Growth Hacking *

Не каждый пончик одинаково свежий

Продолжение поста (прошу простить за ссылку в ТГ, оставил для того, чтобы сложилась полная картина, если не понятно из краткого изложения) о том, что нужно тестировать не только каналы привлечения трафика, но и рекламные кампании в них.

Если коротко, то там мы определили, что внутри одного и того же источника трафика могут быть совсем разные результаты. Как итог - нужно смотреть не только общую статистику по каналу, но и по кампаниям внутри отдельно. Так мы сможем оптимизироваться и повысить эффективность, а лишние затраты убрать.

В целом, мы разобрались в том, что пончики бывают разного вкуса. А покупатели имеют разные предпочтения и своих фаворитов (разные рекламные кампании в разных каналах привлечения покупателей). Теперь давайте поговорим про свежесть наших "булочек с дырочками".

Посмотрите на скрин. Эта простейшая таблица показывает, что бывают какие-то "аномалии" в статистике. Опять же, тут мы смотрим не сводную статистику по каналу, а разбиваем ее на отдельные кампании. И идем немного дальше - разбиваем статистику по месяцам. И замечаем явную странность: при том же бюджете в апреле реклама отработала на 40% лучше - выше конверсия, больше лидов и CPL ниже.

И вот такая "аномалия" - это повод проанализировать, что могло привести к таким результатам. Например, сезонность товара (самое простое), отложенный спрос, корректировки в рекламной кампании, смена креатива в рекламе, участие компании в мероприятии (выставка, вебинар, конференция), публикация какой-то новости на сайте, супер-активный холодный обзвон менеджерами, рассылка по старым клиентам и т. д. и т. п.

А если получится найти источник "аномалии", то останется его внедрить в компанию на постоянной основе. И вот уже за те же деньги мы можем купить больше лидов. Мечта!

Пример банальный, но показательный. Потому что такое можно легко пропустить, если смотреть только на сводную статистику. Небольшой скачок в показателях легко раствориться в общем объёме данных, но будет явно заметным, если эти данные разложить по полочкам (прям как пончики на витрину 😁).

Если много стараетесь, но результата нет — вот что помогает мне: вместо того чтобы делать всё подряд, я ищу одну главную причину, что тормозит, и фокусируюсь только на ней. Это даёт максимальный эффект.

Вот 2 типичных случая, когда не получается сдвинуться с места:

1. Неясно, за что хвататься — и ничего не работает.

Пример — новички в аналитике, которые ищут работу, часто не понимают, на чём сфокусироваться. Мысли скачут: “Может, выучить ещё один инструмент? А вдруг дело в опыте?”. Паника только усиливает расфокус. Но стоит спокойно разобрать воронку — и оказывается, всё сыпется уже на этапе резюме. Откликов нет, потому что резюме общее и сырое. Когда текст становится чётким и показывает ценность для работодателя — начинаются отклики.

2. Фокус на том, что привычно, а не на том, что важно.

Пример — у многих начинающих предпринимателей с бэкграундом в разработке или аналитике не получается делать продажи. Причина банальна: на сайте нет трафика. Но вместо того чтобы заняться маркетингом и привлечь хотя бы первых 1000 человек, разработчики продолжают улучшать продукт, а аналитики — совершенствовать сбор данных. Продукт еще никто не видит, а данные не на что применять, поэтому пока не решишь вопрос с трафиком — всё остальное делать бессмысленно.

Прогресс начинается тогда, когда находишь и убираешь главное препятствие, а не делаешь всё подряд или то, что привычно.

Эту идею описал Элияху Голдратт в книге "Цель". Главный герой, Алекс, должен за 90 дней спасти завод, и наставник учит его искать главное ограничение — и устранять именно его. Хотя книга о производстве, принципы легко применимы в любой сфере.

Суть: в любой системе есть одно узкое место, которое сдерживает результат. Оно может быть внутренним (процессы, команда) или внешним (рынок, ресурсы). Пока это ограничение не убрано — остальные усилия почти бесполезны.

Недавно увидела, что результаты по проекту не те, которые планировала (а недавно я еще и увеличила планку), поэтому решила применить теорию на практике. Что сделала:

1. Выделила время на глубокий анализ данных из систем аналитики. Данные подсказывали: проблема — в продукте или его позиционировании. Но не всё можно понять только по цифрам.

2. Поэтому я подробно описала ситуацию ChatGPT — что происходит, мои сомнения и приложила данные. Попросила найти ограничение через призму Теории ограничений.

3. Сначала ChatGPT предложил несколько вариантов. После пары итераций с уточняющими вопросами я нашла главное ограничение.

