Бизнес-модели *

По мотивам IDEF0

"Ничто не исчезает бесследно и не возникает из ничего"

Закон сохранения, М.В.Ломоносов, 1748 год

Тут будет немного банального и очевидного, но часто банальное и очевидное забывается...

Задумаемся, что нужно, чтобы что-то получить в результате какого-то процесса.

Очевидно, что что-то надо подать на вход. ЧТО-ТО, что будет преобразовано в результате процесса и станет целевым продуктом, т.е. выходом.

Но этого мало. Нужно, чтобы это что-то КТО-ТО преобразовал. Т.е. нужен персонал, или человеческий ресурс.

Голыми руками преобразовывать будет? Нет. Значит, нужно оборудование. Т.е. преобразовывать ЧЕМ-ТО. Это технический ресурс.

Оборудование работает само по себе? Нет, оно потребляет энергию, плюс часто нуждается в ГСМ и т.п., что расходуется "в процессе процесса", но не входит в состав выходного продукта, хотя и необходимо для его получения. Т.е. нужен расходуемый ресурс.

Но и этого мало. Нужно знать, КАК выполнить процесс. Т.е. информация (инструкции, чертежи, технологические карты, спецификации, ТЗ и т.д.). Это управление.

Процесс происходит мгновенно? Нет, ему нужно время.

Всё входящее бесплатно? Нет, на всё это нужны деньги.

Может ли скрипач-виртуоз по инструкции к кофеварке электродрелью без электричества, но с канистрой бензина, из мешка цемента сделать яичницу? Вряд ли, правда? Значит, каждый ресурс, как и вход, должны отвечать определённым требованиям и иметь характеристики, СООТВЕТСТВУЮЩИЕ процессу и продукту.

И под конец - о, чудо! Каждый ресурс, как и вход, в свою очередь являются выходом какого-то процесса, который описывается ровно так же (из чего, кем, чем, на чëм, как). Персонал - процесс подготовки кадров, инструкции и чертежи - НИОКР, и т.д.

Можно всё это входящее либо иметь своё, либо заимствовать извне. А если своего не хватает,  то откуда (кроме как извне) возьмётся что-то на выходе, да с приемлемым качеством, да в нужном количестве, и сколько времени и денег на это уйдёт?

Думаем, оцениваем, анализируем.

Blue Origin тоже умеет!

Вчера произошло очередное историческое событие в частном ракетостроении: первая ступень ракеты New Glenn компании Blue Origin Джефа Безоса успешно приземлилась на плавучую баржу "Jacklyn" в Атлантике. Такой вот Amazon Prime Delivery, но для ракет. Списали домашку у SpaceX и Илона Маска! Кроме того, сама миссия прошла тоже успешно, компания вывела пару спутников ESCAPADE, которые отправятся к Марсу и займутся изучением взаимодействия солнечного ветра с магнитным полем планеты.

Немного о характеристиках. New Glenn — двухступенчатая тяжёлая орбитальная ракета-носитель, разрабатывавшаяся с 2012 года. Первый запуск этой ракеты планировался в 2021 году, но после нескольких переносов состоялся 16 января 2025 года. Высота ракеты 98 м, диаметр 7 м. Используются семь метановых двигателей BE-4 на первой ступени и два BE-3U на жидком водороде на второй ступени. Проектный ресурс ступени — 25 полётов. Оборачиваемость — 16 дней.

Думаю, будет интересно сравнить инженерные решения, используемые для посадки. У Falcon 9 посадочные ноги на пневматике. У New Glenn же они раскладываются под собственным весом и торможением. У Falcon 9 — четыре опоры, у New Glenn — шесть, аккуратно расставленных вокруг двигателей. Раскладываются за 14 секунд до посадки и полностью раскрываются за 8 секунд. Грузоподъёмность New Glenn в 3 раза выше, чем у базовой Falcon 9 от SpaceX. В общем, достойный конкурент. Также замечу, что один запуск New Glenn это ~ 6 запусков “Союза” или 2 запуска “Ангары А5”, и при этом ракета — многоразовая.

Как говорил бывший глава Роскосмоса Дмитрий Рогозин: «Многоразовые ракеты — невыгодны». С тех пор многоразовые ракеты стали настолько невыгодны, что:

• SpaceX доминирует на рынке запусков,

• Blue Origin только что присоединилась к клубу,

• На подходе Rocket Lab и несколько китайских компаний

А если вспомнить о том, что у Безоса есть собственный проект спутникового интернета Amazon Leo (бывший Project Kuipe), который является прямым конкурентом Starlink Илона Маска, то становится очень интересно наблюдать за битвой двух технологических гигантов.

Теперь США имеют двух частных производителей многоразовых ракет. Это означает, что американский рынок многоразовых ракет становится не просто монополией SpaceX, а дуополией: SpaceX — первая. Blue Origin — вторая.

Ну, что же, поздравляю #BlueOrigin! New Glenn наконец-то сделал то, что должен был сделать ещё много лет назад — доказал, что Джефф Безос умеет не только доставлять посылки, но и возвращать первые ступени ракет.

Онлайн-траснляция была не такая стабильная как у SpaceX, но достаточная, чтобы по-настоящему переживать за успех миссии.

Как запустить стартап в России и выжить заработать?

Любой стартап начинается и заканчивается с денег.

Давай поговорим о конце, а потом перейдём к началу.

Хороший предприниматель не зарабатывает с дивидендов — он зарабатывает на оценочной стоимости своей доли в бизнесе.

В западной экономике компании выходят на IPO, но в нашей стране этот механизм не работает, поэтому мы целимся в два направления:

1. Продаться корпорации.
2. Стать корпорацией. (Забей:D)

Итак, как построить бизнес, который купят корпорации?

Начнём с того, зачем вообще корпорациям стартапы.

