Growth Hacking *

Три хитрых бизнес-модели

1. Как известно, McDonald’s зарабатывает не на гамбургерах. Дочерняя компания корпорации скупает наиболее подходящие для ресторанов объекты и сдает их в аренду владельцам франшизы. Таким образом, McDonald’s получает:
   • Паушальные взносы и роялти;
   • Прибыль с продажи оборудования, обслуживания и расходников;
   • Прибыль с поставки продуктов;
   • Арендные платежи за помещения;
   • Ну и прибыль от ресторанов, которые находятся в непосредственном управлении. В 2014 году выручка McDonald’s от деятельности собственных ресторанов составила $18,3 млрд, из которых чистой прибылью были $2,9 млрд, то есть всего 16%.
   • А еще McDonald’s — крупнейший в мире продавец игрушек.

2. На заре деятельности Amazon получал 57% прибыли не с продажи бестселлеров, а от книг, которые отсутствовали в большинстве офлайновых магазинов. Для Amazon такие нишевые продукты были не только источником дохода, но и способом выделиться на фоне конкурентов — за второй покупкой клиент сразу шел в Amazon.

3. Британская государственная программа HomeBuy позволяет купить не весь объект недвижимости, а только долю от 25% до 75%. Оставшуюся долю выкупает жилищно-строительное товарищество, которое взимает арендную плату за жилье.

Спасибо, что дочитали. Если решите поставить минус, то напишите в комментарии что нужно улучшить. Я стараюсь писать много и интересно. Анонсы статей выкладываю в тг-канале.

Стоп-факапы: Кредиты и РОП-волшебник 

В начале предпринимательского пути я извлек несколько уроков, которыми хотел бы поделиться. 

Первый факап связан с решением взять кредит 1 млн на погашение кассового разрыва на зарплаты. Это точно был неверный шаг. Вместо того, чтобы решать проблему с излишними затратами на месте (в тот же месяц), я взял кредит, думая, что совсем скоро ситуация изменится. Но этого конечно же не произошло, а мгновенно потраченный на зарплату кредит только увеличил финансовую нагрузку на компанию. 

Мой совет: не берите в долг на покрытие зарплат, не теряйте время. Важно сразу разобраться с ситуацией кассового разрыва, жестко оптимизировать свои расходы и сконцентрироваться на росте продаж. 

Другой факап произошёл в 2007, когда мы нанимали «опытного» РОПа. Я думал, что его знания могут существенно изменить модель продаж, однако результат оказался противоположным. Человек не только не принёс пользы, но и ухудшил ситуацию, что привело к уходу сотрудников и потере более 10 тендерных проектов. Такие ребята - много говорят и обещают, но часто ничего по факту не делают. 

Поэтому рекомендация, прежде чем нанимать “РОПа-волшебника”, необходимо самостоятельно разобраться, как правильно построить процесс продаж. А также жестко контролировать нового РОПа по его задачам и срокам. Об этом я подробно рассказываю в бесплатном курсе "Отдел продаж под ключ"  

Есть другой подход - ищем опытного РОПа и он все настраивает

Мотивация сотрудников от результата. Шаблоны и инструкции. 

Моя работа с предпринимателем всегда начинается с аудита системы мотивации ключевых сотрудников в продажах и маркетинге. 

Основные ошибки, с которыми сталкиваешься: 1) фиксированная часть превышает 70%, 2) план продаж не меняется несколько лет, 3) проценты начисляются с оборота, а не с маржи. 

Не каждый предприниматель легко меняет системы мотивации, поэтому новую систему обычно вводим на новых сотрудников, чтобы потом мягко распространить на всю компанию. 

Для того, чтобы быстро сделать системы мотивации, мы разработали несколько шаблонов, которыми спешу с вами поделиться. 

Первый шаблон позволяет разработать в 3 шага систему мотивации от планов продаж. В файле представлены правила и видео-инструкция. 

Второй файл-шаблон позволяет разработать сбалансированную комбинацию KPI с нужными весами. Также он представляет собой калькулятор, чтобы сотрудники могли самостоятельно считать себе зарплату, исходя из показателей KPI. 

 Делюсь ими с вами!

«Найди себе дело по душе, и вам не придется работать ни дня в своей жизни»

Согласны?