4. Сейчас фокусируюсь на устранении этого ограничения. Когда решу — перейду к следующему ограничению (это, кстати, один из принципов Теории ограничений).

В чём отличие от обычной расстановки приоритетов?

Приоритеты часто ставят на ощущениях. Теория ограничений даёт чёткий фокус — куда бить, чтобы был максимальный эффект.

Конечно, идеализировать не стоит — у любой теории есть рамки. Теорию ограничений лучше применять, когда:
— Ресурсы ограничены — а так почти всегда: время, деньги, внимание.
— Нужен быстрый результат
— Система (бизнес, команда, проект) не даёт результатов, хотя вроде “всё делается”

Любая теория — не панацея, но помогает по-новому увидеть свою ситуацию.

У каждого бизнеса разные (уникальные) возможности

У любого бизнеса есть какие-то ресурсы и возможности. У кого-то это может быть большая территория, у кого-то помещение, у кого-то доступ к капиталу, у кого-то крутая команда, у кого-то связи собственника и, как следствие, инвестиции.

А еще бывают возможности и ресурсы не у самого бизнеса (как у компании), а у ниши. Очень яркий пример - ритейл и большие сети. Они продают пакеты со своим логотипом в огромных количествах. И люди ходят с этими пакетами по городу. Получается, что человек, чтобы рекламировать магазин, покупает рекламный пакет у этого самого магазина!

Если подумать, то это просто невероятная механика! Но она так плотно вплетена в нашу культуру потребления, что это не вызывает даже доли сомнения.

Так вот, к возможностям и ресурсам. Нужно стараться искать подобные ловкости в своей компании. Вероятно, есть что-то такое, что-то уникальное, что может помочь её росту. Это может быть не только навык или материальный бонус. Это может быть какая-то возможность во взаимодействии с покупателями, тонкая связь продукта и смежного рынка или выгодное партнерство с кем-нибудь необычным.

Мораль такова, что нужно искать, нужно обследовать и исследовать. Нужно находить такие штуки и использовать. Это будет мощнейшим конкурентным преимуществом! Возможно, подобное креативное решение станет основной стратегии роста.

То, что кажется логичным, может вас ограничивать

Есть вещи, которые мешают нам расти. Но мы сами их себе придумали. Это не возраст. Не рынок. Не конкуренты. Это рамки в голове, которые мы (люди) сами себе создаем и от которых страдаем. Хотя не должны, а ограничения эти - скорее не ограничения вовсе, а лишь границы, созданные нами в погоне за систематизацией и упрощением.

Такие уж мы лентяи - нам всё подавай простое и понятное.

Например, теория поколений. Она разделяет людей на определённые сегменты каждые 15-20 лет. И каждое поколение обладает своим набором характеристик, паттернов поведения и отличительных черт:

- Поколение Z - digital-ориентированные, всю информацию получают онлайн, ведут активный образ жизни, переписываются, а не звонят.

- Поколение X - больше привязаны к определенным брендам, привыкли «щупать» товар перед покупкой, стремяться экономить.

- И так далее.

Все логично, обосновано и очень круто систематизировано в удобную табличку. У Котлера даже каждому поколению целая книга посвящена.

Но ведь это не значит, что ровно в 23:59 определённого дня определённого года человечество делится на сегменты. Это не настоящая рамка, а лишь иллюзорная граница, созданная для упрощения и систематизации.

В теории поколений Z — только в телефоне, X — только офлайн. Но в жизни X может запускать таргет, а Z — смотреть «Дачный совет». Просто большинство людей, рождённые в определённые года, следуют схожим паттернам поведения. Это тенденция, статистика, но не закон.

Вот и случается, что иногда мы сами загоняем себя в рамки, которых, по сути, не существует. А порой зарываемся так глубоко, что уже не можем увидеть как будто бы "очевидных" вещей.

И аудитории - это лишь пример, всё намного глубже и повсеместнее.

Упрощение, систематизация и рамки - круто, но для стремительного роста и ходов, которые могут "взломать" рынок, нужно смотреть сквозь них и игнорировать (размывать) границы. Именно там начинаются нестандартные решения, идеи и взлёты.

«Бренды» новой волны импортозамещения

По всем известным причинам много глобальных брендов ушло с российского рынка и появилось (и до сих пор появляется) куча "недобрендов". Основные причины две:

1. Импортозамещение. Многие компании ушли, а потребности и покупатели остались. Из сотни появляющихся новых продуктов 2-3 норм, остальное - шлак.

2. Гегемония маркетплейсов. Заманчивый канал: куча аудитории, удобные механизмы, простая логистика, внутренняя реклама, доступная красивая аналитика, много успешных примеров и кучная-куча курсов «заработай миллиард за минуту по нашей схеме».