Ключевая проблема корпораций — это их же сила: устойчивость. Устойчивость достигается огромным количеством бюрократии. Когда любое действие согласуется и перепроверяется. Такая система крайне устойчива, но жутко неповоротлива и медленна, а ещё и неэффективна. Так вот, корпорации не умеют делать стартапы — для них это слишком дорого.

Им сложно быстро запустить продукт на рынок, собрать обратную связь, докрутить и заработать. На каждом шаге они будут тупить и терять бабки (ведь каждому, кто участвует в согласовании, нужно заплатить).

Поэтому корпорации очень любят скупать стартапы — им интересны технологии и процессы, которые построили более эффективные менеджеры. Они любят скупать всё то, что уже настроено, и внедрять к себе, становясь ещё больше и богаче. Такая у них система.

Так вот, чтобы продаться корпорации, нужно быть интересным корпорации. И чтобы определить, интересен ли твой продукт корпоратам — пойди да спроси, а заодно узнай, сколько бы они за это заплатили. (Есть специальные люди, которые занимаются такими сделками, нетворкай, они подскажут)

В США компании могут жечь бабло инвесторов и работать в минус, зная, что главное — захватить рынок и выйти на IPO. На IPO можно поднять бабла и дальше уже начинать заниматься деньгами и то не обязательно, главное рост и размер, главное стоимость акций. 

Тут у нас такого шанса нет, поэтому точка «продажа» для нас — это конечная часть пути. Когда мы к ней придём, мы должны стоить максимум.

Для этого нам катастрофически важно зарабатывать — много и сразу.

Не играй в демпинг, не строй планы на 20 лет.

Зарабатывай сразу и много, иначе тебе тебя купят за три копейки, пока ты маленький и еще скидку выжмут, так как будут понимать, что ты больше не вырастишь. 

А теперь — с чего начинать:
Ищи ниши и проекты, которые можно запустить за 50 млн рублей, этого хватит, чтобы выйти в операционный ноль и дальше расти от оборота.

Почему такая сумма?

В нашей стране есть два направления получения денег, которые реально работают:

1. Гранты.
2.Частные инвестиции.
Обо всем остальном ходят легенды

Так вот, максимальный грант, который ты можешь получить на старте, — это 150 млн рублей. На такую сумму можешь рассчитывать только если ты уже изобрёл лекарство от рака или что-то супер-дупер инновационное.

А вот поднять 20–50 млн на хороший проект вполне реально.

Частных инвесторов очень мало, поэтому рассчитывать на большую сумму бессмысленно — примерно столько тебе удастся собрать на старте.

КАРОЧЕ: Спроси у корпоратов, чего они хотят прикупить и сколько бы за это заплатили, прикинь, сколько будет стоить построить такое, найди бабки и не облажайся — готово.


P.S. Пост написан автором блога СОЛОВЬЕВ БЛОГ, если нравится мой стиль - Welcome

SEO — бессмертная база без которой не работает сайт

1C Франчайзи пришёл в сентябре 2024 на рекламу. Хотел продвигаться по Москве и Московской области. С помощью рекламы загрузить работой отдел продаж. Но мы не взяли проект в работу. И вот почему.

Сайт был не готов к рекламе: не было нужных страниц, форм заявок, цен, отзывов и т.п. Провели SEO-аудит и выкатили огромное количество правок. До решения проблем с сайтом работать с рекламой отказались.

Основные проблемы по итогам аудита:

• Ошибки в вёрстке

• Ошибки в навигации 

• В Яндекс Метрике настроены только автоцели

• Проблемы с коммерческими факторами и  юзабилити 

• И т. п.

После доработки сайта и настройки базового SEO, запустили рекламу. За 2 месяца завалили заявками отдел продаж заказчика так, что пришлось приостановить рекламу.

Подробный кейс со всеми нюансами здесь.

P.S.

Анонсы статей и кейсов выкладываю в Телеграм-канале.

Стартапы, которые взлетели вопреки всему. Не повторять! ☠️

Airbnb. Пацаны снимали квартиру и им не хватало денег на аренду. Они придумали сдавать ночлег на надувных матрасах участникам конференции, которым не хватало мест в гостиницах. Так появился сревис под названием "Надувная кровать и завтрак" или в оригинале "Air Bed and Breakfast" сокращенно Airbnb.
Сейчас этот сервис по аренде матрасов имеет сотню миллионов активных пользователей.

Dropbox. В далеком 2007-м человек забыл флэшку дома. И подумал, "какого чёрта мне нужно носить всё это с собой? Разве нельзя хранить инфу в интернете?" Тогда этот человек создал презентацию и поехал с ней по инвесторам. Говорят, что именно эта преза помогла ему уже в 2021-м собрать 700 млн. юзеров!

Spanx — Об этом можно отдельную статью написать. Основатель Сара Блэйкли была на столько шибанутая, что первый инвестор думал, что его снимают на скрытую камеру, когда услышал Питч. В общем, если кто не знает (как я) Spanx — это утягивающее белье. Но его основатель в свое время стала самой молодой женщиной миллиардером.
Но как она действовала, чтобы вы понимали:

• нанимала школьниц, чтобы те ходили по супермаркетам и громко требовали бельё Spanx

• самовольно передвигала свою продукцию ближе к кассам 😅

• отправила образцы Опре и той понравилось. Вот кто из нас допёр отправить свою продукцию Урганту?

• за 4 месяца она вышла на $400k прибыли

• пробилась на шоу к Бренсону

• схантила ТОП менеджера CocaCola Еще Сара Блэйкли все время ржёт😂. над собой, ситуациями, удачами и неудачами. Ну скажите, разве есть у такого человека шанс не стать успешным?

Это пост с канала Глобальный Бизнес.

