентов: выделенные пилоты и команды добровольцев
37:35 — Главные риски: стоимость токенов и деградация навыков
42:09 — Как будут трансформироваться процессы и agile-роли?
50:57 — Как правильно строить эксперимент: задачи, команды, обучение и метрики

А еще я много пишу про продуктовую разработку и управление командами в своем блоге. Так что если прониклись темой подкаста, рекомендуем заглянуть туда.

Плагин Tasks. Часть 1

Этот плагин лежит в основе моей системы планирования.

Представляет собой простой, но мощный инструмент для работы с задачами.

1. Создаём в заметке задачу:

- [ ] Задача

2. Появляется выпадающее меню, в котором можно назначить даты начала и завершения задачи, выбрать приоритет.

3. С помощью палитры команд или горячих клавиш открываем расширенные настройки. Там можно сделать задачу повторяющейся.

💬 Больше про ведение заметок и планирование в Obsidian в моём тг-канале

В продолжение темы Zero Links

Если не видели мой первый пост, то вот он.

В одном из чатов мне задали вопрос:

А как быть, если нужно экспортировать заметку и все ссылающиеся на неё файлы? 

Отвечаю: поставить плагин Linked Note Exporter, открыть нужный файл, нажать по вкладке правой кнопкой мыши и выбрать "Export Note & related Files".

💬 Больше про ведение заметок и планирование в Obsidian в моём тг-канале

Zero Links в Obsidian

Это способ организации файлов внутри вашего хранилища без использования папок.

Принцип работы:

1. Вы создаёте посадочные страницы для различных категорий заметок. Они могут быть пустыми.

2. Называете страницу, например, "00 Бизнес". Нули нужны для удобства навигации, чтобы файл всегда был вверху.

3. В заметки по теме бизнеса добавляете ссылку на заметку "00 Бизнес"

4. Включаете встроенный плагин "Обратные ссылки"

5. Результат! В заметке "00 Бизнес" в разделе "Упоминания со ссылкой" показаны все ваши заметки про бизнес

Преимущества подхода:

1. Простота и естественность организации файловой системы

2. Если заметка относится сразу к нескольким категориям - ставите несколько ссылок на посадочные страницы. А добавить один файл сразу в две папки невозможно.

💬 Больше про ведение заметок и планирование в Obsidian в моём тг-канале

Роль Agile Coach мертва… да здравствует агент изменений

TL;DR Роль Agile Coach должна умереть, чтобы переродиться в роль Change Agent (или Organizational Architect). И работать такие спецы должны не "вечно", а проектно - как спецназ внедрения изменений.

Здесь и далее: скрам-мастер и аджайл коуч тождественны.

1. Выделенная роль в команде — это кража ответственности

Постоянно приставленный к команде Agile Coach (или Scrum Master, или Delivery Manager в роли «няньки») - это прямое забирание ответственности у руководителей.

Зачем компания платит продактам и тимлидам хорошие деньги? Наверное, не для того, чтобы кто‑то другой создавал атмосферу безопасности, фасилитировал и работал с людьми.

Если руководитель не умеет управлять динамикой команды — значит, его надо учить, а не ставить ему «костыль» в виде коуча (ну и спрашивать с него соответственно). Соответственно, большая часть работы Agile Coach → Change Agent это обучение тем навыкам, которых не хватает руководителям. Скорее всего в больших организациях уже есть T&D‑отдел, который и занимается обучением. Наша задача состыковать системно прокачивание самых актуальных навыков.

2. Коуч для руководителей и архитектор среды

Роль трансформируется в коуча для руководителей и человека, который проводит изменения (зачастую проектно).

Чаще всего наболее активная часть работы - это движение системы к зрелости через работу с лидами. Агенты по изменениям - архитекторы среды обмена опытом. Даже на разборах ситуаций по хорошему (и когда получается) надо молчать и давать слово коллегам руководителя, даже если знаешь «правильный» ответ. Система должна уметь саморегулироваться, когда нас не будет. 

Тут еще есть научная обоснованность: в модели проведения изменений ADKAR доказательно видно как CLARC (people менеджеры) это те, через кого мы проводим изменения.

3. Тест на прочность: «А что, если я уйду?»

