Маркетинг репортит высокую выручку и ROI, но почему-то чувствуется не эффект роста, а эффект потраченных денег? Тогда эта статья для вас. В ней я рассажу на примере OLX, крупнейшего классифайда в Европе, как измерять эффективность маркетинговых усилий максимально точно и это совсем не те цифры, которые вы видите в Google Analytics. К моему удивлению, мало компаний использует этот способ.
За год команда разработки Kaiten выросла в 3 раза, и привычные процессы перестали работать: доска переполнилась, потерялась прозрачность, а чтобы узнать, на каком этапе работа, приходится проваливаться в каждую карточку.
Вместе с Юрой Юрковым, Delivery Manager Kaiten, расскажем, как мы прошли путь трансформации, какие решения сработали и как не потерять управление в момент масштабирования. Если вы в похожей ситуации — читайте статью и используйте наш опыт, чтобы быстрее навести порядок.
Коллега.
Ты читаешь не очередную статью про «гармоничное лидерство» и «экологичный менеджмент». Это — антиучебник. Для тех, кто понимает: реальный бизнес делается не по шаблонам из книжек, а в условиях перманентного кризиса, абсурда и управленческого креатива.
Сегодня продолжаем разбираемся с запрещенкой в IT, и выясняем, что с ней не так.
Это часть вторая, первая часть находится вот тут и разбирает две самые популярные фразы, которыми Менеджеры пытаются защищаться от злых начальников и заказчиков, но почему то это их никогда не спасает.
Сегодня следующие фразы: одна показывает полную беспомощность, а вторая нежелание менеджера включить голову и немного поработать менеджером (то есть управлять).
Дисклеймер: эти фразы я считаю запрещенными только для менеджеров — именно им нужно уметь договариваться в сложных обстоятельствах, когда очень хочется всех послать нафиг. Причем, думать такое не запрещается, но транслировать негатив «на волю» не надо, это сильно мешает. Об том и статья ниже.
Статья написана по мотивам публикаций в моем ТГ канале «Морковка спереди, морковка сзади», который полностью посвящен управлению в IT, а особенно той его части, которой толком никто не учит: софтскиллам. Если вам это интересно, заходите, читайте и подписывайтесь. Ну и читайте другие мои статьи на Хабре про управление.
И начнем с ……
В прошлой статье я рассказал, как за год использования нейросетей сэкономил несколько миллионов рублей и получил результаты лучше, чем с командой разработчиков. В комментариях и личных сообщениях у меня спрашивали практические советы: как именно работать с ИИ, какие инструменты выбрать, с чего начать. Сегодня поделюсь практическим руководством — теми самыми приёмами и подходами, которые позволяют не просто поиграться с нейросетями, а создавать реальные продукты.
Привет, Хабр! Это Катя Саяпина, менеджер продукта МТС Exolve.
Самую честную обратную связь бизнес получает не из опросов, а из живых разговоров — когда клиент сам звонит и рассказывает, что его раздражает, что не работает или чего не хватает. Мы хотим извлекать эту ценность автоматически.
Сегодня покажу, как собрать простую систему фонового анализа звонков. Она забирает расшифровки разговоров через API МТС Exolve, отправляет их в GigaChat для обработки, а результаты сохраняет в базу SQLite.
В статье описаны 18 конкретных признаков командной и некомандной работы, которые можно использовать в качестве референса при решении задачи превращения рабочей группы в команду.
🧐 Наблюдая за венчурным и технологическим секторами России, можно прийти в ужас. В то время как телевизор рапортует об отсутствии экономических проблем, а фондовый рынок растёт на слухах о переговорах, никто не обращает внимания на реальное состояние внутренней экономики.
Все сосредоточены на другом, игнорируя репрессии в гражданской экономике, в надежде, что это «как‑нибудь само разрулится».
Моя экспертиза ограничена технологическим и финансовым секторами, поэтому я высказываюсь только о них. Однако это не значит, что в других областях экономики всё хорошо. Общая повестка не даёт прозрачной картины, так как её цель — поддерживать определённый настрой в обществе.
Врач в африканской глуши видит симптомы неизвестной болезни. Инженер на заводе замечает странный индикатор, который может означать взрыв. Родитель звонит в службу спасения — ребёнок съел таблетки.
Собрали 8 реальных случаев, когда база знаний спасала людям жизнь. Разделили статью на 2 части: медицинские и промышленные ситуации.
Пятая глава это концентрат практических советов о том, как выстраивать доверие, вдохновлять людей и управлять процессами в продуктовой команде.
Ты узнаешь:
• как влиять без формального подчинения;
• почему доверие — главный актив PM;
• как избежать микроменеджмента и «бутылочных горлышек»;
• какие ритуалы делают команду продуктивной;
• как конструктивно говорить «нет» и решать конфликты.
Чёткие рекомендации, проверенные на реальных проектах, помогут тебе выстроить прозрачные процессы, мотивировать коллег и сохранить баланс между контролем и свободой действий. Если ты хочешь, чтобы твоя команда работала слаженно, быстро и без выгорания — эта глава обязательна к прочтению.
Привет, Хабр! Меня зовут Саша Мищенко, я тимлид платформенной команды в Профи.ру. Сегодня хочу поговорить о легаси и о том, почему мы не переписываем код просто из-за того, что он старый.
