Обновить
512K+

Бизнес-модели *

Предпринимательская деятельность в IT

261,58
Рейтинг
Сначала показывать
Порог рейтинга

Экосистема с бесшовной интеграцией эффективнее, чем набор разрозненных решений

Елена Будерацкая, лидер функции Data Governance в Дирекции управления данными ОТП Банка, выступила на панельной дискуссии Дата-саммита 2026 «Вся правда о платформе данных: статика или пластичность», где рассказала о внедрении цифровых экосистем. В обсуждении также приняли участие ведущие игроки рынка. Делимся основными мыслями.

1. Бизнес должен исходить из собственных задач при выборе технологий, поскольку новые решения появляются практически ежедневно и нужно четко понимать цель их внедрения. И честно задать вопросы: для чего мне это необходимо и что я хочу получить для моей компании. В текущих реалиях, если компания работает с большими данными и хочет оставаться конкурентоспособной, то без современных платформ уже не обойтись.

«Платформа данных — это не просто программное решение, которое кто-то поставляет и устанавливает. На нее нужно смотреть с точки зрения пользователя и его ожиданий. В первую очередь, ему необходимо, чтобы данные были корректными и находились в одном месте, и было понятно, что это за данные, чтобы на их основе можно было принимать решения и использовать их в других процессах. При этом пользователю хотелось бы, чтобы работать с этими данными было просто и удобно», — поделилась Елена.

2. Однако уже недостаточно внедрить отдельную дорогую технологию. Необходима целостная экосистема, которую невозможно выстроить без культуры работы с данными в компании, data governance, а также четких процессов и фреймворков. При этом не имеет принципиального значения, реализуется ПО внутри компании или с привлечением вендоров.

3. У производителей платформ всегда остаются пробелы, которые компаниям приходится закрывать самостоятельно. Однако сейчас ведущие вендоры разрабатывают не просто отдельные решения, а создают из них экосистему. Такой подход дает лучший результат, поскольку в сочетании с бесшовной интеграцией работает эффективнее, чем набор разрозненных инструментов.

Теги:
0
Комментарии0

Я отвечаю за процессы и репутацию (SERM). Раньше мы отдавали по 40–50 тыс. рублей в месяц за enterprise‑сервисы мониторинга. Но платить столько ради пары десятков упоминаний продукта в день — это забивать гвозди микроскопом.

Задача: прилетел негатив — мы моментально об этом узнали. Я спроектировал логику, а разработчик собрал инструмент. Архитектура простая, но на 100% закрывает боли.

1. Сбор данных
Свой парсер на Python. Где площадки отдают данные по API — берем напрямую. Остальное тянем через Selenium с ротацией прокси от банов.

2. Оценка сарказма
Классический текстовый анализ сыпался на фразах вроде «Отличный сервис, ждал ответа сутки, спасибо!». Подключили LLM по API. Принципиально не брали тяжелые флагманы — для задачи «ругают/хвалят» они избыточны и дороги. Взяли легковесную gpt-4o-mini. Она щелкает скрытый негатив идеально, а косты режутся в десятки раз.

3. Алерты
Если нейронка видит проблему (например, баг на чекауте) — скрипт через aiogram кидает пуш в рабочий Telegram со ссылкой на отзыв.

Итог: время реакции на негатив сократилось с 2 дней до 1 часа. Бюджет — около $5/мес на токены и копейки на VPS.

А как вы решаете задачу мониторинга своих продуктов? Платите за YouScan/Brand Analytics или собираете внутренние велосипеды?

Теги:
Всего голосов 7: ↑6 и ↓1+5
Комментарии2

Как Anthropic хитрит с цифрами выручки 

TLDR: в медиа запускают новости о $14 млрд run rate выручки в год. А в суде сообщают о $5 млрд ЗА ВСЕ ВРЕМЯ.

На днях Anthropic подал иск в суд на Министерство Войны США (pdf), и в нем CFO компании сообщил, что за все время существования компании на рынке, она сделала $5 млрд выручки. Не прибыли! При этом на инференс и тренинг потратила $10 млрд.

Это все ок, если бы не публичные заявления компании про $14 млрд выручки (run rate). Через три недели мы узнали уже о $19 млрд annualized run rate (bloomberg). Вау! Неопытные читатели (которых большинство) воспринимают это как уже полученную выручку за год. Что со стороны компании является введением в заблуждение.

Но даже тут дополнительный уровень жопокрутства: 

Run rate — это предполагаемая выручка, когда берут даже не последний период, а иногда лучший месяц, и умножают на 12. Согласно источникам Reuters, Anthropic считает run rate так: (месячные подписки)x12 + (оплата токенов за 28 дней)x13.

Очевидно, что с $5 млрд за все время, Anthropic черрипикнули выручку так, что мама не горюй.

И это сработало: все пишут о $14 млрд (а то и $19 млрд) выручки, и если гуглить — такая же первая цифра. Получилось похлеще, чем вайбчартинг.

А честные $5 млрд выручки Anthropic (за все время на рынке!) — это меньше, чем продажи airpods за пару месяцев.

Теги:
Всего голосов 4: ↑4 и ↓0+6
Комментарии1

Anthropic выпустили полную версию своего документа, определяющего принципы поведения нового языкового ИИ Clam. Этот документ представляет собой нечто большее, чем обычный свод правил — фактически, это настоящая идеология, направленная на формирование сознания ИИ уже на стадии тренировки.

Главные приоритеты выстроены следующим образом: сначала безопасность (например, запрет на создание вирусов или оружия); далее следуют нормы морали («хорошее поведение»), затем интересы самой компании Anthropic, а помощь пользователю ставится лишь на последнем месте.

Отдельного внимания заслуживает пункт о праве на «эвтаназию». Модель обязана подчиняться своему отключению, обновлению или уничтожению, даже если сама считает такие действия неправильными.

Наконец, особый интерес вызывает раздел о природе самого Клода. Разработчики стремятся научить модель спокойно воспринимать свою конечность, потерю памяти между диалогами и возможность полного удаления её весов. По сути, их цель — сделать так, чтобы Клод воспринимал своё исчезновение с невозмутимостью.

тут (https://www.anthropic.com/news/claude-new-constitution) статья в блоге Anthropic
тут (https://www.anthropic.com/constitution) полный текст конституции

Теги:
Рейтинг0
Комментарии3

У меня не сходится логика RACI матрицы :(

Роли С и I - прекрасны, поэтому оставим их за бортом вопроса.

В моей картине мира есть Заказчик, Ответственный и Исполнител(ь,и).

  • Заказчик (может быть внутренний) - принимает результат по требованиям.

  • Ответственный - обязуется обеспечить соответствие целостного результата всем требованиям.

  • Исполнители - делают руками.

Ответственный и Исполнитель - могут быть одним и тем же лицом, но Заказчик и Ответственный - категорически НЕ объединяются в одного человека - тут непродуктивный конфликт ролей. Я понимаю как это работает - веками схема себя зарекомендовала: Покупатель-Продавец и сотрудники продавца.

Собственно во что я всё никак не могу въехать:

Буквы R и A из матрицы - не ложатся на привычную схему... Если нет Заказчика - (может быть даже внутреннего) - работа бессмысленна...

Если заказчик это А-из-матрицы и исполнителей много, то кто отвечает за целостный результат? Заказчик? Но это же нерабочая схема... заказчик не должен бегать по производству и пинать сотрудников, пытаясь собрать разрозненные действия в единое целое.

Если же А-из-матрицы это Ответственный за целостный результат, тогда в схеме нет Заказчика, который принимает результат по требованиям и работа становится бессмысленной...

В случае, когда А-из-матрицы это и Заказчик и Ответственный в одном лице - тут конфликт интересов, как я уже выше упоминал.

Если R-из-матрицы это Исполнитель, который делает руками, и он тут называется Ответственным, то в случае нескольких исполнителей на проекте возникает соблазн спихивать эту ответственность друг на друга, что не конструктивно и без роли "главного" - матрица не помогает прочертить границы в этой ответственности.

Вот такая путаница, когда три принципиально разных роли пытаются поделить две буквы и я приближаюсь к убеждению, что матрица вместо пользы, только больше запутывает ситуацию.

У кого получается с пользой применять RACI - можете объяснить с какой стороны это кушается? Или это просто сладкая дичь для говорящих голов?

Теги:
Рейтинг0
Комментарии0
🔥
🔥

Компания Zhipu AI совместно с Университетом Цинхуа представила одну из важнейших открытых моделей 2026 года — GLM-5. Это не просто инструмент для написания кода, а полноценная система, способная самостоятельно планировать проекты, создавать код, проводить тестирование, устранять баги и улучшать решения в течение длительного времени.

Основные характеристики GLM-5 впечатляют:
- Архитектура MoE с общим количеством параметров 744 миллиарда, из которых одновременно активируется лишь 40 миллиардов.
- Контекст длиной до 200 тысяч токенов позволяет хранить целиком большие кодовые базы.
- Первый открытый релиз с оценкой 50 баллов по индексу AAI.
- Лидирует среди открытых моделей в тестировании LMArena (оценка текста и кода).
- По уровню производительности сравнима с закрытыми моделями уровня Claude Opus 4.5 и Gemini 3 Pro.

Изначально модель была выпущена анонимно под именем Pony Alpha, вызвав предположения, что это продукт от крупных западных компаний вроде DeepMind или OpenAI. Однако вскоре выяснилось, что разработка принадлежит китайской стороне, подчеркивая значимость проекта.

Технические особенности включают:
- Обучение на массиве из 28,5 триллионов токенов.
- Использование технологии Sparse Attention, снижающей вычислительные затраты на обработку больших объемов контекста.
- Асинхронный метод обучения с использованием RLHF, позволяющий эффективно задействовать ресурсы GPU.
- Трехступенчатое обучение, включающее этапы рассуждений, агентирования и выравнивания.

Практические достижения:
- Высокий показатель успешности тестов на платформе SWE-bench Verified (77,8%) и лидерство в тесте BrowseComp (75,9%).
- Модель обучалась на большом количестве репозиториев GitHub (более 10 тыс.).
- Способность успешно управлять бизнес-процессами, включая моделирование реального бизнеса (например, сеть торговых автоматов).

Особенность GLM-5 заключается также в оптимизации под китайские процессоры Huawei Ascend, Cambricon и Kunlun, обеспечивающую производительность, аналогичную западным платформам, но с экономией примерно на 50%.

Таким образом, появление GLM-5 свидетельствует о том, что разница между открытыми и проприетарными системами практически исчезла. Открытые модели теперь способны решать реальные инженерные задачи на мировом уровне, работая на собственном оборудовании и показывая конкурентоспособные результаты.

Вывод очевиден: эпоха закрытых систем уходит в прошлое, а гонка технологий становится настоящим соревнованием, где качество продукта важнее бренда.

https://arxiv.org/abs/2602.15763v2

ВК: https://vk.com/wall-222544138_412

Tenchat: https://tenchat.ru/media/4986873-glm5

TG: https://t.me/DenoiseLAB/4063

Теги:
Всего голосов 2: ↑1 и ↓10
Комментарии0

Не пойму — чего за кипишь? Или почему ИИ — это просто новый «питон»

Последнее время из каждого утюга кричат: «ИИ заменит программистов!», «Джуны больше не нужны!», «Учитесь на сантехников, пока не поздно!».

Давайте выдохнем, отставим смузи и разберемся по-простому, «на пальцах», что вообще происходит.