Недавно я делал анализ продаж определенной категории на маркетплейсах. И новых брендов (сложно сказать "брендов", скорей торговых марок) действительно появилось очень много.

Покопавшись в статистике, можно заметить, что они быстро появляются, набирают какие-то продажи (один такой ноунейм, например, продает на 5+ млн в месяц), затем постепенно скатываются в яму и пропадают.

Главная причина быстрой смерти таких торговых марок: желание заработать здесь и сейчас. Они совсем не работают над лояльностью, не строят диалог со своими покупателями и выбирают только один канал продвижения. Именно по этому потребители легко "перебегают" от них к другому новому продукту.

Такие бренды - это мощный сигнал, что в этом сегменте рынка можно строить хороший бизнес. Отхватывать у них аудиторию (даже чуть дороже рынка) и работать над повышением лояльности. А за счет LTV вся эта история окупится на горизонте 2-3 лет.

Важный фактор успеха в этой схеме: омниканальный (ну хотя бы мультиканальный) маркетинг. Если вы продаетесь только на мп, это не значит, что вам не нужно вести сообщество в ВК или блог на сайте.

Зачем проводить анализ рынка, если он и так всем +- понятен

Нафига мне вкладывать деньги в анализ рынка, если я работаю на этом рынке уже много лет, слежу за ним и прекрасно его знаю? Резонный вопрос, который часто задают собственники и топ-менеджеры компаний при заказе/обсуждении стратегии.

Попробую объяснить на реальном кейсе, который случился в прошлом году. Я разрабатывал для логистической компании маркетинговую стратегию (работа под NDA, поэтому названия компании сказать не могу). В рамках проекта проводил анализ рынка. Хотя ситуация "была известна" всем: западные компании ушли, кадровый голод, хабы маркетплейсов и пр. Кажется, что какой-то новой информации не получить.

Но стратегия - это ведь ещё и подбор инструментов для маркетингового развития компании. А перечислять (и тем более использовать) их все - глупо. Поэтому, анализ рынка как минимум даёт дополнительное понимание, какими инструментами пользоваться, а какие забыть и отложить в долгий ящик.

Проводил исследование тремя способами: кабинетное, информация от собственников компании и конкурентный анализ. Объединение этих данных в общую картину помогло найти 6 рыночных перспектив, где можно сильно растить логистический бизнес в России.

Далее, зная эти перспективы и вектор развития всего рынка, а также понимая что и как делают конкуренты, получилось сформировать крутое позиционирование, которое поможет компании отличаться и расти на фоне выявленных перспектив. Позиционирование, кстати, сильно связано со скоростью, но не скоростью доставки, а обслуживания клиентов (еще один пример того, как объективная проблема рынка "лежит" на видном месте, все о ней знают, но никто не пользуется).

Ну а дальше, имея на руках уникальное позиционирование и направление роста, подобрать эффективные инструменты - это дело техники.

Вот и получаем, что инсайты можно получить даже там, "где уже всё известно". Нужно лишь перепроверить под нужным углом и сопоставить с другими данными.

Костыли и подпорки

В бизнесе и маркетинге часто говорят: “Ну это же костыль, что тут поделать…”.

Костыль — это что-то временное, ненадёжное, сделанное на коленке. Звучит так, будто решение вот-вот сломается, и его стыдно показывать людям.

Но что если назвать это не костылём, а подпоркой?

В чём разница?

- Костыль — это то, на чём человек бизнес вынужденно передвигается, потому что у него проблема. Это признак слабости.

- Подпорка — это конструкция, которая поддерживает здание бизнес, пока оно строится. Это элемент системы, который помогает ей держаться.

По сути, это одно и то же, но звучит совершенно по-разному.

Допустим, компания не может сейчас позволить себе крутой сайт. Если сказать: “Мы сделали его на костылях”, — это звучит как временная мера, которая вот-вот рухнет. А если сказать: “Мы сделали рабочую подпорку”, — это уже про разумное управление ресурсами.

Или вот бизнес пока не может нанять маркетинговый отдел, поэтому работает на аутсорсе. “Ну да, костыль, но пока так.” А если по-другому: “Это рабочая подпорка, которая держит стратегию, пока мы растём.” Чувствуете разницу?

Подпорки — это нормально

В малом бизнесе без них никуда. Не всегда есть ресурсы, чтобы сразу строить идеальную систему, но это не значит, что временные решения — это плохо. Главное — понимать, где подпорка действительно помогает, а где костыль мешает двигаться дальше.

Так что если вам кажется, что в бизнесе или маркетинге всё “на костылях” — просто переосмыслите: а может, это нужные подпорки, которые позволяют вам развиваться?