Давно слышали про Nokia? А они то никуда не пропали…  

Кейс, про который я не знал ничего от слова совсем. В принципе, не удивительно, так как он связан с некогда великой и ужасной Nokia, которая эпично потеряла весь рынок и фактически ликвидировала свой бизнес мобильников.

Для тех, кто не застал историю взлета и падения финской гиперкорпорации поясню. В 2000х модель 3310 произвела абсолютный фурор. Совершенно неубиваемый кирпич с встроенной игрой «змейка» стал мечтой многих вне зависимости от пола и возраста. Потом была эра смартфонов, где Nokia тоже неплохо себя чувствовала. Но затем пришел Apple и 2008 год стал началом конца для многих компаний (в том числе для blackberry, но речь не о них).

Нет бизнеса — нет компании. Зачем за ней следить? А бизнес-то есть, причём с выручкой 20+ млрд $! Никак не ожидаешь увидеть такую цифру, говоря о компании, которая вроде как вообще закрыться должна была. В чём причина, как они оттолкнулись от дна и чем вообще занимаются?  

На самом деле, причина в человеке по имени Раджив Сури. Он долгое время работал в Nokia и к моменту известного коллапса был директором подразделения Nokia Solutions & Networks (раньше называлось вместо Solutions — Siemens), которое занималось телеком-оборудованием и сетями.  

После того, как подразделение мобильников погибло, у Nokia вообще осталось только NSN и Nokia Technologies. К тому времени Сури уже показал всем, что такое чёткое видение и бескомпромиссный менеджмент. Пока все хайповали на рынке мобильников, он прекрасно понимал, что почва под ногами нестабильно и что надо развивать что-то, что будет нужно всем, вне зависимости от меняющихся вкусов клиента.

Так что своей зоной фокуса он сделал именно развитие сетей и телеком оборудования, что до коллапса вообще не было ключевым направлением Nokia. В самые жаркие времена (с 2009 по 2012) он устроил реструктуризацию в убыточном NSN, сократил несколько тысяч человек (ага, операционная эффективность) и сфокусировал всю работу на B2B и развитии технологий связи (2G, 3G, 4G). Все его усилия привели к тому, что NSN показывала рост и прибыльность, что вообще позволило Nokia не уйти в небытие.  

Так что совершенно логично, Сури был назначен на роль CEO в 2014 году. Он тут же убил все фантазии по новой попытке срочно воскресить телефоны и чётко направил усилия на то, что понимал лучше всего. А лучше всего он понимал то, что такой рост и развитие коммуникаций требует сильную инфраструктуру, технологии и оборудование, без которого все наши модные мобильники и лэптопы — просто куски пластика и металла.  

Под его руководством была приобретена Alcatel-Lucent, чтобы не конкурировать, а создать самого крутого производителя сетевого оборудования, чтобы дать отпор Ericsson и Huawei.  

Кроме того, видя, как прогрессирует технология связи, он сделал ставку на развитие 5G, чем и занимался с помощью своей R&D структуры, денег на которую он не жалел.  

По итогу, умирающая Nokia сейчас в топ-3 поставщиков телекоммуникационного оборудования по всему миру, с долей примерно 25% и оборотом 20+ млрд.  

Чем мне так понравилась эта история? Для меня самыми ценным тут являются 2 вещи.  

1. Чёткое видение будущего и умение отбросить всё, что неважно, что как раз и показал Сури.  

2. Как фокус на, возможно, не самом хайповом, но очень перспективном активе, может спасти почти что умирающий бизнес.

Вот такой необычный кейс не просто воскрешения из пепла, а построения бизнеса на том, что было далеко от новостных заголовков и хайпа.

Если нравится узнавать про подобные истории и читать про менеджмент и бизнес - приходите на канал. Ну и лайкайте пост😉

BOOST 2025: ITFB Group о стратегии в эпоху турбулентности

24 сентября на конференции BOOST 2025, одном из крупнейших событий для руководителей агентств, студий и продакшенов, выступил соучредитель ITFB Group Асатур Хачатрян с докладом «Диверсификация против Фокуса: как двигаться в эпоху турбулентности». Выступления спикеров были посвящены стратегиям развития бизнеса в эпоху турбулентности.

В своей речи Асатур Хачатрян рассказал об истории ITFB Group — от микроофиса за гаражами до создания собственных продуктов EasyDoc, СИМФОНИЯ, Polina AI, KODA и запуска новых направлений АЦЛСХ, ITFB Tech и CORE. «Мы начинали как маленькая команда с большими амбициями. Сегодня мы — группа компаний с разными бизнес-направлениями, собственными технологиями и международными проектами», — отметил он.

Отдельный акцент Асатур сделал на управлении компанией в кризисные периоды. Среди вызовов последних лет — необходимость оптимизации бюджета и команды, рост конкуренции и сокращение поддержки ИТ-сектора. Однако именно эти обстоятельства стали драйвером для роста: ITFB усилила сейлс-форс, изменила структуру выручки, вывела на рынок новые продукты и укрепила командное ядро.

Главная идея выступления — поиск баланса между гибкостью стартапа и устойчивостью корпорации. «Мы сознательно выбрали путь синтеза: оставили бизнес-юнитам автономию и предпринимательский драйв, но при этом выстроили централизованное управление, бэк-процессы и единую маркетинговую стратегию бренда. Такой подход позволяет одновременно быть быстрыми и системными», — пояснил Асатур Хачатрян.

В 2025 году ITFB Group сосредоточится на создании универсального коммерческого блока и развитии матричной структуры продаж. Компания делает ставку на кросс/ап-сейлс тактики, партнерскую сеть и единое продвижение бренда. Среди приоритетов — аккуратные инвестиции, повышение эффективности, работа с российскими партнерами в новых форматах кооперации и усиление кибербезопасности.