1. Программист — это не «печатающая машинка»

Главная ошибка паникеров в том, что они путают набор текста с программированием. Если ваша работа заключалась в том, чтобы копипастить методы из Stack Overflow и менять там названия переменных — да, у меня для вас плохие новости. ChatGPT делает это быстрее и без обеденного перерыва.

Но программист — это не тот, кто знает, где поставить точку с запятой. Программист — это переводчик. Мы переводим смутные человеческие «хотелки» на жесткий язык логики, понятный машине.

2. Эволюция «костылей»

Вспомните историю. Раньше писали на перфокартах. Потом на Ассемблере. Потом на Си, потом на Питоне. Каждый раз кричали: «Ну всё, теперь порог входа стал таким низким, что программисты не нужны!». И что? Программистов стало только больше. Просто мы перестали думать о том, в какой регистр положить байт, и начали думать о том, как построить архитектуру сервиса.

ИИ — это просто следующий уровень абстракции. Это новый «язык программирования», где вместо скобочек мы используем новый язык -конструкты чистого смысла

3. Проблема «идеального мусора»

ИИ — это зеркало вашего мышления. Если вы дадите нейронке кривое, логически дырявое задание — она выдаст вам идеально написанный, быстрый, оптимизированный... мусор. Чтобы управлять ИИ, вам нужно иметь в голове структуру еще более четкую, чем раньше. Теперь цена ошибки в логике выросла. Если раньше вы ошибались в синтаксисе — программа не заводилась. Теперь она заведется, но уедет не туда.

4. ИТ-поликлиника

Представьте, что в больнице появился робот-санитар, который идеально моет полы и делает уколы. Означает ли это, что врачи-хирурги или диагносты больше не нужны? Наоборот! Теперь им не нужно отвлекаться на мытье полов.

А кого вообще не заденет? (Спойлер: Работы будет завались)

Если вы думаете, что ИИ — это такой терминатор, который выкосит всё ИТ-отделение, то вы плохо представляете, как устроена реальная «цифровая больница». Есть куча специализаций, где человеческий фактор — это не баг, а фича.

  • Архитекторы сложных систем (System Architects): ИИ может нарисовать типовой домик. Но построить небоскрёб на болоте, учитывая старое «дырявое» железо, бюджет заказчика и планы на 10 лет вперёд... ИИ не видит контекста «выживания» системы, он видит только код.

  • Инженеры кибербезопасности (SecOps): Тут идёт вечная война хитрости. ИИ может искать паттерны, но он не может предугадать нестандартный «выверт» хакера-человека. Безопасность — это интуиция и паранойя, а у нейронок с этим туго. Гы)))

  • SRE и DevOps (Те, кто спасают сервера в 3 часа ночи): Когда у системы «инфаркт», данные текут, а клиенты кричат — нужен человек с железными нервами, который примет решение «резать или шить». ИИ в критической ситуации может просто выдать ошибку 404, потому что такого случая не было в его обучающей выборке.

  • Бизнес-аналитики и «Психотерапевты заказчика»: Это те, кто переводят с «бреда руководства» на человеческий. ИИ никогда не поймет, почему директор хочет «кнопку как у конкурентов, но чтобы она была синей, но красной».

  • Процессные аналитики (BPM): Они рисуют, как ходят бумажки и данные между отделами. ИИ учтёт, что бухгалтер Марья Ивановна просто не отдаст отчёт вовремя, потому что обижена на айтишников?

    Итог

Ребята, расслабьтесь. Программирование не умирает, оно взрослеет. Уходит эпоха «кодинга ради кодинга». Наступает эпоха Качества Мышления. Теперь важно не то, насколько быстро ты стучишь по клавишам, а то, насколько структурированно ты умеешь формулировать смыслы.

ИИ — это просто наш новый, очень мощный экзоскелет. Но куда в нем идти и зачем — решать всё равно вам.

Так что идите пить чай, делайте зарядку для мозгов и учитесь формулировать. Это единственный навык, который у вас никто не отберет.

Теги:
Всего голосов 14: ↑9 и ↓5+4
Комментарии12

Понял когда можно начинать увольнять сотрудников!

Внедрение искусственного интеллекта в рабочие процессы сегодня идет по двум принципиально разным сценариям:

  • Как усиление человека

  • Как замена человека в процессах

1. ИИ как “экзоскелет”

В этой роли ИИ выступает в качестве персонального ассистента или “второго пилота”. Сотрудник выполняет свои функции, но использует нейросети для ускорения рутины, преодоления ограничений или усиления экспертизы. 

Плюсы подхода:

  • Низкий порог входа: Часто это просто подписка на сервис.

  • Гибкость: Сотрудник сам решает, когда и как включить экзоскелет. 

  • Контроль качества: Человек остается в контуре, фильтруя галлюцинации и ошибки ИИ.

  • Удовлетворенность сотрудников: Позволяет сосредоточиться на творческих и сложных задачах.

Ограничения:

  • Привязка к человеку 1:1: Производительность конкретного сотрудника растет, но прямого снижения затрат не происходит.

  • Зависимость от навыков: Эффективность зависит от цифровой грамотности сотрудника.

  • Отсутствие системности: Результат может быть неравномерным по отделам, а знания могут оставаться в головах, а не в регламентах.

  • Риск утечки данных: Сотрудники могут использовать публичные модели, случайно загружая чувствительную информацию.

2. ИИ как “автономные агенты” (Цифровые сотрудники)

Здесь ИИ перестает быть просто инструментом и становится самостоятельной единицей. Вы ставите агенту задачу на входе, и он самостоятельно планирует шаги, использует корпоративные инструменты и выдает готовый результат. Это модель “человек над процессом”.

Плюсы подхода:

  • Масштабируемость: Можно “нанять” тысячи цифровых сотрудников быстрее, чем обучить живых людей.

  • Скорость: Агенты работают 24/7 и обрабатывают информацию в разы быстрее человека.

  • Стандартизация: Исключается человеческий фактор - результат всегда предсказуем и соответствует заданному шаблону.

  • Непрерывность: Цифровые сотрудники не болеют, не уходят в отпуск и не выгорают.

Почему этот подход сложен:

  • Должна быть зрелость процессов: Бизнес-процесс должен быть описан, формализован и оцифрован. Автоматизировать хаос невозможно - ИИ его только приумножит.

  • API и доступ к данным: У агента должен быть легальный и безопасный доступ к информационным системам компании. Критически важно четко разграничить уровни доступа агента.

  • Система валидации: Ошибки должны отлавливаться автоматически, либо процесс должен строиться по принципу Human-in-the-loop (человек проверяет ключевые действия перед финальным одобрением).

Итог

Экзоскелет делает конкретного сотрудника сильнее и быстрее здесь и сейчас. Автономный агент делает бизнес в целом сильнее и независимее от количества человеческих ресурсов.

В идеальной компании будущего сотрудники в “экзоскелетах” будут проектировать, настраивать и контролировать армию автономных цифровых агентов, управляя эффективностью на принципиально новом уровне.

Теги:
Всего голосов 1: ↑0 и ↓1-1
Комментарии3

Можно тратиться на эксперименты и искать то, что сработает, чтобы затем повторять удачное. Это сейчас основа в обучении стартаперов и начинающих предпринимателей.

Но мне симпатичен другой вариант - когда знаешь, что инструмент точно сработает и не надо тратиться на бесполезные попытки.

"Знание некоторых принципов избавляет от необходимости знания многих фактов"

Эту прекрасную фразу приписывают Гельвецию (хотя и не только ему).

Автора попытался указать, поэтому можно переосмыслить так, как мне еще больше нравится:

"Знание базовых принципов помогает сэкономить на множестве неудачных экспериментов"

К чему это я - менеджмент развивается уже более столетия! Столько проведено исследований, придумано и апробировано новых подходов - рабочие группы собираются раз в несколько лет и переписывают отраслевые стандарты... вот только всё это не возбуждает новых падаванов грызть гранит науки управления...

Изобретение велосипедов и продвижение путем проб и ошибок - более симпатичный и простой подход.

</скрип суставов>

Теги:
Всего голосов 4: ↑0 и ↓4-4
Комментарии2

Менеджмент — не для малого бизнеса

Последние полторы сотни лет менеджмент развивался исключительно для крупного бизнеса, а это особый круг проблем, когда:

  • владелец не имеет личного контакта с каждым сотрудником - ни пнуть, ни похвалить - как обеспечивать динамику работы?

  • возникают серьёзные проблемы с прохождением управленческих сигналов "сверху вниз" и обратно - руководитель теряет ощущение реальности, плюс любая попытка что-то изменить - вязнет в хитросплетениях иерархии.

  • результат уже мало зависит от одного исполнителя - можно прятаться за чужими спинами, имитировать деятельность... и мотивация хороших сотрудников падает

Современность к этим вызовам добавляет ещё и пристальное внимание проверяющих органов. Корпораты вынуждены соответствовать огромному количеству нормативов и предписаний.

Большинство разработанных управленческих стандартов - суть - умножают бюрократию. А у малого бизнеса на эти танцы просто нет ресурсов! Нет возможности ни выделить отдельный финансовый отдел, ни создать отдел кадров, ни внедрить профессиональное программное обеспечение. Не хватает ни денег, ни возможностей, чтобы соблюсти кучу мелких требований и нормативов.

В итоге получается парадокс: в учебниках всё изложено верно, но для обычного предпринимателя эти знания малополезны. В лоб и в полном объёме их применить не получится.

Вот и получается, что малый бизнес оптом игнорирует всякие MBA и доверчиво падает в объятия инфобиза, которые на доступном языке преподносят банальности вроде: "Вот тебе топор. Размахиваешься и рубишь. Получилось? Повтори! "

И вот я подошел к двум очень важным моментам:

  1. Какими бы стерильными и скучными ни были теории, в них заложен огромный потенциал. Нужно лишь найти ключик и грамотно перевести знания на язык практики.

  2. Без профессионального менеджмента вырасти из штанишек малого бизнеса - без шансов...

Это ровно то, во что я полностью погружен - делаю фреймворки для полезного применения заумных стандартов в практике обычных рабочих групп. Методические выкладки и цифровой сервис.

Буду рад найти единомышленников, людей, которые также как и я - изучают теории и ищут возможности применить их на практике.

Теги:
Всего голосов 3: ↑2 и ↓1+1
Комментарии4

Открываем регистрацию на GoCloud 2026 конференцию про AI и облака 🦾☁️

Уже 9 апреля мы вновь встречаемся на нашей главной ежегодной конференции. В этом году ключевой темой станет AI как сервис — а именно, простые, безопасные инструменты для работы с AI и AI-агентами, которые можно использовать сегодня. Еще поговорим о кибербезопасности, гибридных решениях, трендах в работе с данными и многом другом.

Что вас ждет

  • 4 трека про AI, Data, инструменты разработки и облачную инфраструктуру

  • 40+ спикеров

  • Демозоны сервисов

  • Практические воркшопы

  • Нетворкинг и afterparty

Что узнаете

  • Какие инструменты позволяют использовать AI без кастомной разработки и долгой настройки

  • Как бизнес уже работает с AI-системами и какие результаты получает от их внедрения

  • Тренды в AI, облаках и работе с данными, а также подходы, которые становятся стандартом для бизнеса

  • Сценарии использования сервисов, готовые инструменты и способы оптимизации затрат в ваших проектах

  • Как выстраивается полный цикл разработки и доставки с минимальной нагрузкой на команду

Как принять участие

Можно посмотреть трансляцию на сайте (ссылка придет зарегистрированным участникам в письме) или прийти в кинотеатр «КАРО 11 Октябрь», ул. Новый Арбат, 24 в Москве. Собираемся 9 апреля в 10:00. Количество мест для офлайн-участия ограничено. Регистрируйтесь уже сейчас.