Что я понял о клиентоцентричности за два месяца

Клиентоцентричность — одно из самых модных слов в бизнесе. Все говорят, что надо ставить клиента в центр, учитывать его потребности, менять процессы под него. Если компания заявляет, что она именно такая, но продолжает жить по своим правилам, не меняясь — это враньё.

Реальная клиентоцентричность — это когда бизнес:

• Меняет процессы, если клиенту неудобно

• Говорит с клиентом на его языке

• Подстраивается под его потребности, даже если это сложно

• Не требует от клиента адаптироваться под компанию

То есть делает всё, чтобы клиент чувствовал себя комфортно, как младенец в заботливой семье.

Я чуть больше двух месяцев учусь быть папой. И смело могу заявить, что клиентоцентричность должна быть похожа на воспитание и заботу о ребенке.

• График? Забудьте. Теперь всё по его режиму

• Досуг? Нет, вы не будете смотреть кино, потому что ребёнок спит

• Комфорт? Температура, свет, уровень шума — всё подстраивается под него

По сути, весь семейный процесс начинает крутиться вокруг одного маленького человека, который даже не платит за это! 😅 И в голове даже мысли нет о том, что должно быть как-то по-другому.

Хотите проверить, насколько ваш бизнес реально клиентоцентричный? Просто задайте себе вопрос: если бы клиент был младенцем, смог бы он выжить в вашей системе?

А если вы родитель, то теперь знаете: маркетинг — это искусство заботы о клиентах. 😉

Четвертый фактор производства: без чего бизнес сегодня не выживет

Существует три классических фактора производства:

• Земля — ресурсы, на которых строится бизнес.

• Капитал — деньги, оборудование, инфраструктура.

• Труд — люди, которые работают и создают ценность.

Но за последние годы к этому списку добавляется четвертый фактор, без которого бизнесу просто не выжить. Это адаптация к изменениям.

Почему? Потому что раньше бизнес мог годами работать по одной модели, а сейчас мир меняется каждый день.

Тренды приходят и уходят за пару месяцев. Поведение потребителей меняется быстрее, чем компании успевают адаптироваться. Старые рекламные инструменты перестают работать. Технологии обновляются так быстро, что то, что вчера было конкурентным преимуществом, сегодня уже стандарт.

Если компания не умеет адаптироваться, она становится неэффективной, дорогой и, в итоге, ненужной.

 С чем помогает адаптация?

Гибкость в маркетинге
Что работало вчера, не факт что сработает завтра. Нужно постоянно тестировать, анализировать и менять подходы, а не упираться в старые схемы.

Быстрая реакция на изменения
Если раньше можно было "подумать пару лет", то теперь решения нужно принимать сегодня, потому что завтра будет поздно.

Понимание рынка и клиентов
Бизнесу важно не просто следовать трендам, а предугадывать их. Те, кто умеют это делать, первыми забирают прибыль.

Технологическая адаптивность
Новые инструменты, новые платформы, новые каналы. Бизнес, который их игнорирует, проигрывает тем, кто использует в полной мере.

Выходит, что сегодня адаптация — это не просто навык, а четвертый фактор производства, который решает, будет ли бизнес существовать через 5 лет.

Можно сколько угодно вкладываться в землю, капитал и труд, но если компания не умеет меняться и подстраиваться, все эти ресурсы окажутся бесполезными.

Почему иногда отсутствие чего-то страннее, чем присутствие?

Представьте картинку: велосипедист едет, но… без велосипеда.

Вроде бы человек в движении, поза правильная, руки вытянуты, ноги крутят воображаемые педали. Но есть одна маленькая проблема — велосипеда нет.

И тут мозг начинает бунтовать: что-то здесь не так! Так не должно быть! Велосипедист без велосипеда — это нелогично!

Теперь давайте применим это к бизнесу: там тоже много моментов, когда отсутствие чего-то выглядит подозрительно.

Допустим, мы проводим аудит маркетинга в компании. Вроде всё нормально: продажи идут, трафик есть, клиенты приходят. Но если посмотреть чуть выше, стратегически, можно обнаружить странные вещи.

Например, компания активно работает в соцсетях, получает заявки с сарафана, с выставок, но… полностью игнорирует SEO.

Это как тот самый велосипедист без велосипеда.

Внешне кажется, что бизнес движется, все нормально. Но если взглянуть на уровень стратегии, возникает вопрос: А почему здесь нет контекста? Почему такой очевидный канал вообще не используется?

Стратегический взгляд меняет картину

Такое происходит часто. Бизнес может не замечать дыры в своей маркетинговой системе, потому что находится внутри процесса.