Асатур Хачатрян также поделился прогнозами по рынку: замедление импортозамещения, консолидация игроков, рост значимости AI-технологий и одновременно повышение требований к защите данных. «Сегодня ИТ-компании должны уметь быстро перестраиваться, искать новые ниши и быть готовыми к работе на стыке цифровых и традиционных отраслей», — подчеркнул он.

BOOST 2025 стал площадкой, где ITFB Group не только поделилась опытом трансформации, но и обозначила стратегию на ближайшие годы.

Размышлял на тему стартапа в HRTech и вот к чему пришел:

Веб.сервисы, моб.приложения, чат‑боты — это по сути автоматизация процессов.

И нет смысла автоматизировать то чего нет, или то что плохо работает. Нет смысла делать стартап, собирать команду, делать сервис и приложения, привлекать инвестиции, делать бизнес основываясь на том чего нет.. (кажется очевидно 😁)

(Это называют галлюцинациями, когда людям кажется одно, и они выстраивают вокруг этого инфраструктуру, бизнес, стартап, жизнь, а на самом деле происходит другое и всё сделанное идет в минус. Конечно, есть и плюсы, на ошибках учатся и заводят знакомства, сам так делаю 😁)

(Сейчас в сфере наема в IT сложилась ситуация что с одной стороны многие компании жалуются что им не хватает специалистов, тогда как с другой стороны опытные специалисты не могут получить работу, странно, но факт. Соответственно делаем вывод что тот процесс который имеется не дает нужных результатов, читай как - не работает. (не у всех так, у многих))

Продолжим:

В противоположность этому, есть смысл автоматизировать процесс что реально существует и стабильно дает хорошие результаты (читай как — процесс который реально решает задачу).

Это справедливо для многих сфер и HR-сфера не исключение. Тогда для создания сервиса мне нужно сначала выстроить процесс, или найти процесс который уже решает эту задачу.

(Из ТРИЗ вроде: лучшая система та которой нет, а задача решается за счет того что уже и так есть (тогда работа проделывается без особых затрат на выстраивание системы, как говорится: и волки не ругаются и овцы улыбаются 😁).)

Ок, давайте посмотрим на то как происходит наем в других сферах?

1. Нанимая аниматора для ребенка я ориентируюсь на запросы ребенка и портфолио аниматора. Это если я смотрю на хотели ребенка, а если я смотрю на хотелки окружающих то я буду ориентироваться на сарафанное радио и оценки знакомых и незнакомых.

2. Нанимая такси для себя я ориентируюсь на то надо мне куда-то ехать или нет, какие машины для меня доступны, как скоро может прибыть машина, могу я ждать дольше или тороплюсь, могу позволить себе ехать с комфортом или экономлю и т.д.

3. Нанимая дизайнера для проекта я ориентируюсь на витрину его работ, на свои предпочтения в дизайне, на предпочтения клиентов сервиса и рекомендаций маркетологов, на то как скоро он может сделать то что мне нужно.

4. Нанимая электрика починить проводку я рад что он вообще вызвался этой работой заниматься, и может сделать это за час (или за неделю, ситуации бывают разные), на портфолио даже не смотрю, обычно я почему-то доверяю таким людям на старте. Так же и с сантехником.

Список можно продолжить. И будет плюс-минус так же.

Почему бы нанимая разработчика моб.приложений (или других IT-специалистов) не сделать так же?

Зашел на хедхантер\хабркарьеру нашел тех кто матчится по стеку, запросил 10-30 портфолио, прозвонил рассказал про задачу, побеседовали пригласил на свидание.. Тьфу ты, на свидание говорю мальчишка, на работу конечно же.

И никакой стартап не нужен, все уже есть 😁

А если захочется сделать мега-супер-дупер-сервис то можно сделать сайт с витриной разработчиков, их стеком и портфолио, и статусом свободен-занят, готовность выйти на работу и цену поездки.. «машина приедет через 10-минут, поездка займет пол.часа», можно даже что‑то типа Uber замутить (или типа Tinder). А с другой стороны сервиса разработчикам будут прилетать заказы.

Если же компания захочет нанять себе «личного водителя», то можно пригласить «водителя» прямо во время поездки. Аналогия с сервисом знакомств еще интереснее 😁

Делюсь идеей — пользуйтесь, и обязательно пригласите меня на тест-драйв если сделаете, буду рад!

Можете считать что я ваш первый клиент, так что рынок есть :)

P.S. Я кстати говоря сейчас в ленивом поиске, открыт для предложений и новых возможностей, так что пишите в тг если что, обсудим сотрудничество: @alex_ku_san

P.P.S. Говорят что я изобрел Mercor. Из поиска: Стартап ИИ-рекрутинга Mercor привлек первые $100 млн и получил оценку в $2 млрд. Значит идея в целом интересная :)

Привет, сообщество!

Я — Татьяна Демидова, предприниматель, экономист, юрист. Долго не решалась писать на Хабр, ну чему я могу вас научить, я не айтишник, не программист, это будет просто смешно если я возьмусь тут вам ликбезы писать.

Но мне сильно не хватает качественного экспертного общения на площадках с умными людьми. Поэтому если даже вы будете немного хейтить, я не обижусь. Только сильно не бейте: если темы не зайдут, я не буду "насиловать" ваш мозг и глазки.

Вижу, что очень мало тем в СМИ, сообществах, о том, как организованы процессы работающего бизнеса. Статьи о том какую CRM выбрать, написаны продавцами CRM. Статьи о том, как настроить телефонию или общение в мессенджерах, написаны продавцами телефоний и мессенджеров. Всяк кулик свое болото хвалит.

А я за 19 лет прошла очень многое. Я сменила несколько CRM, несколько телефоний, несколько таск-трекеров, несколько нейронок. Сейчас, например, мы в компании используем 6 нейронок для рабочих целей.