Agile Coach делает хорошую работу, если после его ухода система радикально не ломается. Посмотрите, как быстро команды откатываются назад и насколько (например, по метрикам), когда из них убирают скрам‑мастера.

Стабильная привычка, как известно, формируется около 3 месяцев. В зависимости от масштаба изменений вы можете работать 3-6 месяцев и довести команду до определенного целевого состояния.

Нет предела совершенству, но нам с вами не туда: доводить процессы и майндсет до идеальных состояний почти никогда не стоит. Команды после нашего ухода все равно откатятся (и это нормально, главное чтоб не до нуля). С точки зрения всей системы, нам важнее дотягивать другие команды, процессы, взаимодействия, целеполагание до базового и достаточного уровня (который каждая организация определяет сама). Это даст намного более сильный результат по всей организации.

Более того, если долго работать с одной командой - возникает привыкание и порой выученная беспомощность, вы тратите свое время неэффективно. Нужно зайти, настроить, передать ответственность лидам и выйти. А потом трекать (как в настоящем стартапе) - что получается у лидов и команды, что нет - и точечно консультировать. 

4. Мы наняты бизнесом, а не командой

Прошли времена раздутых бюджетов, когда можно было плодить «аджайл ради аджайла» чтобы «оптимизировать процессы». В текущих реалиях (особенно с нынешними ставками ЦБ) каждая копейка на счету.

Мы должны уметь драйвить бизнес‑стратегию, будь то организационная трансформация, радикальная смена концепции стартапа, оптимизация костов. И часто команда будет считать, что это «не по аджайлу».

Балансировать перформанс и здоровье команды (например, удовлетворенность, отток, выгорание) - вот это реальная задача, с которой надо помочь руководителям справиться или продумать оркестрацию изменений.

Софт скилы - это новые хард скилы

Управление изменениями, оргдизайн, работа с сопротивлением и сложная фасилитация - язык не поворачивается назвать это «софт скилами». Сейчас это самые настоящие харды. И именно за эти харды бизнес готов платить.

PS: Больше об этих самых хардах и внедрении ИИ в моем телеграм‑канале.

Как проводить встречи эффективно

Существуют общепринятые практики организации встреч, но в больших командах даже очевидные правила теряются. Один из лидов недавно задокументировал процесс в виде чеклиста. Этот чеклист выравнивает подходы всей команды и повышает эффективность встреч. Публикую сокращенную версию.

Подготовка
– Избегай звонков без необходимости – большинство вопросов решаются в чате
– Не дергай “на минутку” – если прод не упал, значит, не срочно
– Анонсируй: кто, когда, зачем. Иногда достаточно треда в чате
– Проверяй доступность участников через календарь
– Ограничивай время – 30 минут обычно хватает, 1 час — максимум
– Готовь повестку заранее: тема, пункты обсуждения, цель встречи, – уважай чужое время
– Рассылай материалы и документы до встречи
– Предупреждай об отмене или задержке как можно раньше
– Опаздываешь? Не опаздывай 🙂

Старт встречи
– Начинай вовремя – без «ждём ещё кого-то»
– Проверь комнату ожидания и список участников
– Напомни повестку – это фокусирует команду

Фасилитация
Модное слово для процесса организации групповой работы
– Держись повестки и возвращай к цели встречи
– Дай слово молчунам, притормози болтунов.
– Подводи итоги каждые 10–15 минут: «Итак, договорились, что…»
– Следи за чатом и поднятыми руками
– Делись экраном, глаза – тоже канал восприятия
– Включай камеру по возможности
– Не перебивай – сначала дослушай, потом задавай вопросы.
– Паркуй спорные темы после трёх заходов
– Уважай выделенный слот – если нужно больше времени, спроси
– Веди пост-мит в реальном времени

После встречи
– Напиши постмит, опубликуй до конца дня, тегнув участников

Оперативный постмит

Качественная встреча всегда завершается постмитом. Я обычно тезисно фиксирую ключевые моменты в своих заметках по ходу обсуждения. В конце озвучиваю их вслух для подтверждения, затем немного шлифую текст и отправляю участникам в мессенджер.

Недавно подсмотрел, как мой коллега во время встречи сразу шарит экран и на ходу фиксирует постмит: решения, экшн-поинты, ответственных, сроки.

