Система поддержки принятия решений в реальном времени. Ничего круче на свете еще не было.

Сегодня – чисто практический инструмент для тех, у кого много задач и есть возможность выбирать, в каком порядке их решать.



Если вы находитесь в ситуации, когда порядок задач определяется не вами, и от вашего мнения ничего не зависит, то вы – счастливый человек, и дальше можно читать только для развлечения.

Если же возможность выбора у вас есть, и вы хотите сделать этот выбор научно обоснованным, то стратегический эквалайзер – для вас.

Поговорим о практическом применении одной очень интересной темы — системного мышления.

Принципов и методов в системном мышлении много, очень рекомендую почитать соответствующую литературу. Например, простую и интересную книгу. Сегодня мы затронем только один принцип — эмерджентные, или возникающие свойства систем.

Расскажу и о теории, и, главное — о практических аспектах применения. В нашей жизни — программистов, внедренцев, архитекторов, аналитиков и руководителей проектов.

Предупреждение: этот текст не имеет никакой политической подоплеки. Вообще.

Утро было прекрасным – тепло, сухо, хоть и с нотками ночной свежести. На улицах – лишь редкие прохожие, спешащие на работу, да веселые компании молодежи, возвращавшиеся из ночных клубов.

Гена им немного завидовал. На ближайший год он, скорее всего, остался без подобных развлечений. Угораздило же – попасть под весенний призыв в двадцать пять лет, когда успел уже обзавестись и семьёй, и приличной работой, и ипотекой. Мысль о ежемесячном платеже, срок которого истекает через несколько дней, заставила Гену тяжело вздохнуть и забыть про прекрасное летнее утро.

Ладно, чёрт с ним. Как ни крути, Гене повезло – попал на службу во внутренние войска, в родном городе, да еще и на льготных условиях – программистов, оказалось, ценят везде. Можно сказать, это просто была такая работа: утром приезжаешь, вечером – домой, выходные свободны. Только платят… Не платят, одним словом.

Гена проторчал на остановке уже минут пятнадцать, а трамвая все не было. От нечего делать стал разглядывать окрестности. Остановка располагалась посередине дороги, у перекрестка. С одной стороны красовался дом правительства – высокое, мощное здание, еще советской постройки, огороженное высоченным забором из черных кованых прутьев с золотистыми наконечниками. С другой – небольшой парк, с памятниками и фонтанами.

К перекрестку, со стороны дома правительства, подъехал оранжевый бензовоз и загородил обзор. Гена уже подумал было отвернуться к парку, но внезапно остановился – большая машина вдруг начала двигаться задним ходом. Мелькнула мысль, что водитель просто забыл поднять рычаг ручного тормоза, но дорога в этом месте шла под уклон.

Последние несколько лет я, по непонятной причине, стараюсь подтолкнуть людей к расширению профессионального кругозора. Я убежден, что в современном мире невозможно занять достойное место, занимаясь узкоспециализированной деятельностью – только узкоспециализированной деятельностью (за редкими исключениями).

Есть, например, ребята, которых называют «кодеры» — они ничего не хотят знать о предметной области, заботятся только о качестве кода, о производительности, о правильной структуре данных.

Оно, конечно, неплохо, но такие ребята постоянно находятся в зависимости от окружения. Им нужен переводчик – методист, который транслирует задачу заказчика в термины, понятные кодеру.

Соответственно, у кодера есть ограничение по местам работы – подходит чистая ИТ-компания или предприятие с большим и разношерстным ИТ-отделом.

Универсал имеет немного больше возможностей – он умеет понимать язык пользователей, почти все диалекты. Но универсал, как правило, не умеет говорить на языке бизнеса (этот язык отличается от диалектов пользователей). На схожую тему уже есть статья, повторяться не буду.

Но сегодня – не об этом, сегодня – о технологиях.

После публикации первых карьерных стероидов я начал получать много личных сообщений и писем. Люди рассказывали свои истории, делились успехами и неудачами, задавали вопросы.

Я им чего-то отвечал, иногда забегая вперед и рассказывая о новых, еще не опубликованных стероидах. Кто-то воспользовался тем или иным стероидом, и получил повышение должности или дохода. Кто-то просто сказал «спасибо», кто-то вообще ничего не ответил.

И я подумал – чего все самое интересное мне опять достаётся? Такие истории в комментариях не пишут, а вы так и будете думать, что все мои статьи – или выдумки больного разума хронического неудачника, или систематическая ошибка выжившего.

Идея мне показалась интересной, я спросил разрешения у всех, кто мне писал, и компоную из их историй статью. Личные данные, разумеется, стираю. Местами свои ответы тоже вставлю, если того требует контекст. Имена, названия и все, что, на мой взгляд, может выдать авторов этих текстов, я заменил *глупыми комментариями*.

Лена подняла с пола свою сумку, распахнула ее пошире, оглядела содержимое и тяжело вздохнула. Несколько секунд размышляла, в итоге сквасила недовольную гримасу и начала выкладывать содержимое на стол.

Губная помада, несколько разноцветных конфет, влажная салфетка из KFC, обычные бумажные салфетки с логотипом какого-то ресторана, расческа, упаковка из-под жвачки, еще одна расческа, книга «Страсть Эмбер: одного мало», зажигалка, тональный крем, несколько исписанных, мятых стикеров, карты бутиков и сетевых супермаркетов, большой блокнот со множеством разноцветных закладок, и так далее. Сергей, сначала заскучавший, проявлял к содержимому сумки Лены все больше интереса. Сколько лет на свете живешь, не перестаешь удивляться этому процессу.

— Ура! – воскликнула, наконец, Лена. – Я уж думала, дома забыла!