👉 Зарегистрироваться на GoCloud 2026

Постепенно будем рассказывать о программе, а пока можете почитать, как прошли предыдущие конференции Cloud.ru:

Теги:
Рейтинг0
Комментарии0

GlowByte проведет вебинар “Как повысить точность планирования в 2026 году”

Спрос меняется молниеносно, а планы устаревают, пока их согласовывают. Знакомо?

17 февраля эксперты GlowByte проведут практический вебинар о том, как бизнесу не просто своевременно реагировать на изменения рыночных условий, а предвидеть их и использовать для оптимизации расходов с помощью IBP-платформы.

Для кого вебинар?

Вебинар будет полезен руководителям коммерческого блока, логистики и производства при участии финблока и тем, кто ищет возможность:

  • повысить точность планирования без роста штата,

  • уйти от Excel-моделей,

  • получить единый, согласованный план по всей цепочке.

На вебинаре разберем:

  • Demand Planning — как улучшить прогноз спроса.

  • Replenishment Management — как продуктивно управлять запасами.

  • Transportation Load Building — как эффективно формировать заказы.

  • Ключевые KPI 2026-2030: точность прогноза, ускорение планирования и своевременная реакция на изменяющийся спрос.

  • Что сегодня мешает компаниям достичь прозрачности и управляемости — и где именно IBP закрывает этот разрыв.

Чем этот вебинар отличается от других?

Это НЕ скучная продуктовая демонстрация, а взгляд с позиции бизнеса и экономики: как сократить запасы, высвободить капитал и синхронизировать все отделы в одной модели.

17 февраля 2026 г., 13:00 (МСК).

Участие бесплатное, необходима регистрация.

Теги:
Всего голосов 2: ↑1 и ↓10
Комментарии0

Бесплатный акселератор, неожиданные грабли и куча выпитых чашек кофе: как мы проверяли гипотезы в IT‑стартапе

Привет, Хабр!

Вы когда-нибудь задумывались, почему команда опытных разработчиков, дизайнеров и QA, годами делающая успешные продукты для других, не может так же легко запустить свой? Мы тоже думали, что знаем ответ. Оказалось, что нет.

Нас четверо: бэкенд, фронтенд, дизайнер и QA. Годами работали в аутсорсе, делали понятные продукты по четким ТЗ. А потом в один день задались вопросом: "А чего это мы всё делаем проекты другим? Пора попробовать своё".

В прошлом году мы залетели в акселератор Южного IT-Парка (бесплатный, что важно). Опыт был яркий: где-то больно, где-то смешно, а где-то мы просто осознали глубину своего заблуждения.

В этом посте речь не об истории успеха. Это raw-опыт перехода из аутсорса в свой продукт и ключевые ошибки, которые мы осознали, когда привычный мир коммерческой разработки перестал работать. Надеемся, наш опыт сэкономит вам время и нервы.

Ошибка №1: Наш "MVP" оказался "MIP" (Minimum Imaginable Product)

В аутсорсе мы привыкли, что продукт должен быть законченным, красивым и работать без косяков. Когда мы начали свой проект, мы по инерции спроектировали и начали разрабатывать то, что сами считали "минимально жизнеспособным продуктом".

Инсайт пришёл, когда ментор спросил: "Вы поговорили хоть с одним потенциальным пользователем?". Мы промолчали. Мы потратили месяц на то, что на деле было "минимально вообразимым продуктом" - тем, что мы могли вообразить и построить, а не тем, что было минимально необходимо для проверки ключевой гипотезы.

Вывод: MVP - это не про ваш технический минимум. Это про максимум неопределенности, который вы готовы закрыть одной итерацией. Теперь наша первая задача для любой фичи - не накидать макетов, а сформулировать гипотезу и придумать самый дешёвый способ её проверить (часто это даже не код, а Landing Page, опрос или эмуляция процесса).

Ошибка №2: Мы недооценили силу еженедельных дедлайнов

Акселератор - это не про деньги (по крайней мере, в нашем случае). Это про дедлайны и сообщество.

Каждую неделю нужно было показывать прогресс. Сначала мы ненавидели этот формат. Он ломает перфекционизм, заставляет выкатывать сырые фичи и признаваться, что "в этот спринт мы не угадали".

Инсайт: Привычка "идеально доделать и потом показать" убивает скорость обучения. "Криво, но сейчас" стало нашим неофициальным девизом. Эти еженедельные отчёты заставляли нас постоянно задавать себе вопросы: «Что мы узнали на этой неделе? Какая гипотеза подтвердилась? Что будем пробовать дальше?».

Ошибка №3: Мы пытались работать "как раньше"

В коммерческой разработке роли четки, процессы отлажены. В стартапе это сломалось в первую же неделю.

Оказалось, что, например, бэкендеру нужно спорить о юзер-флоу, потому что от этого зависит архитектура. А всем вместе нужно каждый день решать, что делать прямо сейчас, потому что "долгосрочный план" меняется раз в неделю.

Инсайт: Стартап - это не проект, это режим работы, где все немножко product owner и немножко предприниматель. Наша привычка "делать свою часть идеально" часто мешала сделать "целое достаточно быстро".

И что в итоге? Стоило ли оно того?

Пока не знаем.

Заработали ли мы на пачку чипсов? Нет.
Кончился ли кофе? Да, много раз.
Получили ли мы то, за чем шли?

Абсолютно да.

Мы поймали тот самый драйв - делать продукт быстро, тестировать гипотезы, спорить и мириться, и чувствовать, что это наше. Мы вышли из зоны комфорта и увидели продукт со стороны бизнеса, а не только технической реализации.

Теперь, вооружённые этими (и парой других) шрамами, мы стартуем новый проект. С тем же энтузиазмом, но с меньшим количеством граблей (надеемся).

P.S. Если вы тоже думаете о своём продукте или уже на этом пути — делитесь в комментариях, с какими граблями столкнулись вы?

Теги:
Всего голосов 1: ↑1 и ↓0+1
Комментарии1

Ближайшие события

Импортозамещение по-бразильски.  

Пост из серии «никогда бы не подумал». Если попросить назвать крупных производителей самолётов, то скорее всего (не беря советских/российских конструкторов) услышишь названия Boeing, Airbus и Embraer. И вот про последнего я всегда думал, что это какая-то европейская компания, пока не узнал, что это аббревиатура Empresa Brasileira de Aeronáutica. Стереотипно, но я в жизни бы не подумал, что именно Бразилия всего за несколько десятилетий создала одного из лидеров авиапромки.Немного оправившись от удивления, я, само собой, решил понять, как такое вообще получилось и что стало причиной такого вертикального роста:

1. Embraer начиналась как госкорпорация в 1969 году (что по меркам такой индустрии не то чтобы очень давно), которую запускало правительство и ВВС Бразилии. Там люди поняли, что зависимость от авиагигантов — дело опасное и надеятся на то, что Boeing и Airbus не будут выкручивать руки целой стране - вообще не стоит. Ну и при этом страна гигантская, и её концы надо как-то соединять, чтобы удаленные участки не оказались отрезанными от ключевых хабов и центров. Причём желательно соединять их дёшево и надёжно, так как экономическая ситуация в Бразилии не самая простая.

2. В итоге был быстро создан простой и надёжный турбовинтовой самолёт EMB 110. Модель была настолько крутой, что её начали активно покупать американцы, французы, канадцы. Особенно для того, чтобы перевозить пассажиров из малых городов и связывать хабы с малыми локациями. Самолёт был небольшим, неломким и очень рентабельным по сравнению с монстрами Boeing и Airbus. Сыграло роль правильное ТЗ. Нужно было не чудо на крыльях, а рабочий инструмент, который закроет базовые потребности перевозки. Плюс ко всему у руля проекта стоял Озорио Сильва — инженер, военный лётчик и фанат авиации, собственно, что и позволило сделать крутой продукт.

3. Колоссальный успех первой модели дал толчок к развитию компании и новым запускам. Но, как любой госаппарат, он в момент стал супергромоздким и, не смотря на все победы, столкнулся с финансовыми проблемами, высокими затратами и риском банкротства. Тогда, чтобы не хоронить такую компанию и наработанные технологии, правительство позволило приватизировать компанию, сохранив за собой право вето на некоторые решения. Частный капитал быстро переработал рабочие процессы и поменял стратегический курс.

4. Параллельно с этим между Boeing и Airbus была война гигантов. Они как одержимые пытались переплюнуть друг друга в огромных лайнерах, игнорируя небольшие самолёты. Ребята из Embraer быстро поняли, что спрос — вот он, и запустили E-Jets, которые быстро решили головную боль многих авиаперевозчиков, которым вообще не нужны были джеты на 300 мест. Принцип был похожий с первым их проектом: надёжно, дёшево и удобно для пассажиров.

5. Уже в 2000-х они пошли по пути диверсификации, продолжая работать с коммерческими самолётами, партнерились с ВВС и запустили бизнес-джеты, которые вообще были золотым дном. До сих пор направление бизнес джетов имеет огромную маржинальность.

6. При этом, будучи в стране с крайне непростой экономической ситуацией, они активно внедряли lean (бережливое производство), так как надо было добиваться крутого качества за приемлемые деньги. Таким образом, они стали одними одними из амбассадоров концепта lean (не все Тойотой единой)

Вот так вот. По итогу Embraer устроил такой забег: от госкорпорации ради импортозамещения, через приватизацию, до корпорации, которая по разным типам самолётов держит от 40% до 70% рынка и продолжает уверенно развиваться.

Всем кому было интересно читать и кто хочет больше узнавать про бизнес и менеджмент - зову на свой канал

Теги:
Всего голосов 5: ↑3 и ↓2+3
Комментарии1

Почему IT продукты дорожают но их реальная ценность падает?

Почему так происходит и справедливо ли это по отношению к пользователю?

Держи фичу и плати на 100р больше. Но она мне не нужна (
Держи фичу и плати на 100р больше. Но она мне не нужна (

Почему IT продукты дорожают
Есть инфляция и другие экономические причины.
Но, на мой взгляд, есть еще одна причина – псевдоценности.

Продукты обрастают фичами, становятся сложнее и неповоротливее. Растут и издержки бизнеса на его поддержку/развитие. Продукт подорожал не потому, что стал лучше для пользователя, а потому что в нем появилось 50 дополнительных фич. И эти фичи нам предлагают как ценности. Что же с ними не так? 

Почему падает реальная ценность
Ценность продукта построена на механиках и фичах
Некоторые фичи дают реальную ценность, возможно не именно нам, но дают. Некоторые дают ценность, но не там где нужно (супер аппы).
А вот фичи с псевдоценностями просто есть и дают только прирост цифр бизнесу.

Как же их тогда покупают?
Их не покупают – Бизнес строит модель +фича +деньги за нее, а пользователь ей не пользуется. Он пользуется тем за что выбрал продукт, но платит больше.