Это оказалось супер удобно:

• Сразу видно, что записывается, а участники могут поправить, уточнить, добавить

• Все сразу понимают, кто на ком стоял, кто за что отвечает

• Не нужно тратить время после встречи и что-то дооформлять

• Шаблон постмита позволяет ускорить процесс ещё больше

Как мы собрали 500 человек на демо продукта

Привет! Это Владимир Князев, Agile-коуч трайба HR Tech в ОТП, и сегодня я расскажу о том, как мы организовали самое большое демо внутри компании и собрали на него 500 человек — максимум, возможный в Zoom.

Это было демо по продукту OTP Space — единому пространству HR-сервиса, в котором каждый сотрудник может оформить отпуск, поставить цели и посмотреть структуру компании. Поэтому нам важно было рассказать о нём на всю компанию. В этом посте я поделюсь, с помощью каких инструментов мы привлекли 500 человек и как удержали внимание. В прошлой статье я рассказал о приоритизации ICE и как её применять. 

Не рассылкой единой

Нашей целью было привлечь как можно больше участников. Поэтому мы обратились к коллегам из внутренней коммуникации и предложили сделать большую рассылку. Договориться удалось не сразу: нужно было доказать, что это будет полезная рассылка, а не очередное приглашение на внутреннюю встречу. Нам помогло то, что до нас в ОТП уже запускали похожие кампании — например, с приглашением на митап по искусственному интеллекту. Мы использовали это как прецедент: «Раз они смогли — почему не сможем мы?».

Мы сделали рассылку на несколько подразделений, и она помогла собрать 300 участников. Тогда кто-то из команды предложил задействовать другой инструмент — наш чат-бот. Мы отправили через него приглашение с датой и временем проведения демо. Чат-бот помог привлечь ещё 200 слушателей — и мы достигли максимума, возможного в Zoom.

Нам удалось собрать столько участников с помощью разных методов коммуникации. Поэтому наш основной совет при организации больших демо — не ограничиваться стандартной рассылкой, а использовать нетипичные методы, идеи, которые могут появиться внутри команды.

Как удержали интерес сотрудников

Демо на сотни человек ≠ просто рассказ. Здесь нужна полноценная фасилитация, с которой самому спикеру не справиться.

Нашу встречу мы организовали так: я выполнял роль модератора, а продакт рассказывал о новых релизах. Пока он вёл презентацию, я удерживал внимание участников и управлял динамикой встречи: следил за таймингом и тишиной, отключал микрофоны, если нужно, читал вопросы в чате.

Самое сложное на таких встречах — не выйти за тайминг. У нас был всего час на демо продукта и ответы на вопросы. Поэтому мы сразу предупредили слушателей: ответим на вопросы в конце встречи в последние 15 минут. Перед тем, как передать вопросы спикеру, я структурировал их, объединял похожие, исключал неконструктивные. На короткие вопросы отвечали в чате, остальные озвучивали по порядку.

Что с обратной связью

ОТП Space — продукт масштабный, вопросов было много. После демо мы выгрузили весь чат, отсортировали вопросы, на которые не успели ответить, и постарались дать индивидуальный ответ каждому участнику. Это заняло время, но оно того стоило — обратная связь от сотрудников стала основой для следующих итераций в развитии продукта.

Кстати, многие комментарии были не в формате «вопрос», а в формате «здесь неудобно», «вот это переделайте» или «как классно сделали, давайте масштабируем этот функционал на другие подразделения». Мы посмотрели на живые боли наших пользователей, это очень ценно.

Советы для демо без лимитов

Вот что нужно учесть при подготовке демо на большую аудиторию:

- заранее продумываем инструменты для привлечения участников;

- приглашаем фасилитатора для модерации встречи;

- очерчиваем структуру демо в начале встречи: поясняем, о чём расскажем, на какие вопросы аудитории ответим сразу, а на какие — после демо;

- планируем демо как диалог с пользователями, чтобы собрать развёрнутую обратную связь у широкого круга сотрудников;

закладываем ресурс на обработку обратной связи.