О чем я могу рассказать:

Технологии и инструменты

• Как мы пережили три смены CRM и какая прижилась.

• Зачем мы сделали ЭЦП всем сотрудникам, где делали и сколько это стоит.

• Как мы избавились от всех бумаг, в том числе актов, кадровых и прочей фигни.

• Как мы уходили с гугл диска: Яндекс, Мейл, Битрикс24 — что попробовали, что выбрали, почему.

• Какую 1С-ку мы выбрали и почему всему малому бизнесу рекомендуем это же решение.

• Как мы интегрировали все возможные мессенджеры, радовались, а недавно они все отвалились.

• Как мы настраивали айпи-телефонию и сначала "ничего не было слышно". Какое решение помогло.

• Где и когда нам помогла запись звонков. Почему мы храним архив звонков за 4 года.

• Какие мы попробовали платформы для базы знаний и на чем остановились.

• No-code инструменты, которые прижились и мы используем их в своей работе.

• Как мы автоматизировали финансовый дашборд и в итоге пришли к "сообщению в чатике".

Люди и команда

• Как мы учили бухгалтеров клиентоориентированности.

• Как мы учили бухгалтеров проактивности и так и не научили, и уже не будем.

• Как мы организовали отдел продаж и продаем ли мы вхолодную.

• Как наше понимание "хорошего бухучета" диаметрально расходится с пониманием клиентов. И кто прав.

• Как мы три года оплачиваем образовательные платформы сотрудникам, а ими почти никто не пользуется. И что мы сделали сейчас.

Управление бизнесом и процессы

• Как мы организовали удаленную работу и работаем так уже 12 лет.

• Как мы контролируем задачи бухгалтерского производства.

• Как мы решали, выводить ли продакшен на прямую коммуникацию с клиентом или нет.

• Почему у нас нет тайм-трекеров и мы не контролируем часы специалистов, хотя начинали именно с этого.

Если этот пост наберет больше плюсов, чем минусов, тогда начну рассказывать. Нет — ну значит нет, продолжу читать и комментировать вас. 

Да, мне немного страшно писать сюда впервые, но это важный софт-скилл предпринимателя — перебороть свой страх и делать то, что должен.

Размышления визионера про идеи, задачи и реализацию:

Сначала появляется задача, запрос.

Затем появляется идея как эту задачу реализовать, ответ, наводка, подсвеченное решение.

Реализация идеи - это уже другая задача.

Т.к. запрос ставится обычно на конечное, сформированное решение, то в ответе тоже показывается сформированное решение.

Тогда как нам нужно не только конечное решение, но и следующий шаг который приблизит к этому решению.

И этот шаг не обязательно реализация продукта. Это может быть и использование уже чего-то существующего.

Люди предприимчивые часто берутся воплощать все подряд идеи, как это происходило у меня частенько, а потом понимают что эти идеи уже кем-то реализованы или реализуются параллельно другими командами.

Т.е. нужно обратить внимание не только на идеи, а на связку запрос-решение, тогда можно строить более адекватные запросы и получать более адекватные решения.

P.S. можно потренироваться на поисковых запросах, промтах к нейронкам и на задачах людям 😁

Расскажу вам свой кейс, как я с партнёром ушёл в минус на 7 миллионов рублей в производственном бизнесе.

Когда мы только начинали бизнес, то делали совсем простое планирование: считали себестоимость изделия, сколько мы заработаем денег с одной продажи и за какой срок одно изделие будет готово.

Декомпозировали процесс производства на части: покупка металла, порезка, сварка, обработка и т.д. Весь процесс длился 2 недели, решили взять срок в 1 месяц с запасом и стали обещать его для всех клиентов.

Мы не учли, что все изделия выстраиваются в очередь. Был бурный рост продаж, производство не вывозило растущий объём, а всем клиентам мы озвучили срок месяц.

В результате мы ушли в минус на 7 миллионов рублей. Нашли ментора, который за треть компании принёс нам инструменты управленческого учёта. Это были три «кровавые» Excel таблицы: ДДС, бюджет и баланс.

Да, теперь мы наконец увидели, что прибыли нет из-за плавающих сроков. Но для поддержания таблиц мне приходилось тратить 1,5 часа в день, чтобы вручную заполнять 250 строк в Excel. Хотя уже после 10 минут я закипаю.

В итоге получилось, что вместо решения стратегических задач я занимался ведением табличек. Это было важно и нужно, но тратило слишком много моего личного времени.

Юнит-экономика на службе маркетолога. Выкручиваем конверсии и выполняем KPI

Существует 2 крайности расчёта рекламного бюджета:

1. «Давайте ещё зальём денег и посмотрим, что будет»

2. «Денег нет — экономим. Бюджет на рекламу сокращаем в 2 раза. Когда будут продажи — увеличим»

Абсурдность каждой крайности в том, что сумму рекламных трат взяли «с неба».

Чтобы реклама окупалась и бизнес рос, нужно научиться считать показатели юнит-экономики. 

Юнит-экономика — это оценка в штуках и в деньгах стоимости касаний пользователя в воронке продаж:

• Человек увидел рекламу, а мы, как предприниматели и маркетологи сколько-то за неё заплатили

• Человек кликнул по рекламе, мы сколько-то заплатили

• Человек перешёл на посадочную страницу, мы сколько-то заплатили за создание этой страницы

• Отправил заявку, сколько-то стоила заявка, сколько-то было заявок

• Заявка ушла в отдел продаж, сколько-то человек конвертировались в продажу, какая-то выручка получилась и какой-то был средний чек

Юнит-экономика основана на точках касания пользователя с бизнесом, которые можно оцифровать в штуках и в деньгах. Таких точек 3:

1. Реклама

2. Посадочная страница

3. Отдел продаж

Чтобы выручка и прибыль росла, важно контролировать точки касания. Контроль позволяет принимать решения, связанные с маркетингом. Решения на основе конкретных данных в штуках и в рублях. 