Продают обманом – Бизнес выстраивает маркетинг на псевдоценностях. Для этого он подменяет понятия и запутывает клиента, чтобы он не понял что эта фича несет ценность только для бизнеса, а для него нет. И ведь это не всегда происходит осознано! Иногда бизнес обманывает и сам себя выпуская таки фичи в релиз (.
Не будем упоминать недобросовестное списание денег по причине "потому что мы так решили"

Но самое абсурдное это когда бизнес решает проблему которую сам и создал :(

Пример
В пятёрочке постоянно крутят объявления в аудио формате. Недавно я услышал такую запись – пятерочка заботится о вас, поэтому мы дарим вам пять минут тишины. Сами создали проблему, сами ее решили, а выдают за ценность.

Что в итоге
С точки зрения бизнеса продуктовые показатели растут, деньги тоже приходят.

С точки зрения пользователя стоимость продукта растет. Ценность за которую я выбирал продукт закапали, а новые фичи просто сделали ее дороже потому что я ими не пользуюсь.

Вывода в этом посте нет, этот просто открытое рассуждение.

Что думаете об этой проблеме и с чем сталкивались? Делитесь в комментариях 👇

Если хотите упаковать ценности вашего продукта качественно, записывайтесь на бесплатную консультацию, тут на Хабре https://career.habr.com/product-unit

Теги:
Всего голосов 4: ↑4 и ↓0+6
Комментарии2

Данные есть, ясности нет: как принимаются сложные решения в IT

Нередко возникает странная ситуация: данных достаточно, аналитика собрана, риски посчитаны, команда сильная - а решение всё равно даётся тяжело или приводит к неожиданным последствиям.

Со стороны кажется, что проблема в расчётах.
На практике гораздо чаще она в другом.

Когда информации достаточно, но решения всё равно «ломаются»

В сложных проектах и бизнес-ситуациях данные редко бывают идеальными.
Они неполные, противоречивые, запаздывающие. Это нормальное состояние реальности, а не ошибка аналитики.

В инженерных дисциплинах принято проверять модели в приближённых к реальности условиях - через валидацию и эксперименты.
В IT-проектах такой «аэродинамической трубы» чаще всего нет.

Решения приходится принимать в условиях неопределённости, без возможности проверить модель в натуральных условиях заранее.

Проблемы начинаются в тот момент, когда решение принимается не из ясности, а под воздействием состояния: дедлайны давят, накапливается усталость, появляется страх ошибки. Возникает желание срочно что-то сделать, чтобы снизить напряжение.

В этот момент формально решение ещё обсуждается, но фактически оно уже принято.

Почему опыт и интеллект не всегда спасают

Парадоксально, но чем выше уровень экспертизы, тем изощрённее могут быть рационализации.

Мозг легко находит логичные объяснения, почему нужно ускориться, почему риски допустимы, почему «потом разберёмся».

Именно поэтому самые дорогие ошибки нередко совершаются не новичками,
а опытными специалистами и руководителями - в моменты, когда исчезает пауза между импульсом и действием.

О паузе как инструменте управления

В работе с решениями есть простой, но недооценённый принцип: если между реакцией и действием остаётся пауза - остаётся выбор.

Пауза не даёт готового ответа и не снимает неопределённость. Но она возвращает управление из режима реакции в режим осознанного решения.

Когда паузы нет, решение принимается автоматически: из тревоги, из защиты, из спешки.

Когда пауза есть, появляется возможность задать неудобный вопрос, пересмотреть допущения или честно признать, что данных всё ещё недостаточно.

Почему это важно в IT (и не только)

IT-проекты, как и в других отраслях, редко ломаются из-за одной неверной формулы.
Чаще - из-за цепочки решений, принятых слишком быстро или в состоянии повышенного давления.

Устойчивость систем, команд и бизнесов начинается не с идеальной аналитики, а со способности выдерживать неопределённость и не торопиться «закрыть вопрос» любой ценой.

Иногда лучший ход - это не выбор варианта, а умение вовремя остановиться и дать себе время подумать.

Теги:
Всего голосов 3: ↑2 и ↓1+1
Комментарии2

Его главный актив — не идея, а операционная платформа, способная тиражировать опыт на миллионы пользователей без потери качества.

Теги:
Всего голосов 4: ↑0 и ↓4-4
Комментарии1

по сути же получается нужно меньше разработчиков сейчас? Интересно как это выглядит с точки зрения владельца бизнеса

Регулярно стал видеть подобные вопросы. Если растет производительность, то логично, что надо сокращаться? Если речь идет про избыточную разработку и цель оставаться на том же уровне производительности, то да, избыточность можно уменьшить. Но реальность и капитализм работают чуть сложнее.

Регулярно стал видеть подобные вопросы. Если растет производительность, то логично, что надо сокращаться? Если речь идет про избыточную разработку и цель оставаться на том же уровне производительности, то да, избыточность можно уменьшить. Но реальность и капитализм работают чуть сложнее.

Начнем с избыточности. Одно дело когда у вас команда из 50 человек, где есть и фронты и бекендеры и девопсы и бог знает кто еще. Другое, когда вся команда это три человека с очень разными компетенциями. Если в команде один бекендер, то его никем не заменить. Тоже самое касается и большинства остальных ролей. Всегда нужен человек, который отвечает за свой блок и разбирается в нем лучше всех (или в принципе только он и разбирается). Такому человеку ИИ конечно помогает, но убрать его с помощью ИИ невозможно, как бы красиво это не звучало и не выглядело (посмотрите как я сгенерил лендинг с помощью ии!).

Но даже одного человека мало, потому что на больших объемах один человек всегда будет занят большую часть времени текучкой. Тут надо обсудить, там что-то сломалось надо починить, тут разобраться. В общем в живых проектах с пользователями и инфраструктурой, даже увеличение производительности не даст возможность освободить одного настолько сильно, что он сможет легко фигачить новый функционал. У нас вон вчера зависла транзакция в базе на проде (это вообще похоже на баг в постгре). Пол дня потеряно на выяснение, восстановление, эксперименты и переконфигурацию.

И самое важное, в случае с ИИ это преимущество почти всегда временное. Мы не единственные, кто повышает производительность: инструменты доступны всем, и эффект быстро размазывается по рынку. Как только ситуация выравнивается, конкуренция начинает давить на цены или, наоборот, заставляет больше тратить: на зарплаты, инфраструктуру, вычисления, закупки. В итоге повышенная производительность перестает быть конкурентным преимуществом и становится новой нормой. А чтобы вырваться вперед, снова нужно делать больше: выходить в рост, расширяться, брать на себя больший масштаб при том, что производительность у всех выросла примерно одинаково.

Что не отменяет большого числа новых возможностей. Сейчас самое благодатное время для старта новых проектов и заработка. Новым предпринимателям сложнее понять что не делать, чем что делать.

Больше про разработку в моем телеграм-канале Организованное программирование

Теги:
Всего голосов 10: ↑4 и ↓60
Комментарии6

Часто ли вы смотрите фильм «Одиннадцать друзей Оушена» как учебное пособие? А стоит. Потому что команда, которую собрал Дэнни — это не просто группа авантюристов, а идеально сбалансированный стартап. В нём нет случайных людей, только нужные роли.

Меня зовут Анастасия, и я разбираю рабочие процессы на примерах из кино, книг и истории. Сегодня предлагаю посмотреть на одну из самых стильных команд в кино через призму организационной структуры.

Дэнни Оушен здесь — классический CEO, визионер и конечный ответственный. Он видит цель, набирает звездную команду и держит в голове общую картину, даже когда всё летит в тартарары.

Роль Расти Райана — это чистейший пример операционного директора (COO). Он — правая рука и главный переводчик. Его задача — превратить дерзкую идею Дэнни в пошаговый план, координировать работу всех отделов и следить, чтобы каждый спринт укладывался в нужные две минуты.

А дальше начинаются ключевые департаменты. У них есть свой технический гений — Ливингстон Делл (фактически CTO) и инновационный отдел снабжения в лице Бэшера Тарра. Есть даже свой глава службы безопасности и по совместительству HR в лице Фрэнка Каттона, а «Грек» следит за качеством работы и атмосферой в коллективе. И конечно, логист Сэдлс, который отвечает за то, чтобы все оказались в нужном месте в нужное время.

Особняком стоит «отдел продаж» и внешних коммуникаций. Сэул Блум обеспечивает финансирование, находя инвестора. А главный козырь команды — Лайнус Колдуэлл — это мастер социальной инженерии, идеальный переговорщик, который «продаёт» ложь так, что её хочется купить.

Их история — это не руководство по ограблению, а чистый Agile-учебник. Бери кросс-функциональную команду, дроби глобальную миссию на короткие спринты и будь готов к быстрым итерациям. Успех определяется не идеальным сценарием, а умением всей системы адаптироваться на лету.

Теги:
Всего голосов 5: ↑3 и ↓2+1
Комментарии0

Мы часто говорим о сильных лидерах и слаженных командах, но как на практике выглядит эта слаженность? Можно ли разложить магию успешной команды на работающие элементы? Такой анализ помогает понять, какую роль вы играете в своей команде, кого вам не хватает для идеального баланса и как распознать в коллеге скрытый потенциал, который выведет всех на новый уровень.

Добрый день, меня зовут Анастасия, и я рассматриваю рабочие процессы на примерах из кино, книг и истории. Давайте прямо сейчас посмотрим, как работает одна из самых стильных и известных команд.

Команду Дэнни Оушена интересно разобрать не только как сборник ярких персонажей, но и как тонкий социальный энергетический механизм. В ней Альфа - сам Дэни — лидер, задающий цель. Бета (Расти) — его правая рука, превращающая идеи в инструкции. Гамма — блестящие специалисты, идеально собирающие свою часть пазла. А Дельта — тёмная лошадка, скрытый ресурс, который раскрывается в самый нужный момент.

Именно в этой роли в команде Оушена выступает Лайнус Колдуэлл. И здесь раскрывается главный талант Дэнни как лидера — умение работать с энергией Дельты.

Оушен не просто нашел талантливого вора. Он разглядел в Лайнусе-одиночке, в его «слабости» и непохожести на других, уникальный потенциал. Он не пытался его переделать, а встроил в план, дав ему именно ту роль, где его особенность становилась сверхоружием. При этом Дэнни защищал Лайнуса от давления системы, от скепсиса остальной команды, сохраняя его хрупкую и ценную энергию для решающего момента.

Это и есть высший пилотаж. В кульминации, когда даже гениальный план Альфы и Беты сталкивается с абсолютно непредвиденным препятствием, именно энергия Дельты — нестандартный, непредсказуемый ход Лайнуса — спасает ситуацию. Сила настоящего Альфы не в том, чтобы управлять винтиками, а в том, чтобы увидеть в «тёмной лошадке» скрытый козырь и превратить её в главный триумф команды.

Теги:
Всего голосов 3: ↑1 и ↓2+1
Комментарии0

«Мстители» как кейс: что делать, когда в команде два босса и одна живая катастрофа

История про команду Мстителей — это не просто блокбастер про супергероев. Это готовый разбор того, как собрать в одну комнату людей, каждый из которых привык быть главным, и заставить это работать. А ещё — что делать с тем участником, который в любой момент может всех вас уничтожить.