Тема «своего дела» для меня чрезвычайно важна.

Я отстаивал право заниматься тем, что считаю важным, всю свою сознательную жизнь.

Выбирая между двумя дорожками: 1) к быстрым деньгами или 2) двигаться к смыслу. Я выбирал всегда второе.

Да, иногда это трудно. Но чрезвычайно важно не предавать себя. Жизнь одна и время скоротечно.

Когда жить по‑настоящему, если не сейчас?

Поэтому в своей работе я стремлюсь, чтобы каждый предприниматель нашел свой истинный путь, на котором он меняет мир (окружение) и зарабатывает для себя и своей семьи достойные деньги.

Вот такая простая миссия.

Откликается?

Строить карьеру или бизнес? 

В 1997 в институте я осознанно выбрал путь создания собственного бизнеса, т.к. не хотел строить карьеру в банках. Армейский тип управления крупных организаций всегда был не дня меня. 

И это было верное решение, поскольку практически все мои однокурсники (кафедра "Информационные технологии в банковской сфере") сменили карьерные траектории из-за постоянных банковских потрясений (волны сокращения офисов и персонала, отзыв лицензий и проч). 

И теперь у меня - "волчий билет". В 35 лет я провел эксперимент и обошел все ключевые ИТ-компании, лично общался с ТОПами, принимающими решения, но на уровне HR-отделов получал тотальный отказ. Дискриминация по признаку "предприниматель" не афишируется, но это именно она и была ) 

Сейчас мне 44 года. Мой возраст и мой опыт работает на меня. Моя ценность растет. 

А в найме? У меня есть друзья 50+, крепкие управленцы средних и крупных компаний. Это же страшное дело!

Жить на пенсию - смешно. А карьерных перспектив - ноль. И не дай Бог потерять работу. Аналогичную позицию будет просто не найти. 

Зачем брать руководителя 50+, если есть дешевле и бодрее 35+ ? 

Вот тебя уволили, а ты знаешь только узкую тему и отрасль. Нет навыков маркетинга, продаж... Как жить? Как содержать семью? 

Переучиваться на новую профессию и с нуля все строить? 

Карьерный тупик. 

А что вы думаете про карьеру в найме? Как не остаться с носом?

Предприниматели были изгоями. Но ситуация меняется 

В СССР нельзя было создавать свой бизнес. Это порицалось и преследовалось по закону. Частнопредпринимательская деятельность, коммерческое посредничество и спекуляция считались преступлениями (ст. 153, 154 УК РСФСР 1960 г.) 

В 2000-х никто не уважал предпринимателей. Это были все те же "спекулянты и фарцовщики". "Они нажили свои состояния через грабеж людей" (что и происходило все 90-е годы, кстати. Вспомните, какое количество было номинальных бирж, банков - пустышек, Хопер-инвест и проч.) 

И только примерно с 2015 года я почувствовал, что ситуация начинает меняться. Что можно поднимать голову и открыто говорить, что предприниматель - это круто! 

В 2018 году мы провели Global Business Forum, потому что надо было уже кричать про это. Девиз форума был - "Глобальный бизнес можно делать в своем локальном городе!". 

Сегодня создавать что-то свое - не зазорно, это почитается и уважается. 

Есть много вариантов поддержки от государства. Я считаю, что предпринимательство - важнейшая часть жизни. Это риск и желание сделать мир лучше. 

Уверен, что до конца своей жизни я буду помогать предпринимателям делать свою работу легче и увереннее! 

С днем предпринимателя, друзья! (26 мая)

Онбординг в продукт

В какой‑то момент в маркетинг‑миксе 5P (и всех других его итерациях), одну «P», которая отвечает за «people» (людей), знатно адаптировали под современные нужды и добавили к целевой аудитории сотрудников.

Это оправдано: в режиме активного роста бизнесу крайне необходим устойчивый HR‑бренд, продуманный алгоритм найма и вывода сотрудников на работу. Теперь у компаний есть не только воронки продаж, но и воронки рекрутинга, со своими внутренними этапами и бизнес‑процессами.

А для скорейшего «внедрения» новых участников команды придумали онбординг — ряд мер и процедур по адаптации сотрудников. Существуют целые академии внутри компаний! Все для оптимального вхождения в должность и выполнения своих рабочих задач.