Например, VK Реклама дала за месяц 200 заявок по 500₽, а Яндекс Директ 100 заявок по 1 000₽. Первичный вывод: масштабировать VK Рекламу и отключить Яндекс Директ. 

Но что если, по заявкам VK Рекламы конверсия в продажу 10%, а для Яндекс Директа — 50%. Тогда VK Реклама принесла 20 продаж по 5 000₽, а Яндекс Директ — 50 продаж по 2 000₽. Получается, наоборот, масштабировать нужно Яндекс Директ, а отключить VK Рекламу.

Едем дальше. Допустим, речь о продаже металла. Получается, на 1 продажу потратили из Яндекс Директа 2 000₽ и из VK Рекламы — 5 000₽. Если средний чек 100 000₽ и есть прибыль с продажи,  значит, всё ок — зарабатываете.

Если же средний чек 5 000₽ и помимо рекламы, с выручки нужно оплатить производство металла, заплатить менеджеру и прочее, прочее… значит, вы в убытке.

Более подробно про юнит-экономику рассказали в статье. Читайте статью, чтобы узнать:

1. Зачем маркетологу считать юнит-экономику

2. Как один показатель может изменить всё — метрики юнит-экономики

3. Где искать протечки воронки продаж

4. Как на практике «выкручивать» конверсии, чтобы выполнять KPI

5. 3 реальных кейса: как мы «выкручивали» конверсии и какой был результат

Статью найдёте здесь.

P.S.

Анонсы статей и кейсов выкладываю в Телеграм-канале. 

Почему агентский бизнес без табличек — это рулетка

Агентская модель кажется простой: взял клиентов, нанял исполнителей, разницу между ставками забрал себе. Но на практике это постоянные качели. Стоит кому-то из сотрудников заболеть, как приходится закрывать проект своими руками. А если клиент задержал оплату, то можно попасть в кассовый разрыв.

Именно поэтому я с первого дня решил, что нужно вести учёт финансов. Мы настроили отчёт о движении денежных средств (ДДС), потом добавили платёжный календарь и P&L. Выглядит это в виде красивых дашбордов.

Теперь мне стало спокойнее, почувствовал больше контроля. Если календарь показывает минус в конце месяца — у нас есть время усилить продажи, дозакрыть клиентов или сократить косты. Мы обсуждаем это на партнёрских встречах каждую неделю, поэтому не ждём конца месяца, когда уже нельзя будет ничего исправить.

Фактор случайности никуда не делся: сделки иногда срываются, или неожиданно прилетают новые контракты. Но теперь агентство — это не рулетка, а система, где я понимаю, сколько мы зарабатываем и что мы можем сделать, чтобы прийти к желаемым цифрам.

🔥 Конференция BOOST 2025 уже совсем скоро

23–24 сентября в Кампусе Школы управления «Сколково» пройдёт BOOST 2025 — крупнейшая конференция для руководителей агентств, студий и продакшенов. Более тысячи участников, мастермайнды, воркшопы, вечерние активности и, конечно, доклады от практиков бизнеса.

В программе:

— управление бизнесом;
— продажи и развитие;
— управление проектами;
— маркетинг и PR;
— управление разработкой;
— дизайн и креатив;
— digital-маркетинг.

📌 А 24 сентября в 11:00 на сцене выступит Асатур Хачатрян, соучредитель ITFB Group, с докладом:
«Диверсификация против Фокуса: как двигаться в эпоху турбулентности».

Не пропустите — будет честный разговор о том, как сохранять устойчивость и расти даже в самых непредсказуемых условиях.

📍 Место: Кампус Школы управления «Сколково»
🗓 Даты: 23–24 сентября
🔗 Регистрация

Про курьера, швейную машинку и почти полтора ярда

Я люблю читать и писать про всякие разные крутые менеджерские находки, креативные решения и к чему они приводят. На глаза попался интересный кейс парня, который в 19 лет стартовал свою компанию, а потом стал чуть ли не самым молодым миллиардером. Кейс известный и в нем видны совершенно простые, но оч крутые бизнес решения. Но по порядку.

Это вообще не «очередной IT стартап, который опять стрельнул не пойми откуда и, возможно, туда же и пропадет». Хотя было бы вполне логично и в духе времени.

История связана с куда более материальными вещами и от этого еще более интересная. Парень по имени Бен Франсис вел обычную себе жизнь среднестатистического молодого человека: учеба, подработка курьером аж за 8 баксов в час и  спорт по ночам. Парень мечтал быть футболистом, но что-то пошло не так и он решил переквалифицироваться в боди билдинг.  Причем в качалку он ходил как одержимый.

Как увлеченный спортсмен, он быстро сообразил, что на рынке существует прям таки дыра по предложению одежды именно для ребят, которые активно качают бицепс и не пропускают день ног. Все, что было от известных брендов - стандартная одежда, в которой выглядишь как браток из 90-х. То есть он нашел спрос на уже вполне сформировавшиеся рынке, что не просто.

В итоге, понимая, что хочет он сам и ему подобные, наш герой со своим друзьями купил швейную машинку, трафаретный принтер и начал создавать одежду, как он это видел под брендом GymShark. 

Что меня зацепило в разрезе именно менеджмента и бизнеса. Бен, используя лежащие на поверхности инструменты, которые не стоили практически ничего, смог почти забесплатно создать безумную осведомленность и интерес своего комьюнити о бренде. 

Как любой увлеченный спортсмен он был подписан на YouTube фитнес блоггеров, у которых смотрел технику, питание, ну и вообще вдохновлялся. В то время инфлуэнсеры еще не на столько избаловались, чтобы брать безумные деньги за рекламу, при этом Бен сообразил, что подписота-то растет, причем там сидит сплошная целевая аудитория.