Для следующего подобного демо мы ищем платформу с более высоким лимитом участников или вообще без него. Более гибкие настройки микрофонов минусом тоже не будут. В комментариях делитесь советами по организации демо продуктов.

Читайте, чем живёт IT в ОТП — в ТГ канале. А ещё я веду личный канал про Agile и изменения.

Приветствуем, уважаемые читатели! Самые внимательные любители нашей литературы давно замечают, что некоторые анонсы наших книг (прежде всего - переводных) делает коллега @sergbe в корпоративном блоге дружественной нам компании SSP-Soft. 22.10.25 там вышла публикация о книге "Паттерны коммуникации: руководство для ИТ-разработчиков и архитекторов", вот сама книга у нас на сайте. Это один из наших свежих заходов в тему "soft skills". Обязательно переходите и изучите анонс, желающие могут для начала посмотреть оглавление.

Аннотация:

Книга  представляет собой практическое руководство по эффективной коммуникации для  ИТ-специалистов, которым необходимо доносить свои идеи до целевой аудитории ясно и понятно.  Она охватывает ключевые аспекты визуальной, письменной, устной и невербальной коммуникаций, а также особенности удаленной работы. Рассмотрены основы создания наглядных диаграмм и документации,  включая работу с цветом и композицией, методы последовательной подачи информации  и повышения  ее  доступности, чтобы адаптировать визуальные материалы для разных аудиторий. Описана работа с языком, структурирование текста, применение языка тела и использование культурных различий с целью убеждения аудитории. Предложены подходы к организации и передаче знаний в командах, включая принципы DRY (Don’t Repeat Yourself). Рассмотрены  современные инструменты для управления знаниями, помогающие сделать информацию доступной и понятной для всех участников проекта. Рассмотрены средства для эффективной работы в распределённых командах, включая синхронные и асинхронные методы коммуникации и  управления временем.

Почему мы всегда опаздываем? Ошибки планирования в разработке.

Паттерн планирования, с которым часто встречаюсь: заказчик (или заказчики) приносит задачи. Обычно есть описание, что должно получиться на выходе. В определенный момент команда разработки смотрит на задачи, берет какие-то из них в работу на определенный срок (неделя, месяц, квартал и т.д.), подтверждая сроки доставки. Руководитель, ответственный за доставку задач, передает сроки в бизнес. Условно назовем его руководитель проектов (РП).

Что будет дальше со сроками? Сроки обязательно сдвинутся и кому-то придется за это оправдываться, а может быть и переподписывать документы. Кажется, что дело обычное и так сдаются подавляющее большинство задач. В какой-то момент РП начинает добавлять некоторую дельту ко времени сдачи. Часто это называется – заложить риски. Но сроки сдачи все равно сдвигаются, даже с учетом рисков.

Проблема не в планировании, а в том, как мы планируем. Традиционный подход с фиксацией сроков на старте проекта в условиях высокой неопределенности обречен на провал. Однажды я подумал в чем полезность планирования? Что будет если планирование не проводить? Как это повлияет на разработку? Очевидно, что заказчик чувствует некую уверенность, когда получает сроки реализации задачи. Но это очень условно и польза, на самом деле, не большая. Сроки, как мы уже знаем, все равно сдвинутся и, скорее всего, превратятся в инструмент давления на команду разработки и на самого РП.

Почему же так получается? Те, кто изучают Kanban метод знают, что относиться к процессу разработки нужно как к процессу накопления знаний по данной проблеме (задаче). В процессе реализации и сама команда и заказчик узнают много нового по этой задаче. Каждый в своей зоне ответственности. Получая новые знания вносятся правки как в постановку, так и в техническую реализацию. Получается, если проводить планирование в самом начале, то точность будет основана на почти нулевом знании о задаче. Виной тому очень высокая неопределенность. В самом конце разработки, когда задача уже почти готова к выкатке на прод, все участники уже довольно точно могут сказать, когда задача закроется. Неопределенность низкая и почти отсутствует.

Не менее важная проблема: в длительности процесса планирования. Он может занимать значимое время и быть растянутым по дням и неделям. На что лучше потратить время вместо планирования? Ответ простой: на устранение неопределенности. Угадывать сроки доставки не так полезно, как решить все неопределенности и накапливать знания о проблеме, чтобы срок разработки сократился. Возможно, мы не угадаем сам срок реализации, но можем быть уверенными, что он будет минимальный.