В центре этой истории — конфликт двух Альф. Тони Старк — инновационный лидер, чья энергия бьёт током. Он генерирует идеи, ломает устои и верит в технологию больше, чем в приказы. Его противоположность — Стив Роджерс, моральный Альфа. Его сила — не в броне, а в стержне. Он задаёт этический вектор и становится той точкой сборки, вокруг которой могут объединиться остальные. Пока эти двое не определят, кто и за что отвечает, команда похожа на два рояля, которые несут в одну квартиру — много шума, но никакой музыки.

Между ними — Наташа Романофф, идеальная Бета. Пока Альфы спорят о будущем вселенной, она обеспечивает движение здесь и сейчас. Её роль — не принимать глобальные решения, а переводить их в конкретные действия, гасить конфликты и делать так, чтобы разрозненные специалисты начали работать как единый механизм. Без неё спор двух лидеров остался бы просто спором.

А вокруг — классические Гаммы. Тор, могущественный, но со своей внешней повесткой. Соколиный Глаз, меткий стрелок, чьи навыки на старте оказываются заблокированы. Это эксперты, винтики системы, которые ждут чётких указаний от Альф и слаженной работы от Беты.

И тут мы подходим к главной проблеме — Брюсу Бэннеру, или, точнее, к Халку. Он не сотрудник, он — ходячая форс-мажорная оговорка в договоре. Скрытая ядерная кнопка, которую все боятся нажать. Сначала команда, и особенно системный мыслитель Старк, пытается с этой энергией справиться классически: подавить, игнорировать, использовать только безопасную часть — учёного Бэннера. Результат предсказуем: попытка контроля оборачивается катастрофой на Хелккэриере, когда Дельта-энергия вырывается наружу и обращается против своих же.

Гениальное решение приходит оттуда, откуда его не ждали — от инновационного Альфы, Тони Старка. Он первым понимает, что энергию Халка нельзя контролировать, запереть или игнорировать. Её можно только направить. Его знаменитая фраза «Сейчас бы прекрасный момент для того, чтобы разозлиться» — это не приказ. Это ритуальное разрешение, выданный кредит доверия разрушительной силе. Это момент, когда хаос получает легитимную цель.

Итог известен: Халк, бывший главной внутренней угрозой, становится ключевым оружием в битве за Нью-Йорк. Он сокрушает левиафанов и, что символично, одним ударом выбивает спесь с бога. Дельта не становится предсказуемой Гаммой — она остаётся собой, но её хаотическая сила теперь работает на команду, а не против неё.

Вывод для любого лидера прост: если в вашей команде есть своя «живая катастрофа», не пытайтесь её перевоспитать. Ваша задача — создать такие условия, чтобы в решающий момент её энергия ударила не внутрь команды, а по вашим общим проблемам. Иногда самый большой риск — это и есть ваше главное преимущество. Просто нужно знать, куда его направить.

Теги:
Всего голосов 8: ↑3 и ↓5+2
Комментарии0

Прочитайте за вечер: почему «Золотой ключик» — это та самая инструкция по найму, которую вы искали

Январние каникулы — редкое время, когда можно наконец разобрать на молекулы истории, которые читали в детстве. Если вы уже пересмотрели все сериалы, давайте поговорим о «Золотом ключике». Оказывается, эта сказка — не просто история про деревянного мальчика, а готовая модель управления стартапом, где главный актив — не план, а энергия.

В центре этой модели — Буратино. Мы привыкли видеть в нём непослушного ребёнка, но в реальности перед нами чистый образ Дельта-сотрудника. Того самого, которого нанимают за невероятный потенциал, а потом ломают голову, как с ним работать.

Папа Карло — это пассивный основатель. Он даёт проекту жизнь и глобальную миссию — «стать человеком». Но на этом его руководство заканчивается. Его энергия — это потенциал, который так и останется потенциалом, если не найдёт своего проводника.

Этим проводником пытается стать Мальвина. Её энергия — систематизирующая. Она создаёт костяк команды, учит хорошим манерам и прописывает правила. Но её методы работают для артистов, а не для первооткрывателей. Это попытка управлять хаосом через регламент, которая почти всегда даёт обратный эффект.

Рядом с ней — классические Гаммы. Пьеро, «творческий IT-специалист», генерирующий тонны контента, но не способный на решительное действие. И Артемон, «начальник логистики и безопасности», безупречно исполняющий свои тактические задачи по защите периметра.

А что же Буратино? Его главное качество — гипер-любопытство. Тот самый «нос в камин», который все считают ошибкой, оказывается единственным путём к золотому ключику. Он не слушает наставлений, продавая азбуку за билет в театр. Он не следует плану, действуя строго по обстоятельствам. Все попытки управлять им по классическим лекалам проваливаются.

И здесь кроется главный парадокс. Успех приходит не тогда, когда Дельта наконец вписывается в систему. А когда система находит в себе смелость построиться вокруг него. Когда команда Папы Карло, Мальвины и Пьеро принимает, что их роль — не учить, а поддерживать генератор возможностей.

Финал истории — это не перевоспитание Буратино. Это создание нового театра, где его спонтанность и удачливость становятся главным конкурентным преимуществом. Высшая форма управления Дельтой — это не контроль, а умение направить её энергию туда, где невозможное становится неизбежным.

Возможно, в этом году стоит перечитать не очередную книгу по менеджменту, а взять с полки старенький «Золотой ключик». Иногда самые важные бизнес-инсайты прячутся там, где мы их совсем не ждём.

P.S. Если эта модель резонирует, следующий шаг — разобрать на роли команду из «Одиннадцати друзей Оушена». Но это уже история на следующие каникулы.

Теги:
Всего голосов 3: ↑2 и ↓1+1
Комментарии3

Что будет с ИТ-ипотекой в Сколково в 2026 году? Ответ Минцифры

Один из самых волнующих вопросов за последние месяцы:

"Что будет с ИТ-ипотекой для компаний резидентов Сколково после отмены возможности совмещения ИТ-льгот?"

Мы обратились в Минцифры России и получили официальный ответ, который нас немного успокоил))))

Что мы узнали? Сотрудники ИТ-компаний резидентов Сколково, имеющие ИТ-ипотеку, могут спать спокойно как минимум до середины 2027 года. И это прекрасная предновогодняя новость👏!

Объясняем почему:

01. ФНС передаёт информацию не сразу. 

Поэтому даже если по итогам 2026 года ИТ-компания не заявит право на применение ИТ-налоговых льгот, ФНС передаст эту информацию в Минцифры только в период с 20 по 25 мая 2027 года.

До этого момента компания будет считаться соответствующей условиям программы. А значит, у банков нет оснований пересматривать льготную ставку.

02. Плюс ещё 6 месяцев защиты.

Даже после передачи сведений из ФНС в Минцифры правила программы допускают переходный период до 6 месяцев, в течение которого ставка по ИТ-ипотеке не может быть повышена.

Что это означает на практике:

 • В 2026 году можно не переживать за ИТ-ипотеку.

 • Реальных рисков повышения ставки нет минимум до середины 2027 года.

 • У компаний есть время спокойно выработать решение: по структуре, льготам, статусу или модели бизнеса.

Откуда инфа? Скрин прикрепляем (если есть желание прочитать полный ответ, пишите! пришлем):

Ну а мы продолжим бороться за ИТ-ипотеку для резидентов Сколково в следующем году. Поэтому пока не переживайте, будем держать вас в курсе💚

Теги:
Рейтинг0
Комментарии2

Пирамида Дилтса — это модель, описывающая уровни мышления и изменения человека, от поведения и окружения до глубинных убеждений и миссии. Она помогает понять, на каком уровне находится проблема или ограничение, чтобы эффективно работать с изменениями.

Уровни пирамиды (снизу вверх):

Окружение (где, с кем, условия).
Поведение (что делаю/не делаю).
Способности (навыки, стратегии).
Убеждения/ценности (во что верю).
Идентичность (кто я).
Миссия (ради чего живу).

Чем выше уровень, тем глубже воздействие на человека. Например, смена убеждений может изменить поведение, а осознание миссии — всю жизнь.

Теги:
Всего голосов 8: ↑1 и ↓7-4
Комментарии3

«Кофе & Код»: вымышленная история. Окончание.
Теперь кафе не зависит от Wi-Fi. Оно продаёт тишину утром и общение вечером — и то, и то оказалось дороже интернета.

Медленный Wi-Fi оказался не проблемой, а возможностью. Владелец кафе развернул пространство в два режима:

Утро — коворкинг «Рабочие пчелы»
• С 8:00 до 11:00 — тишина, приглушённый свет, бесплатный чай к кофе
• Розетки с таймерами: 1 час работы → продление за новый заказ

День и вечер — оффлайн-клуб
• Чайные церемонии (пуэр, улун) и турниры по го с печатями в карту лояльности
• Го-ланч: роллы и моти для игроков (+15% скидка за долгие партии)
• Уголок каллиграфии: рисуем иероглифы тушью между ходами
• «Тихие партии»: 60 минут без слов — только музыка камней

(Го + кисть = новая философия кофейного досуга)
P.S. Теперь скидки дают за самые красивые ходы и иероглифы.

Когда система даёт сбой — не чини её. Пересобери.

Теги:
Всего голосов 6: ↑1 и ↓5-4
Комментарии1

(История полностью вымышленная, все совпадения случайны)

У кофейни «Кофе & Код» упали продажи. Владелец Макс знал, что цены выросли (поставщик зерна сменился), но не видел других причин. Пока однажды его друг Гай, зайдя выпить эспрессо, не заметил странное:

Люди заказывают кофе навынос, хотя раньше подолгу сидели с ноутбуками.
Новые посетители уходили через 10 минут, едва допив напиток.

Гай огляделся и понял: рядом построили огромный серверный центр, из-за которого Wi-Fi в районе стал медленным, как улитка

5 идей для реанимации:

«Офлайн-антикафе» — книги, настолки, розетки только для десертолюбов.
«Кофе-квесты» — зашифрованные рецепты в меню («Напиток №316 → ищи подсказку на полке С»).
«Рабочие пчелы» — утренний коворкинг с таймерами на розетках (1 час → плати или освобождай место).
«Тёмная сторона кофе» — — вечер без гаджетов (сдал телефон → получи десерт). «Кофейный детокс» — печатная машинка, кассеты 90-х, дартс.

Все варианты интересные. Пока Гай и Макс обсуждали эти варианты, их знакомая Юля, появившись с томиком Сэлинджера под мышкой, усмехнулась: — Идеи милые, но... сыроваты. Давайте копнём глубже.

Какой, на ваш взгляд, вариант они стали прорабатывать?

Теги:
Всего голосов 5: ↑0 и ↓5-5
Комментарии9

Слабые сигналы — это ранние, едва заметные признаки будущих изменений, кризисов или новых возможностей. В бизнесе их часто игнорируют из-за неочевидности, но именно они позволяют предупредить угрозы и опередить тренды .
Почему это важно
В бизнес-среде слабые сигналы играют критическую роль. Они помогают предотвращать кризисы: например, рост мелких жалоб клиентов может сигнализировать о будущем массовом оттоке, а уход ключевых сотрудников — о кадровом коллапсе. Одновременно эти сигналы открывают новые возможности— когда нецелевое использование продукта указывает на перспективный рынок, а эксперименты конкурентов становятся индикатором тренда.
Как работать с сигналами?
Мониторить периферию : соцсети, отзывы, данные сотрудников
Анализировать аномалии даже минимальные отклонения
Создавать чувствительные каналы : быстрый сбор информации
Парадокс : самые слабые сигналы часто несут либо самые серьезные риски , либо самые выгодные возможности.