Поэтому он сделал очевидный, но очень умный ход конем: начал рассылать свою продукцию своим же кумирам с личными письмами, где рассказывал про то, как тот или иной блоггер его вдохновил/помог и предложением посмотреть, что они там нашили. Ну то есть одно размещение ему стоило баксов 30 (продукт плюс отправка) при гигантской теплой аудитории. 

Так как спорт комьюнити очень вменяемое и дружное, инфлуэнсеры с удовольствием рассказали о полученном продукте и своем опыте. А то, что писал им персонализированные сообщения - добавили желания рассказать про его проект.

Но самый фурор был, когда GymShark принял участие в выставке BodyPower в 2013 году. Сам предприниматель до конца не верил, что из этого что-то получится. Но сразу после открытия их стенд взяли штурмом атлеты, блоггеры, представители залов. Не удивительно: все об этом слышали от чуваков, на которых ты не просто подписан, а кому доверяешь. Ну и дальше понеслась… были победы и поражения, но по итогу на сегодняшней день компания GymShark оценивается в 1.3 млрд. Долл и конкурирует с такими гигантами, как Nike и адик….

Меня это история привлекла тем, что вместо того, чтобы пытаться использовать общеизвестные, дорогостоящие или сложные способы продвижения, которые являются барьером для малого бизнеса, Бен посмотрел чуть шире и взял то, что уже есть в доступе, но чем мало кто пользуется. 

Часто предприниматели вместо того, чтобы юзать простые и понятные инструменты оптимизаций, улучшений и т.д за бешеные деньги покупают советы и решения, которые, как и они, использует весь рынок. А как можно выиграть у кого-то, если бежишь с ними с одной скоростью? 

Имеет смысл сначала подумать: есть ли простой метод решения моей задачи перед тем, как бросаться во все тяжкие и тратить нажитое непосильным трудом не пойми на что.

Если понравилась статья - буду рад вам на канале

Как машинки помогли выявить лучших продавцов

Когда я работал исполнительным директором в Smartykids, в нашем отделе продаж было 12 менеджеров. Мы пытались по-разному мотивировать продавцов и фокусировать их на результате.

У нас в офисе был установлен колокол. Когда приходила оплата, ответственный за оплату менеджер шёл и бил в колокол.

Также мы купили магнитную доску и расположили на ней 12 машинок. У каждого менеджера был месячный план в 1 млн рублей. Каждый день на планёрке менеджеры двигали эти машинки. Так все видели, кто сколько продал в этом месяце.

Вначале это работало хорошо. Продавцы включились, стали бодрее выполнять планы. Но постепенно рос дух соперничества, и спустя 3 месяца отстающие продавцы стали выгорать. С большинством из них мы в итоге попрощались.

Это пример простенькой визуализации, которая фокусировала сотрудников на результат. Для таких экспериментов вам даже не нужны навороченные дашборды. Можно начать с простых инструментов, которые под рукой.

платные курсы - это переупакованные бесплатные публичные знания, согласны?

я прошел много платных курсов от компаний где работал.
это были курсы по: программированию, тимлидерству, безопасноститам были слайды с публичных статей, конференций, официальных документаций, это использовалось прям так, как есть. редко когда перерисовывали визуал

а есть ведь еще курсы по бизнесу, легким деньгам, по запускам проектов за месяц и т.д... 🥲

может, мы все просто любим платить за иллюзию простого пути?

Кто-то явно всосёт — пылесос ли? 

Китайский производитель пылесосов Dreame объявил о планах выпустить электрический гиперкар и превзойти Bugatti.

Знакомьтесь: компания Dreame. Ещё вчера они делали хорошие пылесосы. Сегодня — заявили, что будут делать гиперкар быстрее Bugatti. И лично я даже глазом не моргнул.

Потому что в Китае это уже не странность. Это — новая бизнес-нормальность.

Пока западные компании годами прорабатывают «стратегические дорожные карты» и «фокус-группы», китайские стартапы делают разворот на 180 градусов на полном ходу:

• Xiaomi — от риса и powerbank’ов до электромобилей с запасом хода в 800 км.

• BYD — от батареек до крупнейшего производителя электромобилей в мире.

• Dreame — от всасывания пыли до сверхскоростей.

В чём секрет?

Они не боятся выглядеть сумасшедшими.

Они знают: сегодня ты продаёшь пылесосы, а завтра — можешь собрать гиперкар, потому что уже умеешь делать двигатели, батареи и умную электронику.

Они мыслят экосистемно, а не нишево.

Зачем быть лучшим в пылесосах, если можно быть лучшим в «умном доме + персональном транспорте»?

И да — их не смущает, что над ними сначала смеются. Пока они не выходят на рынок и не забирают его.

Так что в следующий раз, когда ваш продукт-менеджер скажет «это не по нашей спецификации» — напомните ему, что китайцы уже делают гиперкары вместо пылесосов. А вы всё ещё думаете, что ваша TZ — это священное писание.

Опустил огромное количество факторов, позволяющих/способствующих таким «разворотам» китайским компаниям — распишу как-нибудь в формате статьи. А это пост, близкий, по стилистике, к моим коротким заметкам в телеге.

Что почитать проджект менеджерам (и не только проджект)

Самое смешное, что мне этого автора рекомендовали не один раз, но я упорно рекомендацию игнорировал, так как бизнес-литературу вообще недолюбливаю. Я периодически себя заставляю ее читать, но для меня это обычно проходит с болью: либо это сухо написанная, душноватая теория с некоторыми абстрактными кейсами, либо книга, где автор через каждые пару страниц напоминает, какой он крутой и сколько денег он зарабатывает в секунду (не верите? Ден Кеннеди — пример).