Возможно, кто-то возразит: чтобы начать работу над задачей, бизнесу нужен срок ее реализации для закрытия многих процессных вопросов, например бюджета. В этом случае, рекомендую транслировать в бизнес не только сроки реализации, но и точность своих предположений, которые основаны на уровне текущей неопределенности. Сместить фокус заказчика со сроков на процесс устранения неопределенности. В таком процессе возможно создать систему, при которой срок реализации перестанет быть орудием в руках заказчика. Вместо этого он получит высокую скорость разработки и возможность планирования на реальных данных, а не на субъективных оценках.

Практики работы с OKR: реальные примеры из команды Авито

В финальном эпизоде нашего открытого курса по методологии OKR вместе с Сергеем Кузиным, ведущим agile-коучем Авито, структурируем все этапы работы: разбираем каждый из них на примере Авито и узнаем, как извлечь максимум пользы из ретроспективы по итогам цикла.

Смотреть VK
Смотреть YouTube

Все серии курса для вашего удобства собрали здесь: можно повторить пройденное в любое время, а также поделиться советами с коллегами!

Подписывайтесь на канал AvitoTech в Telegram, там мы рассказываем больше о профессиональном опыте наших инженеров, проектах и работе в Авито, а также анонсируем митапы и статьи.

Какие цифры считать победой?

В новом выпуске нашего курса по методологии OKR вместе с Сергеем Кузиным, ведущим agile-коучем Авито, разбираем виды ключевых результатов и выясняем, какие цифры и почему важны для разных типов целей.

Смотреть VK
Смотреть YouTube

Подписывайтесь на канал AvitoTech в Telegram, там мы рассказываем больше о профессиональном опыте наших инженеров, проектах и работе в Авито, а также анонсируем митапы и статьи.

Key Results: как измерить то, что действительно важно?

В третьем выпуске нашего курса по методологии OKR рассматриваем Key Results — их роль, особенности и практическое применение. Вместе с Сергеем Кузиным, ведущим agile-коучем Авито, разбираем:

• функции и свойства Key Results — чем они отличаются от обычных KPI?

• как помогают достигать целей?

• как избежать ошибок при формулировке?

Смотреть VK
Смотреть YouTube

Подписывайтесь на канал AvitoTech в Telegram, там мы рассказываем больше о профессиональном опыте наших инженеров, проектах и работе в Авито, а также анонсируем митапы и статьи.

Как не завалить целеполагание в самом начале?

Во втором эпизоде курса по OKR вместе с Сергеем Кузиным, ведущим agile-коучем Авито, разбираемся с нюансами постановки целей: рассмотрим два обязательных правила, а также соберем пул вопросов, которые помогут корректно формулировать цели.

Смотреть VK
Смотреть YouTube

Подписывайтесь на канал AvitoTech в Telegram, там мы рассказываем больше о профессиональном опыте наших инженеров, проектах и работе в Авито, а также анонсируем митапы и статьи.

OKR — это вам не ОКР: как ставить цели без навязчивых состояний

В первой серии курса по методике OKR вместе с Сергеем Кузиным, ведущим agile-коучем Авито, знакомимся с ключевым определением OKR, а также рассматриваем на примере Авито, как постановка целей по такой методологии помогает бизнесу.

Смотреть VK
Смотреть YouTube

Подписывайтесь на канал AvitoTech в Telegram, там мы рассказываем больше о профессиональном опыте наших инженеров, проектах и работе в Авито, а также анонсируем митапы и статьи.

Здесь кто-нибудь есть?

Давненько не было постов! Теперь посты будут выходить намного чаще, поэтому ждите интересный контент! Сегодня хочу с Вами поделиться своими наблюдениями по самым распространенным страхам при входе или же в начале карьеры в IT, а также конечно же расскажу, как с ними бороться!

Поехали!

Большие деньги - большая ответственность, я еще немного поучусь и можно ходить на собеседования

Самое частое заблуждение и страх - это то, что я не до конца изучил материал и мне рано идти на собеседования. IT действительно кажется сложной сферой, особенно на старте. Куча непонятных терминов, новые технологии, быстрая смена трендов. Главное — не пытаться сразу охватить всё. Дроби путь на маленькие шаги: сначала разберись в основах, потом усложняй задачи.