И это круто — с таким подходом сотрудник не только быстрее начинает работать и приносить пользу, но и становится лояльным к компании. То есть мы взяли «сотрудников» из группы «целевая аудитория» и сделали алгоритм по повышению лояльности к компании.

Почему бы нам теперь не сделать наоборот? Взять «онбординг» из «сотрудников» и перенести его на «целевую аудиторию». То есть создать онбординг в продукт! Обучать клиентов пользовать продуктом, показывать его преимущества и фишки. Это точно повысит лояльность и, как следствие, повторные продажи или рекомендации.

Такое, конечно, уже существует. Но подумать об этом еще разок не вредно.

Бизнес-наставник(ментор) похож на тренера в фитнес-зале. 

Тренер сделает диагностику и спросит о целях тренировок. Подготовит программу нагрузок и проконтролирует, чтобы упражнения выполнялись правильно, без травм и ошибок. Вовремя скорректирует программу, если не достигаем цели. Тренер мотивирует, заряжает энергией и желанием заниматься. 

Бизнес-наставник проведет диагностику бизнеса и составит колесо бизнес-баланса. Да, такая методология тоже есть :) Держите!

Наставник составит дорожную карту действий, которые необходимо сделать, чтобы добиться поставленных бизнес-целей. Предоставит все необходимые шаблоны и примеры, которые подойдут именно в сложившейся ситуации. Будет внимательно следить за процессом внедрения инструментов, чтобы не были совершены ошибки. Вовремя скорректирует программу, если цель не достигается. Наставник мотивирует заниматься стратегическими задачами, вместо того, чтобы постоянно крутиться в операционке. 

Похоже на тренера по бизнесу?

Фундаментальные конкуренты

Круто, когда в проекте занимаются отслеживанием и изучением конкурентов, а в разработке системы позиционирования это просто необходимо.

Но не стоит зацикливаться только на конкурентах, которые делают похожий продукт. Это продуктивно, но только в моменте и в локальных играх за часть рынка.

Если в проекте (продукте) есть амбиции и бунтарский дух, то нужно изучать конкурентов не только по продукту, но и по проблеме. То есть отличаться от всего, что решает такую же проблему.

Например, кроссовки Nike конкурируют не только с кроссовками Adidas, но и с любыми ботинками, сапогами и шлепанцами. А новая детская книга “Правила юной принцессы” конкурирует не только с похожими книгами на полке, но и с Тик-Током.

Особенно ценно, когда зрелый продукт находится на вполне зрелом рынке. Тогда стоит смотреть на все этапы: с чем мы конкурируем в момент возникновения триггера проблемы и принятия решения о необходимости решать проблему, в момент выбора и использования и пр.

Такой подход позволит взглянуть на проблему конкуренции под новым углом и найти классные решения и креативы.

Фокусировка на максималках⁠⁠

Все мы знаем, как важна фокусировка в эффективной работе над задачей. Мы выключаем уведомления, концентрируемся на конкретной задаче, стараемся войти в нужное состояние и фигачим.

Получается немного измененное состояние, в котором производительность увеличивается. А для решения супер-важных задач я еще и обстановку меняю.

Например, для написания статей я езжу в другой город, заселяюсь в простенький отель, полностью погружаюсь в работу. И с таким подходом получается еще лучше! Фокусировка на максималках)))

А в то время, пока еду в другой город, могу “загружать” в себя много информации по теме. Например, слушать подкасты, читать статьи, анализировать данные или просто “прокручивать возможные сценарии”.

Круто работает совместно с методом “Креативный блендер”.

Именно в такой поездке я написал этот пост. А еще приготовил очень много фактуры для статьи про омниканальность как метод повышения конверсии и лидогенерации.

Делитесь в комментариях своими секретами и методами фокусировки!

Аудит как go-to-market

Для маркетолога (или любого специалиста, который изучает и улучшает бизнес) алгоритм работы с новыми клиентами частенько одинаков: находим точку контакта, заинтересовываем кейсами или чем-нибудь еще, обсуждаем условия, делаем аудит, предлагаем что-то, работаем.