Но если встать на уровень стратегии, становится очевидно: отсутствие чего-то иногда намного страннее, чем его наличие.

И именно поэтому важно смотреть на маркетинг комплексно, как на систему. Бывает, что компании не хватает элементарного понимания, что должен быть еще один инструмент.

Не все маркетинговые ошибки проявляются в виде проблем. Иногда отсутствие чего-то незаметно, но именно оно тормозит рост.

Так что, если вы думаете, что “все работает” — посмотрите на бизнес с высоты. Возможно, вашему велосипедисту срочно нужен велосипед 🚴‍♂️.

Притянуть за уши продукт к контенту

Часто слышу упреки к такому подходу: "Зачем так делать? Это не работает. Нужно продавать продукт. Описывать ценности. Рассказывать про функции и использование." И все в таком духе. Так-то оно так. Но есть одно "но"!

За интерес аудитории борется миллион единиц контента каждый день! Развлекательный, познавательный, образовательный, развивающий, новостной, обзоры... И все это в куче форматов: видео, короткие видео, статьи, лонгриды, посты в ТГ, ВК, карточки, распаковки от первого лица, распаковки от третьего лица, обзоры, обзоры на обзоры, реакции на обзоры обзоров... 🤪

Что привлечет больше внимания аудитории: дофаминовый пост про интересную штуку или экспертное описание продукта с функциями и примерами использования? Кажется, что в современном обилии контента побеждает первый вариант. И с нехилым перевесом.

Следовательно, сначала нужно позаботиться о внимании аудитории. Значит, не просто его привлечь, но и удовлетворить. Сделать контент ИНТЕРЕСНЫМ для аудитории. Этот контент должен вызвать эмоции! Сформировать какую-то реакцию у смотрящего/читающего.

А после этого можно встраивать ("притягивать за уши") продукт. И это касается практически всех площадок с контентом: социальные сети, бренд-медиа, телеграм-каналы, блоги, корпоративные сайты.

Безусловно, есть определенный гигиенический минимум, о котором компания или бренд должна рассказать. Но зацикливаться исключительно на плоских и описательных материалах не нужно. Нужно удовлетворять потребности аудитории, заинтересовывать, вызывать эмоции и реакцию. Тогда и на продукт внимание обратят.

Например, мы продаем ручки. У нас на сайте описан каталог с характеристиками. Есть материалы на тему истории создания ручек. Есть оптимизированные под поиск статьи. Теперь мы можем рассказывать классные истории. Например, о людях, которые написали гениальные произведения на бумаге при помощи ручек. Или исторический момент подписания какого-нибудь соглашения (конечно же ручкой). Или обзор на ручку Джеймса Бонда с лазером и кислотой.

Вот и получится интересный вовлекающий контент, который способен привлечь внимание. И к нему "притянут за уши" продукт. Как к этому посту "притянута за уши" ссылка на мой телеграм-канал (там чаще пишу о маркетинге, стратегии и продвижении продуктов - заходите, если интересно ;-) )

Многомерная конкуренция: когда все против всех

Рынок сейчас штормит. Доходы населения не растут (а если и растут, то медленно и мало), а цены — наоборот, улетают в космос. В итоге конкуренция уже давно не работает по старым правилам.

Если раньше Сникерс воевал с Марсом за место в потребительской корзине, то теперь его враги — Фанта, мороженое и даже гречка. Почему? Потому что у потребителя деньги конечны, и вместо привычного выбора "какой батончик взять" в голове теперь другой вопрос: А батончик вообще нужен?

В такой среде маркетологи уже не могут работать в рамках узкой конкуренции. Теперь борьба идет не только между схожими продуктами, но и за сам факт покупки. Рестораны конкурируют не только между собой, но и с доставками еды. Фитнес-клубы уже соревнуются не друг с другом, а с домашними тренажерами и YouTube-уроками. 

Потребитель теперь ставит перед собой другой выбор: не между брендами, а между категориями.

Что делать?

- Понимать реальных конкурентов.
Они могут быть не теми, кого вы считаете основными соперниками. Глубже анализируйте, куда еще может уйти бюджет клиента.

- Переосмыслять ценность.
Если вы продаете батончик, подумайте: почему его выберут вместо других быстрых перекусов?

- Работать над лояльностью.
Когда все конкурируют со всеми, удержание клиента дешевле, чем поиск нового. Давайте что-то, ради чего захотят вернуться именно к вам.

Рынок стал другим. Конкуренты больше не только по соседней полке, а повсюду. Ваша задача — убедить клиента, что ваш продукт стоит не только своих денег, но и самого факта покупки.