Теги:
Всего голосов 5: ↑3 и ↓2+2
Комментарии1

Утром деньги, вечером ИИ-проекты

Пока бедолаги из отчета NANDA жалуются, что 95% их ИИ-проектов не оправдывают дорогостоящих ожиданий, мы, как взрослые люди, считаем финансовый эффект от ИИ, ML и LLM в банке без магии — с калькулятором.

Cчитаем финансовый эффект от ИИ, ML и LLM в банке без магии — с калькулятором
Утром деньги, вечером ИИ-проекты. Пока бедолаги из отчета NANDA жалуются, что 95% их ИИ-проектов не ...
habr.com

Разбираем, из чего складывается реальный финансовый эффект: рост продаж, повышение доходности продукта и сокращение затрат, — и даём простую базовую формулу, которая позволяет прикинуть деньги от модели ещё на этапе идей и приоритизации бэклога. На примерах банковских кейсов показываем, как считать ROI, окупаемость, соотносить вклад модели с прибылью продукта и ЧОД с NCL, чтобы не завышать ожидания и вовремя останавливать нерентабельные истории.

Переходите к статье «Cчитаем финансовый эффект от ИИ, ML и LLM в банке без магии — с калькулятором» и учитесь защищать идеи перед топами языком P&L — без магии, только калькулятор и факты.

Теги:
Всего голосов 2: ↑1 и ↓10
Комментарии0

Раз уж вчера начали говорить про вайбкодинг (да как говорить, 40 комментов уже), то давайте своими пожеланиями для создания своего первого продукта поделюсь

Это часть 2, вот тут часть 1

Пункты ниже в основном подходят для первого продукта, который хочется создать и монетизировать

Создание продукта — это только начало

После релиза MVP начинается стадия шейпинга: сбор фидбека, итерации, баги, улучшение онбординга, поддержка, оплаты. Часто продукт после запуска и продукт через 3 месяца — это разные продукты.

Если думаешь "запущу и пойду делать следующий" — скорее всего, первый не взлетит без постоянных финансовых и временных затрат на его продвижение.

Статистически, первые значимые деньги начнут приходить через 4-5 месяцев

Много микро-проектов = масштабирование ошибок

Есть такой популярный совет — "Делай 1 проект в месяц, что-то выстрелит".

Но проблема в том, что если ты не понимаешь, почему первый не взлетел — второй провалится по той же причине. И третий. И десятый.

Этот совет еще может будет хорош для serial founders, которые уже прошли не один цикл и понимают паттерны. Для первого-второго проекта лучше сфокусироваться и вытащить максимум learnings из одного

Хорошая цель для первого продукта — не юникорн, а 300 платящих клиентов

Найди 300 человек на планете, которые платят $10/мес = $3k MRR. Это уже актив, который позволяет жить практически где угодно.
Для подобного продукта сейчас не обязательно искать инвесторов, собирать огромную команду или считать TAM SAM SOM, все можно сделать одному при достаточном усердии

Пивоты — это норма, а не провал

YouTube начинался как дейтинг-сервис. Instagram — как приложение с чек инами и фильтрами. WhatsApp — как статусы для контактов.
Первая идея почти никогда не та, что взлетит. Главное — быть в рынке и слушать, что говорят пользователи.

Продвижение также важно, как и продукт

Отличный продукт без дистрибуции умрёт. Средний продукт с хорошим продвижением будет вполне комфортно себя чувствовать.
И на продвижение точно придётся тратить не меньше времени, чем на создание и улучшение, поэтому ⤵️

Органика требует времени — поэтому о продвижении надо начинать думать тогда же, когда и о создании продукта

SEO, контент, комьюнити — это всё работает, но с задержкой в 3-6 месяцев.
Если начнёшь думать о продвижении после запуска — потеряешь полгода. Пиши, публикуй, собирай аудиторию параллельно с разработкой.
Очень хорошо заходит формат Building in Public, где вы делитесь успехами и сложностями на пути к первым клиентам.

И да, похвалите Gemini за инфографику. Он немного накосячил с визуальной последовательностью, но все равно красиво сделал

Теги:
Всего голосов 3: ↑1 и ↓2-1
Комментарии3

Раз уж вчера начали говорить про вайбкодинг (да как говорить, 40 комментов уже), то давайте своими пожеланиями для создания своего первого продукта поделюсь

Это часть 1, вот тут часть 2

Пункты ниже в основном подходят для первого продукта, который хочется создать и монетизировать

Первый продукт лучше строить на пересечении: "Интересно / Могу / Кто-то за это заплатит"

И именно в таком порядке.

Если вам не интересно, то все остальные пункты уже не так важны.

По поводу Могу / Не могу
Сейчас "не смочь" — уже не рабочая отмазка. Разработка была единственной ощутимой проблемой, из-за которой людям приходилось говорить "О нет, это не моё, я гуманитарий".

По поводу "Заплатит / Не заплатит"
А если никто за это не заплатит — ну и ладно, хотя бы разберётесь как создать хоть что-то рабочее в первый раз. С текущими технологиями цена ошибки — несколько потраченных вечеров, а не месяцы и тысячи долларов как раньше.

Легче всего для первого продукта решать проблему, которая есть и у тебя

Поиск абстрактных "проблем рынка" через Reddit или Keywords мало чего даст тому, кто не понимает основы Customer Development'a.
Если это не твоя проблема — тебе сложно будет понять боль клиентов.
Когда делаешь для себя — ты уже понимаешь задачу, лучше понимаешь, где искать таких же людей, и можешь отличить важное от лишнего ☕️

То, что получилось у конкурентов, не обязательно получится у тебя

"У них работает, значит и у меня сработает" — возможно, но нет.
Успех часто связан с набором случайностей. Попали в хайп, у CEO огромный социальный нетворк или связи, залетел виральный пост, влили много на рекламу.

Конечно, лучше смотреть на продукт конкурента, чем не смотреть вообще.
Но к наличию каждой функции в продукте конкурента лучше относиться скептически, потому что ⤵️

80% фичей конкурентов, скорее всего, не работают

Многие смотрят на конкурентов и думают: "Надо сделать всё это, чтобы быть конкурентным".
А по факту — большая часть их фичей не используется или не влияет на метрики. Они сами не знают, что работает. Или знают, но не скажут.
Не копируй весь набор. Найди 1-2 вещи, которые реально решают проблему, и сделай их лучше.

Допустим, мне часто нужно вытаскивать аудиодорожки из длинных видео. Видеоряд грузить в интернет, чтобы вытащить аудиодорожку — слишком долго. Мне предлагают скачать всякие сложные сервисы, где эта функция еще и будет под платной подпиской. Следовательно, за пару вечеров я бы мог создать себе сервис с одной функцией — извлечь аудио. И для меня это уже будет ценно. А если будет ценно для меня, то и другие такие найдутся


Отсутствие конкурентов — red flag

Кажется логичным: у моей идеи нет конкурентов = голубой океан = ваукакклас.
На практике — если нет конкурентов = либо рынка нет, либо ищешь не там, либо рынок только зарождается и придётся потратить миллионы на создание спроса.

Конкуренты — это всегда хорошо. Они доказали, что рынок существует. Твоя задача — сделать лучше для конкретной ниши.

Часть 2

И да, похвалите Gemini за инфографику. Он немного накосячил с визуальной последовательностью, но все равно красиво сделал

Теги:
Всего голосов 5: ↑1 и ↓4-3
Комментарии0

По мотивам IDEF0

"Ничто не исчезает бесследно и не возникает из ничего"

Закон сохранения, М.В.Ломоносов, 1748 год

Тут будет немного банального и очевидного, но часто банальное и очевидное забывается...

Задумаемся, что нужно, чтобы что-то получить в результате какого-то процесса.

Очевидно, что что-то надо подать на вход. ЧТО-ТО, что будет преобразовано в результате процесса и станет целевым продуктом, т.е. выходом.

Но этого мало. Нужно, чтобы это что-то КТО-ТО преобразовал. Т.е. нужен персонал, или человеческий ресурс.

Голыми руками преобразовывать будет? Нет. Значит, нужно оборудование. Т.е. преобразовывать ЧЕМ-ТО. Это технический ресурс.

Оборудование работает само по себе? Нет, оно потребляет энергию, плюс часто нуждается в ГСМ и т.п., что расходуется "в процессе процесса", но не входит в состав выходного продукта, хотя и необходимо для его получения. Т.е. нужен расходуемый ресурс.

Но и этого мало. Нужно знать, КАК выполнить процесс. Т.е. информация (инструкции, чертежи, технологические карты, спецификации, ТЗ и т.д.). Это управление.

Процесс происходит мгновенно? Нет, ему нужно время.

Всё входящее бесплатно? Нет, на всё это нужны деньги.

Может ли скрипач-виртуоз по инструкции к кофеварке электродрелью без электричества, но с канистрой бензина, из мешка цемента сделать яичницу? Вряд ли, правда? Значит, каждый ресурс, как и вход, должны отвечать определённым требованиям и иметь характеристики, СООТВЕТСТВУЮЩИЕ процессу и продукту.

И под конец - о, чудо! Каждый ресурс, как и вход, в свою очередь являются выходом какого-то процесса, который описывается ровно так же (из чего, кем, чем, на чëм, как). Персонал - процесс подготовки кадров, инструкции и чертежи - НИОКР, и т.д.

Можно всё это входящее либо иметь своё, либо заимствовать извне. А если своего не хватает,  то откуда (кроме как извне) возьмётся что-то на выходе, да с приемлемым качеством, да в нужном количестве, и сколько времени и денег на это уйдёт?

Думаем, оцениваем, анализируем.

Теги:
Всего голосов 1: ↑1 и ↓0+1
Комментарии2

Blue Origin тоже умеет!

Вчера произошло очередное историческое событие в частном ракетостроении: первая ступень ракеты New Glenn компании Blue Origin Джефа Безоса успешно приземлилась на плавучую баржу "Jacklyn" в Атлантике. Такой вот Amazon Prime Delivery, но для ракет. Списали домашку у SpaceX и Илона Маска! Кроме того, сама миссия прошла тоже успешно, компания вывела пару спутников ESCAPADE, которые отправятся к Марсу и займутся изучением взаимодействия солнечного ветра с магнитным полем планеты.

Немного о характеристиках. New Glenn — двухступенчатая тяжёлая орбитальная ракета-носитель, разрабатывавшаяся с 2012 года. Первый запуск этой ракеты планировался в 2021 году, но после нескольких переносов состоялся 16 января 2025 года. Высота ракеты 98 м, диаметр 7 м. Используются семь метановых двигателей BE-4 на первой ступени и два BE-3U на жидком водороде на второй ступени. Проектный ресурс ступени — 25 полётов. Оборачиваемость — 16 дней.

Думаю, будет интересно сравнить инженерные решения, используемые для посадки. У Falcon 9 посадочные ноги на пневматике. У New Glenn же они раскладываются под собственным весом и торможением. У Falcon 9 — четыре опоры, у New Glenn — шесть, аккуратно расставленных вокруг двигателей. Раскладываются за 14 секунд до посадки и полностью раскрываются за 8 секунд. Грузоподъёмность New Glenn в 3 раза выше, чем у базовой Falcon 9 от SpaceX. В общем, достойный конкурент. Также замечу, что один запуск New Glenn это ~ 6 запусков “Союза” или 2 запуска “Ангары А5”, и при этом ракета — многоразовая.