Пункт “Делаем аудит” - самый интересный. Это своего рода коммерческое предложение, самый что ни на есть “ключевой этап воронки”.

Многие рассматривают его как отдельную услугу. Да, это правильно: любое исследование стоит денег. И иногда нужен только аудит, без дополнительных работ.

Но именно во время презентации результатов аудита происходит мэтч между компанией и исполнителем. А если этот мэтч состоится, то компания будет готова нанять исполнителя на все работы, которые указаны в выводах после аудита.

Выходит, что аудит - это не просто услуга, но и go-to-market в частном случае. И я не говорю о том, чтобы пихать всевозможные триггеры, CTA и кучу хвалебных кейсов в презентацию. Нет. Нужно просто относиться с умом к этому инструменту - изучать не только маркетинговые активности, но и саму компанию: как они относятся к каналам коммуникации, где предпочитают размещаться, какие подходы им свойственны, какие глобальные сложности могут быть, какие перспективы в их случае реальны.

При таком подходе результат аудита будет соответствовать ожиданиям клиента. А это супер-важно в наше время: выбор исполнителей гигантский, конкуренция высокая, но работать хочется всегда с теми, кто разделяет твои взгляды и ценности.

Первая функция продукта

Многие продукты (физические товары, услуги, приложения, курсы, игры и вообще все-все-все) “зависают” на стадии создания, не вписываются в план запуска и гробят весь проект. Частенько это бывает из-за желания снабдить продукт сразу всеми функциями и “киллер-фичами”. Но на старте жизненно важна сама возможность “работать и выполнять свою основную функцию”.

Первая и самая главная функция любого продукта должна работать как швейцарские часы, это основа основ. Важно, чтобы все было интуитивно понятно и почти безошибочно.

Объясню на примере собаки. У нашего Винса (так зовут моего шерстяного друга) первая и основополагающая команда была «Че жрешь?!». ? Это когда на улице он пытался что-то схватить с земли))) Теперь как только он слышит эту команду, то сразу же беззащитно замирает и открывает пасть, что бы у него там ни было.

На этой команде было построено все поведение на улице, “базовая функция”. Так же и с любым продуктом: сначала четко работает базовая функция, а уже потом наращиваем нужный функционал для повышения ценности, эффективности, дифференциации или конкуренции.

Этим и полезны MVP. Добиваемся работоспособности с одной функцией, тестируем. А потом уже выпускаем на рынок и параллельно наращиваем функционал.

Маркетолог должен проверять продукт

Круто, когда маркетолог верит в продукт. И круто, когда он его проверяет. В таком случае он точно будет знать о преимуществах, недостатках и с высокой долей вероятности сможет найти нужное позиционирование и УТП.

Моя жена с подругой открывают бизнес, да еще и в другой стране (международный проект ?) - студия элос-эпиляции. В силу своей профессии я им немного помогаю. Чтобы узнать о продукте больше, я пошел к ним в студию на процедуру эпиляции подмышечных впадин (брил подмышки лазером). Зная “внутрянку”, алгоритм процедуры и опыт пользования продуктом, больше шансов попасть в десяточку при разработке маркетинговых материалов.

А в первый день в роли руководителя отдела маркетинга на заводе я отправился осматривать производство. Мне все подробно показали, рассказали, и я успел задать кучу вопросов, некоторые из которых были “глупыми”, но в будущем помогли лучше понять бизнес-процессы компании.

Дэвид Огилви говорил “Покупатель не идиот: это твоя жена”. И маркетологи поняли это - начали изучать целевую аудиторию, придумали фреймворк JTBD, глубинные интервью, CustDevs и еще много чего полезного.

Но иногда недостаточно проводить исследования покупателя, нужно им стать.

Кто лучше внедрит стратегию в бизнес

Стратег разрабатывает план развития бизнеса, но не всегда именно он занимается внедрением. Да и до внедрения дело не всегда доходит… По ощущениям, процентов 50% стратегий так и остаются просто красивой презентацией.

Читал об этом статью Романа Пустовойта, главного стратега агентства Human Code. Он пишет об этапах внедрения бренд-стратегии и позиционирования, но в целом эти этапы можно легко применить и для коммуникационной или маркетинговой стратегии.