За 3 месяца наша платформа для создания пошаговых инструкций и документации прошла путь от MVP до первых продаж:
1. 100+ регистраций с Product Radar
2. Вырастили активацию пользователей с 40% до 59%
3. Поднялись в поисковой выдаче
4. Получили первых платящих B2B клиентов
Никаких вложений в рекламу, чистый скилл и проверка гипотез. Как? Поделюсь в статье..
Сегодня «продакт» — модный ярлык, который навешивают на самых разных специалистов: от бывших аналитиков до маркетологов. Но откуда вообще взялась эта профессия, зачем она понадобилась IT-компаниям и как трансформировалась за последние десятилетия?
Давайте разбираться! Почему всё началось с бренд-менеджмента в P&G, как Microsoft вывела на сцену своих «менеджеров программ», и как появился культ «продакта-хаба» — связующего звена между пользователями, бизнесом и разработкой. Спойлер: роль продакта — это не про контроль, а про постоянный конфликт и баланс интересов.
Привет, Хабр!
Внутренние продукты умирают чаще, чем живут. Причём гибнут не на проде, не из-за кривого кода и не от того, что разработка пошла не по плану. Они разваливаются на самом старте — когда гипотеза ещё не успела обрести форму, но уже обросла Jira-задачами. Где-то я видел, что 9 из 10 новых инициатив не переживают первую встречу с пользователем. Почему? Потому что команды бегут в реализацию, не удостоверившись: а надо ли это вообще кому-нибудь?
Классический двухнедельный Scrum здесь не спасёт. Он хорош, когда вы уже уверены в направлении. А вот когда на старте всё зыбко и туманно, нужен отдельный, чётко спланированный discovery-конвейер. Такой, в котором каждые три недели появляется не слайд, а артефакт — проверенный, валидированный, готовый к следующему шагу. И вот хорошо вписывается 5D Discovery.
Привет, Хабр! Я Полина, я Product Owner в Carrot quest, автор телеграм канала о продакт менеджменте - Love-led growth.
В этой статье — практическая история о том, как мы в Carrot quest прошли путь от нуля до релиза нового функционала: валидировали рынок, питчили идеи перед клиентами, получали первые продажи и доказывали, что фича принесёт выручку.
Статья подойдёт тем, кто впервые запускает стратегически важный функционал в продукте и хочет получить чёткий план, как защитить продукт перед C-level.
Ключевая мысль, которую я хочу донести: «Продукт начинается не с кода, а с доказанной готовности рынка платить». Это не просто красивая фраза, а стратегия, которая помогает минимизировать риски и убедить бизнес выделить ресурсы на ваш продукт. Давайте разберемся, как это работает.
В условиях VUCA-мира (Volatility, Uncertainty, Complexity, Ambiguity) традиционные KPI часто становятся контрпродуктивными, провоцируя краткосрочные манипуляции, игнорируя устойчивость и адаптивность.
Ключ – сбалансировать финансовые показатели с метриками устойчивости, адаптивности, инноваций и здоровья организации. Особенно критично исключить KPI, провоцирующие вредные практики.
Итак, программное обеспечение разработано и протестировано внутри компании. Даже, возможно, неплохо протестировано. Появляется и заказчик, который заинтересован в продукте. И тут наступает великий и ужасный Процесс Внедрения. Расскажу о том, что он собой представляет и какие сложности таит.
В статье представлены результаты анализа международных сводов знаний управления проектами (PMBOK Guide®, ISO и др.) и национальных стандартов (ГОСТ Р ИСО/МЭК 12207, серии стандартов ИСО/МЭК 15504, ГОСТ Р ИСО 21500, семейство стандартов «Проектный менеджмент»), регламентирующих формализацию процессов создания ИТ-продуктов и процессов управления проектами, в том числе и в области ИТ.
Выбор данной области исследования обусловлен низкой долей успешно завершенных ИТ-проектов, а также значительным материальным ущербом, которые получают ИТ-субъекты в результате неисполнения существенных условий контрактов.
Целью статьи является проведение анализа процессов, реализуемых во время фаз жизненного цикла ИТ-проекта, процессов, распределенных по предметным группам, и процессов контроллинга ИТ-проекта.
Итогом проведенного анализа стала разработанная процессная модель создания ИТ-продуктов в рамках выполнения ИТ-проектов, включающая в себя 62 подпроцесса. В статье представлены доказательства того, что разработанная процессная модель элиминирует наступление рисков и негативных последствий, связанных с отклонением от базовых планов и существенных условий контрактов.
Я больше 6 лет слежу за всеми изменениями на рынке систем управления проектами. В том числе за тем, что многие упускают из вида — как обстоят дела у самих компаний, выпускающих софт. В этой статье будет не только описание основного функционала лучших сервисов, подробный обзор цен и тарифов, но и финансовые успехи их создателей.
Привет, Хабр! Меня зовут Назар Гельдыев, и я руковожу направлением технологического развития в телеком-блоке МТС.
В 2000-е мобильная сеть росла достаточно просто. Мы искали большой кусок незанятой территории и ставили там сплошным рядом вышки — такое «ковровое строительство» позволяло создать покрытие раньше конкурентов. Тогда каждая базовая станция окупалась почти сразу.