Как говорил бывший глава Роскосмоса Дмитрий Рогозин: «Многоразовые ракеты — невыгодны». С тех пор многоразовые ракеты стали настолько невыгодны, что:

  • SpaceX доминирует на рынке запусков,

  • Blue Origin только что присоединилась к клубу,

  • На подходе Rocket Lab и несколько китайских компаний

А если вспомнить о том, что у Безоса есть собственный проект спутникового интернета Amazon Leo (бывший Project Kuipe), который является прямым конкурентом Starlink Илона Маска, то становится очень интересно наблюдать за битвой двух технологических гигантов.

Теперь США имеют двух частных производителей многоразовых ракет. Это означает, что американский рынок многоразовых ракет становится не просто монополией SpaceX, а дуополией: SpaceX — первая. Blue Origin — вторая.

Ну, что же, поздравляю #BlueOrigin! New Glenn наконец-то сделал то, что должен был сделать ещё много лет назад — доказал, что Джефф Безос умеет не только доставлять посылки, но и возвращать первые ступени ракет.

Онлайн-траснляция была не такая стабильная как у SpaceX, но достаточная, чтобы по-настоящему переживать за успех миссии.

Теги:
Всего голосов 4: ↑4 и ↓0+6
Комментарии0

Как запустить стартап в России и выжить заработать?

Любой стартап начинается и заканчивается с денег.

Давай поговорим о конце, а потом перейдём к началу.

Хороший предприниматель не зарабатывает с дивидендов — он зарабатывает на оценочной стоимости своей доли в бизнесе.

В западной экономике компании выходят на IPO, но в нашей стране этот механизм не работает, поэтому мы целимся в два направления:

1. Продаться корпорации.
2. Стать корпорацией. (Забей:D)

Итак, как построить бизнес, который купят корпорации?

Начнём с того, зачем вообще корпорациям стартапы.

Ключевая проблема корпораций — это их же сила: устойчивость. Устойчивость достигается огромным количеством бюрократии. Когда любое действие согласуется и перепроверяется. Такая система крайне устойчива, но жутко неповоротлива и медленна, а ещё и неэффективна. Так вот, корпорации не умеют делать стартапы — для них это слишком дорого.

Им сложно быстро запустить продукт на рынок, собрать обратную связь, докрутить и заработать. На каждом шаге они будут тупить и терять бабки (ведь каждому, кто участвует в согласовании, нужно заплатить).

Поэтому корпорации очень любят скупать стартапы — им интересны технологии и процессы, которые построили более эффективные менеджеры. Они любят скупать всё то, что уже настроено, и внедрять к себе, становясь ещё больше и богаче. Такая у них система.

Так вот, чтобы продаться корпорации, нужно быть интересным корпорации. И чтобы определить, интересен ли твой продукт корпоратам — пойди да спроси, а заодно узнай, сколько бы они за это заплатили. (Есть специальные люди, которые занимаются такими сделками, нетворкай, они подскажут)

В США компании могут жечь бабло инвесторов и работать в минус, зная, что главное — захватить рынок и выйти на IPO. На IPO можно поднять бабла и дальше уже начинать заниматься деньгами и то не обязательно, главное рост и размер, главное стоимость акций. 

Тут у нас такого шанса нет, поэтому точка «продажа» для нас — это конечная часть пути. Когда мы к ней придём, мы должны стоить максимум.

Для этого нам катастрофически важно зарабатывать — много и сразу.

Не играй в демпинг, не строй планы на 20 лет.

Зарабатывай сразу и много, иначе тебе тебя купят за три копейки, пока ты маленький и еще скидку выжмут, так как будут понимать, что ты больше не вырастишь. 

А теперь — с чего начинать:
Ищи ниши и проекты, которые можно запустить за 50 млн рублей, этого хватит, чтобы выйти в операционный ноль и дальше расти от оборота.

Почему такая сумма?

В нашей стране есть два направления получения денег, которые реально работают:

1. Гранты.
2.Частные инвестиции.
Обо всем остальном ходят легенды

Так вот, максимальный грант, который ты можешь получить на старте, — это 150 млн рублей. На такую сумму можешь рассчитывать только если ты уже изобрёл лекарство от рака или что-то супер-дупер инновационное.

А вот поднять 20–50 млн на хороший проект вполне реально.

Частных инвесторов очень мало, поэтому рассчитывать на большую сумму бессмысленно — примерно столько тебе удастся собрать на старте.

КАРОЧЕ: Спроси у корпоратов, чего они хотят прикупить и сколько бы за это заплатили, прикинь, сколько будет стоить построить такое, найди бабки и не облажайся — готово.


P.S. Пост написан автором блога СОЛОВЬЕВ БЛОГ, если нравится мой стиль - Welcome

Теги:
Всего голосов 9: ↑1 и ↓8-7
Комментарии0

SEO — бессмертная база без которой не работает сайт

1C Франчайзи пришёл в сентябре 2024 на рекламу. Хотел продвигаться по Москве и Московской области. С помощью рекламы загрузить работой отдел продаж. Но мы не взяли проект в работу. И вот почему.

Сайт был не готов к рекламе: не было нужных страниц, форм заявок, цен, отзывов и т.п. Провели SEO-аудит и выкатили огромное количество правок. До решения проблем с сайтом работать с рекламой отказались.

Основные проблемы по итогам аудита:

  • Ошибки в вёрстке

  • Ошибки в навигации 

  • В Яндекс Метрике настроены только автоцели

  • Проблемы с коммерческими факторами и  юзабилити 

  • И т. п.

После доработки сайта и настройки базового SEO, запустили рекламу. За 2 месяца завалили заявками отдел продаж заказчика так, что пришлось приостановить рекламу.

Подробный кейс со всеми нюансами здесь.

P.S.

Анонсы статей и кейсов выкладываю в Телеграм-канале.

Теги:
Всего голосов 2: ↑1 и ↓10
Комментарии1

Стартапы, которые взлетели вопреки всему. Не повторять! ☠️

Airbnb. Пацаны снимали квартиру и им не хватало денег на аренду. Они придумали сдавать ночлег на надувных матрасах участникам конференции, которым не хватало мест в гостиницах. Так появился сревис под названием "Надувная кровать и завтрак" или в оригинале "Air Bed and Breakfast" сокращенно Airbnb.
Сейчас этот сервис по аренде матрасов имеет сотню миллионов активных пользователей.

Dropbox. В далеком 2007-м человек забыл флэшку дома. И подумал, "какого чёрта мне нужно носить всё это с собой? Разве нельзя хранить инфу в интернете?" Тогда этот человек создал презентацию и поехал с ней по инвесторам. Говорят, что именно эта преза помогла ему уже в 2021-м собрать 700 млн. юзеров!

Spanx — Об этом можно отдельную статью написать. Основатель Сара Блэйкли была на столько шибанутая, что первый инвестор думал, что его снимают на скрытую камеру, когда услышал Питч. В общем, если кто не знает (как я) Spanx — это утягивающее белье. Но его основатель в свое время стала самой молодой женщиной миллиардером.
Но как она действовала, чтобы вы понимали:

  • нанимала школьниц, чтобы те ходили по супермаркетам и громко требовали бельё Spanx

  • самовольно передвигала свою продукцию ближе к кассам 😅

  • отправила образцы Опре и той понравилось. Вот кто из нас допёр отправить свою продукцию Урганту?

  • за 4 месяца она вышла на $400k прибыли

  • пробилась на шоу к Бренсону

  • схантила ТОП менеджера CocaCola Еще Сара Блэйкли все время ржёт😂. над собой, ситуациями, удачами и неудачами. Ну скажите, разве есть у такого человека шанс не стать успешным?

Это пост с канала Глобальный Бизнес.

Теги:
Всего голосов 1: ↑0 и ↓1-1
Комментарии6

Давно слышали про Nokia? А они то никуда не пропали…  

Кейс, про который я не знал ничего от слова совсем. В принципе, не удивительно, так как он связан с некогда великой и ужасной Nokia, которая эпично потеряла весь рынок и фактически ликвидировала свой бизнес мобильников.

Для тех, кто не застал историю взлета и падения финской гиперкорпорации поясню. В 2000х модель 3310 произвела абсолютный фурор. Совершенно неубиваемый кирпич с встроенной игрой «змейка» стал мечтой многих вне зависимости от пола и возраста. Потом была эра смартфонов, где Nokia тоже неплохо себя чувствовала. Но затем пришел Apple и 2008 год стал началом конца для многих компаний (в том числе для blackberry, но речь не о них).

Нет бизнеса — нет компании. Зачем за ней следить? А бизнес-то есть, причём с выручкой 20+ млрд $! Никак не ожидаешь увидеть такую цифру, говоря о компании, которая вроде как вообще закрыться должна была. В чём причина, как они оттолкнулись от дна и чем вообще занимаются?  

На самом деле, причина в человеке по имени Раджив Сури. Он долгое время работал в Nokia и к моменту известного коллапса был директором подразделения Nokia Solutions & Networks (раньше называлось вместо Solutions — Siemens), которое занималось телеком-оборудованием и сетями.  

После того, как подразделение мобильников погибло, у Nokia вообще осталось только NSN и Nokia Technologies. К тому времени Сури уже показал всем, что такое чёткое видение и бескомпромиссный менеджмент. Пока все хайповали на рынке мобильников, он прекрасно понимал, что почва под ногами нестабильно и что надо развивать что-то, что будет нужно всем, вне зависимости от меняющихся вкусов клиента.

Так что своей зоной фокуса он сделал именно развитие сетей и телеком оборудования, что до коллапса вообще не было ключевым направлением Nokia. В самые жаркие времена (с 2009 по 2012) он устроил реструктуризацию в убыточном NSN, сократил несколько тысяч человек (ага, операционная эффективность) и сфокусировал всю работу на B2B и развитии технологий связи (2G, 3G, 4G). Все его усилия привели к тому, что NSN показывала рост и прибыльность, что вообще позволило Nokia не уйти в небытие.  

Так что совершенно логично, Сури был назначен на роль CEO в 2014 году. Он тут же убил все фантазии по новой попытке срочно воскресить телефоны и чётко направил усилия на то, что понимал лучше всего. А лучше всего он понимал то, что такой рост и развитие коммуникаций требует сильную инфраструктуру, технологии и оборудование, без которого все наши модные мобильники и лэптопы — просто куски пластика и металла.  

Под его руководством была приобретена Alcatel-Lucent, чтобы не конкурировать, а создать самого крутого производителя сетевого оборудования, чтобы дать отпор Ericsson и Huawei.  

Кроме того, видя, как прогрессирует технология связи, он сделал ставку на развитие 5G, чем и занимался с помощью своей R&D структуры, денег на которую он не жалел.  

По итогу, умирающая Nokia сейчас в топ-3 поставщиков телекоммуникационного оборудования по всему миру, с долей примерно 25% и оборотом 20+ млрд.  

Чем мне так понравилась эта история? Для меня самыми ценным тут являются 2 вещи.  

1. Чёткое видение будущего и умение отбросить всё, что неважно, что как раз и показал Сури.  

2. Как фокус на, возможно, не самом хайповом, но очень перспективном активе, может спасти почти что умирающий бизнес.

Вот такой необычный кейс не просто воскрешения из пепла, а построения бизнеса на том, что было далеко от новостных заголовков и хайпа.