В комментариях мы пообсуждали эту больную тему. И получились интересные тезисы:

• Стратегия — это создание долгосрочного конкурентного преимущества, а прибыль может колебаться из-за внешних условий. Поэтому измерять результативность стратегии только по прибыли не очень дальновидно.

• Если ставить главной метрикой прибыль, то бизнес-процессы скатятся до "заработать здесь и сейчас". А если целиться на ценность для клиента, то будет другая история - амбициозная и долгоиграющая. Стратегия описывает куда идти, чтоб главная ценность компании считывалась клиентами.

• Хорошая стратегия должна содержать инструменты синхронизации с зоной извлечения прибыли и подстройки под конъюнктуру рынка.

• Когда стратегию внедряет сама компания, то она тонет в операционке и внутренних процессах, но если внедряет исключительно агентство-создатель — то не приживается и саботируется. Важна синергия и трекинг от автора.

Вывод: шкаф из Икеи можно собрать и самому, но с помощью сборщика получится лучше. Да и деталек лишних не останется)

Приходи улучшать, а не критиковать

Помнится, был у меня такой период в карьере, когда я приходил в компании делать аудит маркетинга и налаживать процессы, и главным, что я делал, было - поиск плохих моментов и критика неэффективных инстурментов.

И вроде бы все правильно: находим плохое, критикуем, убираем и перезапускаем. Так и должен поступать консалтер или штатный Руководитель отдела маркетинга.

Но через пару лет такого “аудита” я понял, что это не совсем то, что нужно. Нужно и клиенту, и компании, и проекту, и мне как специалисту.

Оказалось, что искать и подсвечивать моменты, где можно улучшить/запустить новое или переделать круче - намного эффективнее! Так собственнику куда приятнее слушать, и проекту куда полезнее такие изменения и улучшения, а мне как специалисту куда интереснее давать сначала новые результаты, а потом улучшать имеющиеся.

Если бизнес обращается к новым специалистам с просьбой “посмотреть маркетинг”, то вероятнее всего, собственник уже знает, где “больно”, лишний раз это можно не подсвечивать, а лучше дать рекомендации по созданию нового. На критике предыдущих специалистов далеко не уедешь, а вот на результатах своей работы - можно смело улететь в светлое будущее ?

Оперативность и скорость

Желание делать быстро, пытаться ускориться максимально и как можно дольше двигаться с этой скоростью. Такое желание посещает каждого предпринимателя или топ-менеджера. Особенно, когда результат дела влияет на доход. Все хотят деньжат, поэтому все думают, что нужно жать на газ. Но правильно ли это в бизнесе и маркетинге? Скорее нет, чем да.

Потому что постоянно высокая скорость далеко не всегда повышает эффективность. Представьте, что вы супер-быстро завалите свой отдел продаж лидами, вот прям полный перелидоз. Круто! Изобилие! Клиенты!

Но вы потратили весь бюджет на маркетинг, а ваши продажники и трети этих лидов обработать не успеют. И получите вы на выходе кассовый разрыв и кладбище классных лидов. А если продать всем сможете, то не сможете выполнить обязательства перед покупателями - просто не хватит на это ресурсов.

А вот делать задачи оперативно, вот это уже взрослый подход к делу. Умение на нужных участках бизнес-процесса ускориться, а где-то, наоборот, притормозить и подумать - вот это настоящее повышение эффективности и производительности бизнеса.

Понять метрику отдела продаж (сколько качественно лидов можно обработать за день/неделю/месяц), запланировать ожидаемый рост, увеличить сначала штат продаванов, и только потом ливануть лидочков.

В таком случае компания не заглохнет, бизнес-процессы пройдут с большей эффективностью, а прибыль увеличиться.

Маркетинговый прорыв на ровном месте

Тест недорогих аккумуляторов Perfeo емкостью 1000 и 1100 мАч показал, что среднестатистическая разница в емкости между этими сериями всего 23 мАч вместо ожидаемых 100 мАч. Усредненная емкость четырех аккумуляторов 1000-й модели составила 1027 мАч, а четырех 1100 – 1050 мАч.

По всей видимости 1100-е являются селекцией от 1000-й серии. И это дает повод маркетологам выделить их в отдельную линейку и запросить аж на треть большую цену. Гениально!