Признайте, что никто не знает всего, даже сеньоры постоянно гуглят и учатся. Учись радоваться прогрессу, пусть даже небольшому — это отличный способ победить страх перед сложностью. Я часто на работе вижу людей, которые знают намного меньше меня, но при этом зарабатывают больше денег. Думаете, что они думают про это?

Убейте в себе внутреннего "отличника", который хочет всё идеально знать. Начните действовать как можно раньше, ведь главный наш ресурс - это время. Если не начнете ходить по собеседованиям сейчас, то потом может стать поздно!

Я слишком стар/молод/у меня нет профильного образования

Это миф. В IT реально можно войти в любом возрасте и с любым бэкграундом. Большинство компаний смотрит на твои навыки и то, как ты решаешь задачи, а не на диплом. Например у меня еще ни разу не спрашивали про мой диплом и про моё образование, но при этом огромное кол-во людей верит в то, что реально нужен крутой бэкграунд, а не опыт. Важно показывать интерес к профессии, прокачивать навык прохождения собеседований, учиться продавать себя на рынке труда и тогда у Вас всё получится! Как говорил Олег Тинькофф: "Продай свои мозги дорого". Это очень хорошо описывает в целом текущее состояние рынка.

Я буду выглядеть глупо среди опытных коллег Это нормально — не знать и ошибаться, особенно в начале. Важно не бояться задавать вопросы. В IT очень развита культура поддержки: тебе скорее помогут, чем осудят. Воспринимай каждую ошибку как точку роста, а не как провал. Ведь наш опыт - это сумма всех наших ошибок. Думаете, что какой-то сеньор никогда не допускал ошибок?

Я не найду работу без опыта От каждого второго человека слышу это. Мол я не могу найти работу без опыта, всё дело в опыте! А потом я открываю его резюме и вижу, что там полная каша и оказывается, что дело не в опыте, а в резюме или же в чём-то другом. Не бойтесь искать любую возможность попробовать реальные проекты. На старте важно показывать свою мотивацию и учиться командной работе. Не стесняйся писать в компании напрямую, предлагать свою помощь за отзыв или за опыт — так много кто стартует.

Теперь дам общие советы, которые подойдут под любой Ваш страх. Но помните, что я Вам даю всего лишь отмычки, а Вы их уже сами подбираете под Ваши "проблемные" двери:

• Разделяй путь на маленькие задачи и радуйся каждому шагу.

• Найди ментора, чтобы не оставаться один на один с вопросами.

• Веди дневник успехов — записывай даже маленькие победы.

• Не сравнивай свой путь с другими, особенно в соцсетях — у каждого свой старт и темп.

• Признай: страх — это нормально. Его испытывали все, кто сегодня работает в IT.

Понравился пост? Тогда переходите ко мне в телеграмм канал, там находится много полезного материала, для входа в IT!

🔥 Agile умирает - и его убийца уже здесь. Имя ему - искусственный интеллект!
Заметили ли вы что многие Agile визионеры активно перетекают в сторону AI-консалтинга?

Agile обещал гибкость и гуманистический фокус. Однако новые роли, жесткий спуск сверху, трансформации и бесконечный встречи превратили его в бюрократию новой волны Теперь же “искусственный интеллект” врывается в менеджмент и ставит жирную точку: куда интереснее цифровые следы людей и возможности автоматизации и прогнозирования, а не работа в ценностной модели и адаптивности. Аджайл перестал справляться с изменениями и запросами на больший контроль поставляемого результата

У меня есть коллега, который активно включает LLM как в пайплайны разработки, так и в общие операционные процессы - и вот уже два месяца его студия живет без единого дейлика, встречи крайне редко, но повысилась асинхронная работа, коллаборация через код и документы, а также возможности глубокого погружения задачи без постоянного переключения контекста. Иногда ему кажется, что он здесь лишний

Может, Agile - это как Nokia в мире проектного менеджмента? Собственно у Nokia был замечательный Agile

Теперь думаю: это трагедия или естественный отбор? Agile ещё жив или уже пора хоронить?