Репутация и запах в туалете

Не то чтобы это одно и то же. И сравнивать эти штуки в посте я не буду. Но я попробую рассказать об отношении к репутации у большого количества компаний в России на примере запаха в туалете.

Есть в людях такая черта: скрывать неудобные обстоятельства и штуки, которые могут их скомпрометировать (даже если это "неудобство" надуманное и притянутое за уши). Это заметно при походе в туалет "по большому".

Сделав свои грязные делишки, мы начинаем обильно брызгать освежителем воздуха. Но для чего? Чтобы в туалете приятно пахло? Тогда это нужно делать перед походом в это заведение, а не после. Получается, мы используем освежитель воздуха, чтобы избавиться от неприятного запаха или замаскировать действие, которое происходило там буквально пару минут назад. Мы пытаемся убрать негативный шлейф своих действий.

То есть в этом конкретном случае нам важно, чтобы про нас не подумали плохо сразу после не самого приятного дела. Но часто думать об этом мы начинаем только после посещения туалета.

Вот и у многих компаний так же: работа над своей репутацией начинается только после негативного случая или очередного скандала. Начинают появляться репутационные публикации, участие в социальных проектах, экоактивностях и прочем подобном.

Только вот потребители стали умнее. Учуяв запах дешёвого освежителя, они сразу понимают, что кто-то тут недавно, извините, обосрался.

Вывод: не надо ждать негатива, чтобы работать над репутацией. Делать это нужно планомерно, систематически и честно.

У каждого своё одеяло

С женой давно решили спать под разными одеялами. Звучит странно? Зато удобно! Каждый укутывается, как ему нравится, никто не тянет одеяло на себя, и сон становится спокойнее.

Теперь представьте, что одеяло — это задача, а спящие — специалисты. Если каждый занимается только своим "одеялом", всё будет идеально: комфортно, эффективно и без конфликтов.

Но стоит кому-то вмешаться и "потянуть одеяло" — начинается хаос. Дизайнер лезет к разработчику, маркетолог пытается учить логиста, а руководитель знает всё лучше всех. В итоге — никакого комфорта.

Вывод простой: пусть каждый работает со своим "одеялом". Специалистам доверяйте их задачи, а себе — свои. Если вы владелец, то это будет лидерство и координация. Тогда всё будет гармонично, и "сон команды" станет крепким.

Естественно, там где нужно командное взаимодействие - оно будет, но это самое взаимодействие должно быть экологичным, без нравоучений и "важных советов". Не нужно рекомендовать дизайнеру как разместить элементы на макете, не нужно рассказывать логисту о более эффективном маршруте, не нужно давать закупщику ссылку на "хорошего" поставщика. Пусть каждый делает свою часть дела.

Гедонистическая рутина и клиентский опыт

Когда мы покупаем новый продукт или пользуемся новой услугой, то наши эмоции зашкаливают. Уровень счастья будто поднимается до небес. Но что происходит потом? Мы привыкаем и откатываемся к базе. Это называется гедонистическая адаптация: мы возвращаемся к своему базовому уровню счастья, как бы сильно нас ни впечатлили первые эмоции (благо, это работает в обе стороны - от хорошего к норме и от плохого к норме).

Это нормально для жизни. Но для бизнеса это проблема. Ведь если клиент привыкает, он теряет интерес. А за привычкой приходит рутина. А рутина — это начало конца почти для любого продукта или услуги.

Поэтому успешные бренды работают над клиентским опытом. Постоянно. Даже если продукт и так классный. Задача — вовлекать, удивлять и держать эмоции клиентов на уровне выше "обычного".

- Внедрять новизну. Упаковка, фишки, дополнительные функции — все, что заставляет клиента снова сказать: "Вау!"

- Слушать обратную связь. Клиентам всегда есть что сказать, и их инсайты должны стать основой для улучшений.

- Создавать события. Инфоповоды, акции, интерактив, вовлекающий контент — все это разрушает привычность.

- Улучшать детали. Даже малейшие улучшения — от интерфейса до удобства доставки — создают новое ощущение.

Пример? Посмотрите на Nike. Они давно продают не просто кроссовки, а весь опыт вокруг них: приложения для тренировок, челленджи, кастомизация, спорт, здоровый образ жизни, моду. Бренд постоянно напоминает клиенту, что он — часть чего-то большего, а не просто потребитель.

Если вы хотите, чтобы клиенты возвращались снова и снова, выходите за рамки продукта. Вовлекайте, удивляйте, давайте эмоции. Не дайте гедонистической рутине увести клиентов к конкурентам 😉.

А что бы вы добавили в свой клиентский опыт, чтобы сделать его незабываемым?