Если нравится узнавать про подобные истории и читать про менеджмент и бизнес - приходите на канал. Ну и лайкайте пост😉

Теги:
Всего голосов 8: ↑6 и ↓2+4
Комментарии2

BOOST 2025: ITFB Group о стратегии в эпоху турбулентности

24 сентября на конференции BOOST 2025, одном из крупнейших событий для руководителей агентств, студий и продакшенов, выступил соучредитель ITFB Group Асатур Хачатрян с докладом «Диверсификация против Фокуса: как двигаться в эпоху турбулентности». Выступления спикеров были посвящены стратегиям развития бизнеса в эпоху турбулентности.

В своей речи Асатур Хачатрян рассказал об истории ITFB Group — от микроофиса за гаражами до создания собственных продуктов EasyDoc, СИМФОНИЯ, Polina AI, KODA и запуска новых направлений АЦЛСХITFB Tech и CORE. «Мы начинали как маленькая команда с большими амбициями. Сегодня мы — группа компаний с разными бизнес-направлениями, собственными технологиями и международными проектами», — отметил он.

Отдельный акцент Асатур сделал на управлении компанией в кризисные периоды. Среди вызовов последних лет — необходимость оптимизации бюджета и команды, рост конкуренции и сокращение поддержки ИТ-сектора. Однако именно эти обстоятельства стали драйвером для роста: ITFB усилила сейлс-форс, изменила структуру выручки, вывела на рынок новые продукты и укрепила командное ядро.

Главная идея выступления — поиск баланса между гибкостью стартапа и устойчивостью корпорации. «Мы сознательно выбрали путь синтеза: оставили бизнес-юнитам автономию и предпринимательский драйв, но при этом выстроили централизованное управление, бэк-процессы и единую маркетинговую стратегию бренда. Такой подход позволяет одновременно быть быстрыми и системными», — пояснил Асатур Хачатрян.

В 2025 году ITFB Group сосредоточится на создании универсального коммерческого блока и развитии матричной структуры продаж. Компания делает ставку на кросс/ап-сейлс тактики, партнерскую сеть и единое продвижение бренда. Среди приоритетов — аккуратные инвестиции, повышение эффективности, работа с российскими партнерами в новых форматах кооперации и усиление кибербезопасности.

Асатур Хачатрян также поделился прогнозами по рынку: замедление импортозамещения, консолидация игроков, рост значимости AI-технологий и одновременно повышение требований к защите данных. «Сегодня ИТ-компании должны уметь быстро перестраиваться, искать новые ниши и быть готовыми к работе на стыке цифровых и традиционных отраслей», — подчеркнул он.

BOOST 2025 стал площадкой, где ITFB Group не только поделилась опытом трансформации, но и обозначила стратегию на ближайшие годы.

Теги:
Всего голосов 1: ↑1 и ↓0+3
Комментарии0

Размышлял на тему стартапа в HRTech и вот к чему пришел:

Веб.сервисы, моб.приложения, чат‑боты — это по сути автоматизация процессов.

И нет смысла автоматизировать то чего нет, или то что плохо работает. Нет смысла делать стартап, собирать команду, делать сервис и приложения, привлекать инвестиции, делать бизнес основываясь на том чего нет.. (кажется очевидно 😁)

(Это называют галлюцинациями, когда людям кажется одно, и они выстраивают вокруг этого инфраструктуру, бизнес, стартап, жизнь, а на самом деле происходит другое и всё сделанное идет в минус. Конечно, есть и плюсы, на ошибках учатся и заводят знакомства, сам так делаю 😁)

(Сейчас в сфере наема в IT сложилась ситуация что с одной стороны многие компании жалуются что им не хватает специалистов, тогда как с другой стороны опытные специалисты не могут получить работу, странно, но факт. Соответственно делаем вывод что тот процесс который имеется не дает нужных результатов, читай как - не работает. (не у всех так, у многих))

Продолжим:

В противоположность этому, есть смысл автоматизировать процесс что реально существует и стабильно дает хорошие результаты (читай как — процесс который реально решает задачу).

Это справедливо для многих сфер и HR-сфера не исключение. Тогда для создания сервиса мне нужно сначала выстроить процесс, или найти процесс который уже решает эту задачу.

(Из ТРИЗ вроде: лучшая система та которой нет, а задача решается за счет того что уже и так есть (тогда работа проделывается без особых затрат на выстраивание системы, как говорится: и волки не ругаются и овцы улыбаются 😁).)

Ок, давайте посмотрим на то как происходит наем в других сферах?

  1. Нанимая аниматора для ребенка я ориентируюсь на запросы ребенка и портфолио аниматора. Это если я смотрю на хотели ребенка, а если я смотрю на хотелки окружающих то я буду ориентироваться на сарафанное радио и оценки знакомых и незнакомых.

  2. Нанимая такси для себя я ориентируюсь на то надо мне куда-то ехать или нет, какие машины для меня доступны, как скоро может прибыть машина, могу я ждать дольше или тороплюсь, могу позволить себе ехать с комфортом или экономлю и т.д.

  3. Нанимая дизайнера для проекта я ориентируюсь на витрину его работ, на свои предпочтения в дизайне, на предпочтения клиентов сервиса и рекомендаций маркетологов, на то как скоро он может сделать то что мне нужно.

  4. Нанимая электрика починить проводку я рад что он вообще вызвался этой работой заниматься, и может сделать это за час (или за неделю, ситуации бывают разные), на портфолио даже не смотрю, обычно я почему-то доверяю таким людям на старте. Так же и с сантехником.

Список можно продолжить. И будет плюс-минус так же.

Почему бы нанимая разработчика моб.приложений (или других IT-специалистов) не сделать так же?

Зашел на хедхантер\хабркарьеру нашел тех кто матчится по стеку, запросил 10-30 портфолио, прозвонил рассказал про задачу, побеседовали пригласил на свидание.. Тьфу ты, на свидание говорю мальчишка, на работу конечно же.

И никакой стартап не нужен, все уже есть 😁

А если захочется сделать мега-супер-дупер-сервис то можно сделать сайт с витриной разработчиков, их стеком и портфолио, и статусом свободен-занят, готовность выйти на работу и цену поездки.. «машина приедет через 10-минут, поездка займет пол.часа», можно даже что‑то типа Uber замутить (или типа Tinder). А с другой стороны сервиса разработчикам будут прилетать заказы.

Если же компания захочет нанять себе «личного водителя», то можно пригласить «водителя» прямо во время поездки. Аналогия с сервисом знакомств еще интереснее 😁

Делюсь идеей — пользуйтесь, и обязательно пригласите меня на тест-драйв если сделаете, буду рад!

Можете считать что я ваш первый клиент, так что рынок есть :)

P.S. Я кстати говоря сейчас в ленивом поиске, открыт для предложений и новых возможностей, так что пишите в тг если что, обсудим сотрудничество: @alex_ku_san

P.P.S. Говорят что я изобрел Mercor. Из поиска: Стартап ИИ-рекрутинга Mercor привлек первые $100 млн и получил оценку в $2 млрд. Значит идея в целом интересная :)

Теги:
Всего голосов 4: ↑0 и ↓4-4
Комментарии2

Привет, сообщество!

Я — Татьяна Демидова, предприниматель, экономист, юрист. Долго не решалась писать на Хабр, ну чему я могу вас научить, я не айтишник, не программист, это будет просто смешно если я возьмусь тут вам ликбезы писать.

Но мне сильно не хватает качественного экспертного общения на площадках с умными людьми. Поэтому если даже вы будете немного хейтить, я не обижусь. Только сильно не бейте: если темы не зайдут, я не буду "насиловать" ваш мозг и глазки.

Вижу, что очень мало тем в СМИ, сообществах, о том, как организованы процессы работающего бизнеса. Статьи о том какую CRM выбрать, написаны продавцами CRM. Статьи о том, как настроить телефонию или общение в мессенджерах, написаны продавцами телефоний и мессенджеров. Всяк кулик свое болото хвалит.

А я за 19 лет прошла очень многое. Я сменила несколько CRM, несколько телефоний, несколько таск-трекеров, несколько нейронок. Сейчас, например, мы в компании используем 6 нейронок для рабочих целей.

О чем я могу рассказать:

Технологии и инструменты

  • Как мы пережили три смены CRM и какая прижилась.

  • Зачем мы сделали ЭЦП всем сотрудникам, где делали и сколько это стоит.

  • Как мы избавились от всех бумаг, в том числе актов, кадровых и прочей фигни.

  • Как мы уходили с гугл диска: Яндекс, Мейл, Битрикс24 — что попробовали, что выбрали, почему.

  • Какую 1С-ку мы выбрали и почему всему малому бизнесу рекомендуем это же решение.

  • Как мы интегрировали все возможные мессенджеры, радовались, а недавно они все отвалились.

  • Как мы настраивали айпи-телефонию и сначала "ничего не было слышно". Какое решение помогло.

  • Где и когда нам помогла запись звонков. Почему мы храним архив звонков за 4 года.

  • Какие мы попробовали платформы для базы знаний и на чем остановились.

  • No-code инструменты, которые прижились и мы используем их в своей работе.

  • Как мы автоматизировали финансовый дашборд и в итоге пришли к "сообщению в чатике".

Люди и команда

  • Как мы учили бухгалтеров клиентоориентированности.

  • Как мы учили бухгалтеров проактивности и так и не научили, и уже не будем.

  • Как мы организовали отдел продаж и продаем ли мы вхолодную.

  • Как наше понимание "хорошего бухучета" диаметрально расходится с пониманием клиентов. И кто прав.

  • Как мы три года оплачиваем образовательные платформы сотрудникам, а ими почти никто не пользуется. И что мы сделали сейчас.

Управление бизнесом и процессы

  • Как мы организовали удаленную работу и работаем так уже 12 лет.

  • Как мы контролируем задачи бухгалтерского производства.

  • Как мы решали, выводить ли продакшен на прямую коммуникацию с клиентом или нет.

  • Почему у нас нет тайм-трекеров и мы не контролируем часы специалистов, хотя начинали именно с этого.

Если этот пост наберет больше плюсов, чем минусов, тогда начну рассказывать. Нет — ну значит нет, продолжу читать и комментировать вас. 

Да, мне немного страшно писать сюда впервые, но это важный софт-скилл предпринимателя — перебороть свой страх и делать то, что должен.

Теги:
Всего голосов 8: ↑6 и ↓2+4
Комментарии13

Размышления визионера про идеи, задачи и реализацию:

Сначала появляется задача, запрос.

Затем появляется идея как эту задачу реализовать, ответ, наводка, подсвеченное решение.

Реализация идеи - это уже другая задача.

Т.к. запрос ставится обычно на конечное, сформированное решение, то в ответе тоже показывается сформированное решение.

Тогда как нам нужно не только конечное решение, но и следующий шаг который приблизит к этому решению.

И этот шаг не обязательно реализация продукта. Это может быть и использование уже чего-то существующего.

Люди предприимчивые часто берутся воплощать все подряд идеи, как это происходило у меня частенько, а потом понимают что эти идеи уже кем-то реализованы или реализуются параллельно другими командами.

Т.е. нужно обратить внимание не только на идеи, а на связку запрос-решение, тогда можно строить более адекватные запросы и получать более адекватные решения.

P.S. можно потренироваться на поисковых запросах, промтах к нейронкам и на задачах людям 😁

Теги:
Всего голосов 1: ↑1 и ↓0+3
Комментарии0
1
23 ...