Автор который меня реально удивил и чьи книги я бы назвал супер полезными - Элияху Голдратт, а его книги «Цель: процесс непрерывного совершенствования» и «Критическая цепь»— это настоящие пособие для тех, кто занимается менеджментом и хочет понимать принципы, цели и проблемы бизнеса как сложного механизма (а еще, как со всем этим справляться), а еще понимать, как стоит и не стоит управлять сложными проектами с точки зрения ресурсов и времени.

В чем основное ВАУ автора? Дело в том, что что книги вроде как не совсем учебник, а написаны в формате романа. Не ожидая чего-то прям невообразимого, я сел за чтение… и все. Оторваться совершенно невозможно!

«Цели..» - это история директора загибающегося завода и его битвы за то, чтобы их не закрыли к чертям. Через его проблемы, поражения и победы происходит понятное и практически применимое раскрытие основных принципов организации высокоэффективного бизнеса

«Критическая цепь» - в схожем стиле, но с новыми героями, рассказывает про разработку нового, более практичного метода управления проектами, который основывается на теории ограничений

И самое классное: ты не просто читаешь про какие-то абстрактные теории и героические кейсы, а за счет интересного повествования оказываешься полностью погружен в проблему, сопереживаешь герою и подсознательно пытаешься найти решение.

Спойлеры излишни, но, жти произведения реально помогут лучше разобраться в том:

• как определить правильную цель своего бизнеса;

• из-за чего даже самое передовое предприятие может рухнуть;

• что за «узкие места», как с ними бороться и как не создать новые;

• почему работа отнимает все отведенное на нее время;

• как ускорять выполнение проектов при ограниченных ресурсах;

• как сделать процесс совершенствования постоянным и чем, должны заниматься настоящие руководители.

Ну и многое другое. Короче, всем менеджерам — в список к прочтению под номером 1!Прочитав, я жалею о двух вещах. Первое — что не прочел книжки раньше раньше (и это не фигура речи). Это крутой бизнес-учебник. Второе — что они слишком быстро кончились. Но это дает повод больше познакомиться с творчеством автора.

Если вам нравится читать и узнавать про бизнес и менеджмент, то приходите на мой канал

Про Haier, перемены и молотки  

Я тут писал про управление изменениями и, погрузившись в тему, начал изучать разные прикольные кейсы. Одним из тех, которые я накопал был пример того, как Haier из умирающего завода превратился в мирового гиганта, который останавливаться вообще не собирается.

А лет 10 назад про него не то, чтобы много знали... Сам помню, когда покупал бытовуху для квартиры и пытался найти что-то, чтобы не потратить все свои кровные, бодрый консультант показал мне на стиралку Haier и долго расписывал, какая она вся из себя.

Страна происхождения вызывала у меня тогда большие сомнения, но так как Бош стоил раза в два дороже, то я поддался (кстати, не жалею). И вот за несколько лет бренд из очередного китайского фиг-пойми-кого превратился чуть ли не в «почти» премиум (а уж на фоне триллиона всяких Ноунеймов — уж точно премиум).

А мало кто знает, что Haier, который сейчас делает по 40 млрд $ в год и растёт по обороту и прибыли, в 80-х был маленьким заводом и реальным позором любого управленца. В 2000-х они снова пережили жёсткую стагнацию и были вынуждены срочно что-то делать, чтобы не растерять всё, что накопили за пару десятков лет.

И мне стало интересно, что менеджмент поменял за последние годы (а было несколько вау-перемен), чтобы из умирающей фабрики сделать гиганта, который в один момент без особых проблем купил часть General Electric.

Самая прикольная история началась в 1984, где был финансовый минус, молотки и холодильники.

Собственно, всё было плохо. Постоянно растущий долг, дикая бюрократия и просто отвратительное качество. Процент брака составлял безумные 20%+, а надо сказать, что холодильник в то время в Китае был довольно дорогостоящим девайсом. Короче, всё шло к предсказуемому финалу. Однако в декабре город, понявший, что скоро всему придёт капец, быстренько назначил нового гендира Чжан Жуйминя.

Придя на новую роль, он тут же смекнул, что основная его проблема лежит в ужасающем качестве продукции. И дело даже не в том, что это проблема прямо сейчас, а в том, что даже если качество будет удобоваримым, это не поможет компании расти и вынести конкурентов.

Самый эпичный эпизод в процессе внедрения системы тотального качества — публичное уничтожение молотками бракованных холодильников (как обещал). Народ, видя, как разрушают дорогостоящий девайс, реально плакал и просил продать со скидкой. Но новый гендир (по легенде) сказал: «Если мы сегодня не уничтожим эти холодильники, завтра рынок уничтожит нас».

После этого он резко развернул фокус компании от погони за количеством к тотальному контролю качества. Чтобы не изобретать велосипед, они начали активно перенимать технологии от Liebherr и даже сделали совместное предприятие. А для того, чтобы это всё прижилось, они внедрили систему OEC — своего рода Lean, в основе которой лежит идея улучшения каждой задачи, которую человек выполняет ежедневно.

За счёт таких перемен завод не просто вылез из ямы, но начал расти, используя стратегию поедания больных рыб. Они поглощали убыточные, умирающие предприятия и делали их прибыльными.

Результат мы знаем. Сейчас Haier — одна из самых крупных компаний-производителей всякой техники, а Чжан Жуйминь рулит компанией уже много десятилетий.

Мораль проста. Как только компания (отдел, команда) перестаёт меняться и подстраиваться к реалиям — это прямая дорога к провалу. Фокусное, стратегически взвешанное и последовательное внедрение изменений (даже самых революционных) позволяет компаниям реально перезагрузиться и выйти на новый виток развития.

Если было интересно читать, пожалуйста, лайкните. А еще про менеджмент, бизнес и управление изменениями я пишу на своем канале. Буду рад, если зайдете почитать