Упрощение

Наш мозг устроен так, что мы стремимся к упрощению. Мы стараемся найти прямые, видимые и логичные связи даже там, где их нет. Или, что бывает чаще, значительно упрощаем связи там, где они очень сложные.

Например, продажи и маркетинг. У нас есть продукт, покупатели, реклама и продажи. Мы хотим, чтобы продаж было больше. Что для этого нужно? Конечно, больше покупателей. Связь очевидная и логичная. Для того, чтобы было больше покупателей, нам нужно больше рекламы? Не всегда, иногда достаточно повысить качество рекламы. Что для этого нужно сделать? Попросить профессионалов сделать рекламу лучше. И снова логичная и простая связь.

И эта цепочка верная. Но не единственная. Мы сделаем рекламу лучше, у нас будет больше посетителей на сайт и лидов. Но мы не учли, что для окупаемости вложений в улучшение рекламы, нам следует и рекламный бюджет увеличить на 20%. Или наши менеджеры по продажам работают по старым скриптам и конвертируют мало сделок. Или у нас на сайте информация старая, которая отпугивает новых посетителей, пришедших с классной новой рекламы. Или у нас не хватает персонала, чтобы обслуживать новых клиентов.

И таких "или" будет огромное количество.

Но это не значит, что идея упрощения утопична. Она вполне обоснована, естественна и логична. Просто нужно понимать, что связей НАМНОГО больше, системы ОБШИРНЕЕ и сложнее. Новая классная реклама НЕ ОБЕСПЕЧИТ высокие продажи, она лишь ПОВЛИЯЕТ на них. И ждать от нее нужно ровно этого. Если жить в такой парадигме, то ожидания будут чаще сходиться с реальностью.

То есть там, где мы упрощаем и ищем простые связи (бессознательно или даже специально), нужно понимать, что ситуация НАМНОГО шире, а мы лишь нашли логичное объяснение конкретной цепочки взаимосвязей. Этой цепочки вполне хватит для принятия важного решения или запуска нового направления. Но могут быть и неучтенные обстоятельства, которые могут "всплыть" в процессе работы. И это нормально. На них следует реагировать спокойно.

Вывода два: 1. Универсальных таблеток не бывает: нет средства, которое ОБЕСПЕЧИТ результат, есть лишь ВЛИЯНИЕ. 2. Упрощать - это нормально: так мы понимаем процессы и принимаем решения с "верхней" точки.

Как описать абстрактные ожидания покупателей

У всех людей есть ожидания. От всего вокруг: от еды, прогулки, общения с друзьями, поездки в отпуск, посещения больницы, новой машины, первого дня на новой работе, покупки. Пробуя новый вид пасты в ресторане или привычную шаурму, у человека в голове уже сложился ожидаемый образ вкуса. Часто такой образ сложно описать и объяснить, но он точно есть.

Просто иногда этот образ нужно описывать не прямыми характеристиками и свойствами (вроде "соленая", "сливочный вкус"), а метафорами и сравнениями. Например, "когда поехал на новой машине в первый раз, почувствовал себя Гагариным". Сразу вспоминается знаменитая фраза Юрия Алексеевича, чувства первооткрывателя, что-то новое и неизведанное впереди. Или так: "надел эти варежки - как будто руки у камина грею!" На ум приходит приятное чувство согревания рук от открытого огня, треск дров и как тепло нежно расплывается вверх от кистей.

И когда такое описание совпадает с ожиданиями потенциальных покупателей, происходит магия! И они с удовольствием переходят из статуса "потенциальные" в "реальные". А этого мы и добиваемся.

Такие метафоры, ассоциации и сравнения можно узнать из глубинных интервью и бесед со своими клиентами. Можно, конечно, и самому предположить. Но тогда точно нужно проверять (протестировать на небольшой группе покупателей).

Вывод: у всех людей есть ожидания от всего. Часто такие ожидания формируются не четкими свойствами и характеристиками, а чем-то абстрактным. В этом случае классно работают метафоры и ассоциации.

Полная стоимость владения (Total cost of ownership)

Эта штука подразумевает, что есть дополнительные траты, связанные с использованием продукта или услуги. Например, "купить машину" не равно "владеть машиной". Ведь ее нужно обслуживать, заправлять, где-то оставлять на ночь, оплачивать парковки, мыть, менять резину, покупать вонючки-елочки и еще много чего.

А в B2B - это вообще обычная история. "Купить станок" далеко не "использовать станок". Доставка, монтаж, пуско-наладочные работы, обучение персонала, расходники, место для работы и много-много чего еще.

Часть этих забот можно вложить в понятие "продукт" - доставка, оплата, где-то техобслуживание. Но весомая чать ну никак не влезет в первоначальное предложение. Поэтому стоит ее выделять в отдельную сущность "Total cost of ownership", TCO (полная стоимсоть владения).