В то же время аккумуляторы ААА у Perfeo с заявленными 400 мАч по тестам выдали чуть больше 500 мАч. Как это проглядели маркетологи – непонятно.

В целом это стандартная маркетинговая фишка, и потому тут на днях забавнее было смотреть, как некий китайский гений приспособил к своим поддельным аккумуляторам для iPhone акцизные марки от российской водки. Те оказались очень похожи на оригинальные стикеры, надо было лишь добавить упоминание Foxconn и какой-нибудь «серийный» номер.

Системность, дисциплина и периодичность побеждают⁠⁠

Часто с разных сторон говорят о каком-нибудь быстром результате, например, рилс «залетел» и человек проснулся знаменитым, или какая-нибудь связка в рекламной кампании зашла так, что ROMI поднялся выше гор.

И это правда. Только за этим супер-успешным рилсом или мега-успешной рекламной кампанией стоит сотня-другая тестов и неудач. И все сводится к одному: если есть дисциплина и системность, то результат обязательно будет.

Вот контр-пример: пару месяцев назад я начал очень активно вести блог, посты почти каждый день, дублировал и адаптировал контент под множество площадок. Как следствие - получал по-немногу органических подписчиков. Потом (как это часто бывает) замотался в проектах и работе и «подзабил» на канал.

Обычно в таком случае подписчики начинают таять и уходить. Но не в этот раз. За две недели без постов на блог в ТГ продолжают подписываться. Почему? (Крутой контент ?) Остаточный эффект от той системной и периодической работы, которую проводил.

Вывод: дисциплина, системность и периодичность побеждают. Как говорил мой тренер по шахматам: «Сначала важно количество, потом оно перейдет в качество».

Как продукты обрастают функциями

Не секрет, что у каждого продукта или услуги есть свой жизненный цикл: внедрение, рост, зрелость и спад.

Но почему продукты обрастают функциями и крутыми удобными фичами только на стадии Зрелости? Как будто поздновато…

На самом деле, все просто: на стадии внедрения компания занята разработкой хоть какого-нибудь MVP и выпуском его на рынок, на стадии роста компания сосредоточена на захвате рынков и аудитории, а вот на стадии зрелости самое то заняться функционалом продукта, сделав его удобнее и эффективнее, чтобы объем продаж продолжал расти.

Но тут еще интересная штука скрывается. Правильные функции могут вернуть продукт на новый виток цикла, избежать спада и снова попасть на рост. Например, Apple: выпуском «новых» iPhone просто снабжает привычный продукт новыми функциями, которые позволяют делать новый виток. Или автомобили - сначала это была просто рама на колесах, но со временем обросла многими функциями (скорость, комфорт, тишина, тепло, мультимедийность, электрические моторы).

Поэтому работать над новыми фичами и функциями своего продукта - это круто. Но делать это нужно вовремя, чтобы не упускать из виду другие важные в это время цикла задачи.

Практики хотят писать теорию, а не кейсы

Рассуждать о теории, рассказывать про рабочие модели, про применяемые технологии и принципы бизнес-процессов намного проще, чем внедрять хоть какие-то маркетинговые инструменты и делать рекламные кампании.

Взять тот же vc - попробуйте в поиске вбить «позиционирование». Вам покажут 100500 статей о том, как выбрать позиционирование, чем оно полезно, расскажут про ДНК бренда, про личный бренд, про позиционирование агенств и людей, да хоть про что. Даже я писал о том, как отстраиваться от конкурентов в B2B, если у них нет четкого позиционирования.

Но, например, таких кейсов «Как за счет эффективного позиционирования выручка выросла на 50%» вы не найдете. И это реальность - у практиков далеко не все 100% активностей и тестов заканчиваются успехом. Но о фейлах писать не особо спешат (хотя читать такое любят все).

Парадокс в том, что практикам писать о теории проще. Хочется не просто рассказать о своем успехе и доказать, что «я могу» (этого навалом в портфолио любого спеца), а донести важность инструмента, показать как, где и зачем его применять, популяризовать свой подход или маркетинг в целом.

Так и живем: от практиков ждут узких кейсов с цифрами, а они хотят писать про широкие темы и масштабные изменения.