Использовать это знание лучше всего в B2B-продажах, когда продукт покупается для решения какой-то бизнес-задачи (или бизнес-процесса) и должен так или иначе окупиться. То есть не просто покупка, а некая инвестиция.

Естественно, это нельзя использовать "в лоб" в описании станка, который продаем. Но это поможет понимать глубинные потребности клиента, а значит, мы сможем предвосхищать стопоры и возражения покупателя, повышая эффективность своего маркетинга и продаж.

Что можно сделать? Описать полный цикл использования своего продукта (с момента выбора до момента замены или утилизации). Разложить на этапы, оценить их в денежном эквиваленте (сколько будет тратить ваш клиент на каждом из этапов). Проанализировав этот сплит, появятся дополнительные мысли о том, как можно усилить свое предложение и сделать его выгоднее для клиента.

А побочным эффектом такого анализа может стать желание запустить дополнительный бизнес, который поможет текущим клиентам решать свои проблемы эффективнее, а вам не тратить деньги на поиск новых клиентов - можно работать с текущей базой.

Провал = опровержение гипотезы

Еще один поинт о том, почему в маркетинге (да и не только) иногда полезно ошибаться. Собственно, смысл уловим уже в заголовке. Но по объему не дотягивает до "добротного" поста, поэтому попробую обрисовать понятный пример.

Представим, что мы продаем кухонные стулья в ценовом сегменте ниже среднего. После очередного мозгового штурма, мы выдвигаем гипотезу о том, что нам следует запартнерится с производителями кухонь в том же ценовом сегменте.

Разрабатываем красивые флаеры, договариваемся с партнерами, обдумываем специальные предложения и механики взаимодействия, запускаем и... Получаем примерно 0 заявок.

Оказалось, что в этой ценовой категории при покупке кухни, стулья либо не покупают совсем (уже есть), либо сильно позже заказа самой кухни. Провал! Время, деньги и надежды канули в лету, грусть.

Но давайте посмотрим на эту ситауцию с другой стороны. Мы провели проверку гипотезы. И эта проверка оказалась эффективной - мы поняли, что такой вариант продвижения нашего товара не работает. Опровергли гипотезу, получили результат.

А в рамках проверки этой гипотезы, мы выяснили, что стулья покупают позже заказа кухни, значит для покупателей нужно обеспечить возможность подобрать стулья к уже имеющимся цветам и стилю. Отсюда мы можем подумать об альтернативной категоризации каталога - например, по цветам или стилю кухни.

Вот и получается, что не каждый маркетинговый провал - это действительно провал. Часто бывает, что это эффективный шаг к успеху. Так и работаем: проверяем гипотезы, получаем результаты, анализируем и выдвигаем новые гипотезы.

У кого проблемы больше?

То ли дело в непостижимой русской душе, то ли общество такое сформировалось, то ли какие-то внешние причины есть... Но постоянно замечаю такую штуку: у нас как будто принято "хвалиться" своими проблемами.

Да что там у тебя - "проблемка", вот у меня - "ПРОБЛЕМИЩЕЕЕ"! У тебя много работы? Так у меня в два раза больше! Ты болеешь? Так я уже третий месяц не могу вылечиться! Ты плохо спишь? Так у меня бессонница!

Благо, такой паттерн прослеживается только в коммуникации "человек - человек" и фатально бизнесу не вредит, на глобальном уровне. Но в компании же люди работают, общаются между собой. И тут может возникнуть желание как следует "похвалиться" своими проблемами.

Казалось бы, что в этом плохого? Ну рассказал человек о своих проблемах, захотел поддержки, сочувствия, утешения. Но это может отложиться на эффективности всего процесса: сотрудник Петя всегда жалуется, что у него "все хуже всех", сотрудники Коля и Маша так часто это слышат, что начинаю перенимать опыт Пети на себя. Коля и Маша непроизвольно начинают соревноваться с Петей в величине своих проблем. И любая задача превращается в "непосильную проблему, которую ну прооооосто невозможно потянуть в одиночку".

И так постепенно снижается эффективность всего отдела. А в коллективе основными беседами за обедом становятся споры о том, кто больше устал и у кого работа тяжелее.

Представьте, если такие сотрудники начнут транслировать это клиентам? Вряд ли это приведет к росту продаж.

Выходит, что нужна дополнительная "работа" с сотрудниками: объясняющая, что задачи - это не проблемы, а процессы; мотивирующая и поддерживающая; постоянно показывающая успехи КАЖДОГО сотрудника.

Чувствуете такое? Или у вас ТАК много проблем, что не до этого? 🤓