Она извлекла из сумки небольшой целлофановый пакет с кучей бумажек внутри. Сергей успел заметить, что в сумке еще оставалось артефактов раза в два больше, чем Лена успела выложить на стол.

— Вот они, вопросики. – улыбаясь, Лена развернула пакет и достала бумажки. – Так, где же она…

— Кто?

— Да так…

Я на Хабре чуть больше года, пишу достаточно много, кто-то всю эту хрень читает, ставит плюсы и подписывается на меня. Всем спасибо.

За ваши плюсы мне дают такие штуки, как инвайты, возможность самому плюсовать статьи, а недавно еще я какой-то значок получил, и теперь мой голос стоит 2 единицы.

Так вот. Вы делаете мне добро, я его возвращаю. Инвайты и плюсы.

История реальная, я все видел своими глазами.

Несколько лет один парень, как и многие из вас, работал программистом. На всякий случай напишу так: «программистом». Потому что он был 1Сником, на фиксе, производственной компании.

До этого он пробовал разные специальности – 4 года во франче программистом, руководителем проектов, умел закрывать по 200 часов, одновременно получая процент с проекта, за руководство и немного занимаясь продажами. Пробовал самостоятельно разрабатывать продукты, был начальником IT-отдела в большой компании, численностью 6 тысяч человек, примерял разные варианты применения своей кавычечной профессии – программиста 1С.

Но все это позиции были несколько тупиковые, в первую очередь по доходу. Все мы тогда получали примерно одни и те же деньги, работали в одних и тех же условиях.

Этому парню стало интересно, как можно зарабатывать больше денег, не занимаясь продажами и не создавая свой собственный бизнес.

Пролог был здесь.

Встреча выпускников намечалась в ресторане, находившемся, по счастью, недалеко от моего дома. Это важно – я нигде так не пью, как на встрече выпускников. Если ехать далеко, я просто до дома не доберусь.

Ребят, с которыми учился в институте, после выпуска я видел только на встречах выпускников. В жизни мы с ними не пересекаемся вообще – не считать же пересечением наличие в друзьях в социальных сетях? Оттого встречи эти становятся для меня потрясающей возможностью.

Как-то мне попался на глаза один фильм, про двух подруг, которые боялись идти на встречу выпускников. Вроде, там Лиза Кудроу играла… Да, «Роми и Мишель на встрече выпускников», кажется так. За 10 лет их достижения равнялись нулю, а девчонкам страсть как хотелось не быть пустым местом. Точнее, не казаться. Мало ли, как сложилась судьба остальных? Вот они и придумали себе легенду: будто бы они изобрели клей для бумажных стикеров.

Не знаю, почему они боялись этой встречи. Я не боюсь. Для меня это – как отдушина, по одной простой причине: меня там не знают. И мне без разницы, что они все обо мне подумают. Точнее, не так: что подумают, то и ладно.

Это как на собеседования ходить – можешь рассказывать про себя любую ересь, никто ведь не проверит? А если и проверят, то ничего страшного – просто не возьмут на работу. Я и так знаю, что не возьмут, иначе не торчал бы на своем месте.

Я просто пойду на эту встречу и нажрусь. Мне не интересно, как у кого дела, кто какую песню споет о своих успехах в деловой или личной сфере. Я ведь знаю – они такие же, как и Роберт. То есть, как я.

Программисты не решают задач бизнеса. Они создают и модернизируют программный продукт по техническому заданию заказчика. Убеждая всех, и себя, в том числе, что это и есть решение задач бизнеса.

Когда вы приезжаете в автосервис, вы пишете ТЗ? Конечно, многие из вас разбираются в автомобилях, и среди моих знакомых есть ребята, которые могут запросто разобрать и собрать обратно коробку передач. Но, все-таки, большинство из нас ставят задачу в виде «что-то стучит, когда еду быстрее 40 км/ч» или «плохо дует из дефлекторов, может кондиционер, или, не знаю, что там».

Если бы мастер в автосервисе на такой вопрос сказал что-то вроде «говорите конкретно, что надо сделать с вашей машиной», продолжили бы вы пользоваться его услугами? Думаю, что нет. Большинство из нас покупают машину не для того, чтобы в ней разбираться, и так поступают не только блондинки из анекдотов, или новые русские, которые (в тех же анекдотах) меняют автомобиль, когда заполнилась пепельница.

В работе с программистами у бизнеса выбора нет. И чем дальше, тем будет хуже. Еще не перевелись умельцы-энтузиасты, для которых решить вопрос самостоятельно – дело чести, но всеобщее разделение труда и засилье юридических-бюрократических подходов к делу быстро и надежно такой энтузиазм убивает.

Есть много материалов о том, как внедрение информационных систем помогло компаниям избавиться от потерь, сократить затраты, вырубить на корню воровство. Это прекрасно, когда получается избавляться от зла в таком большом объеме.

Моя статья — про зло помельче. Про саботаж внедрений, про вечное «я все правильно делаю, это ваша программа виновата», про раздутие штата, про мелкие корпоративные интрижки и сопротивление переменам.

Все в статье — из личного опыта, с примерами использования. На уникальность и полное раскрытие темы не претендую, высшей истины здесь нет, обобщений старался избежать, ничего не навязываю.

Просто опыт применения некоторых инструментов и примеры того, как они меня выручали.

Меня часто спрашивают о моей писанине. Не о конкретных событиях, или фактах, или вымыслах, изложенных в том или ином тексте, а о процессе создания текстов. Как я это делаю, когда, зачем, с какой скоростью, как совмещаю с работой, и есть ли у меня вообще работа, и т.д.

Я, как положено, на эти вопросы отвечал, но их стало так много, что решил изложить свой опыт в виде статьи. Цель ровно одна – централизованно рассказать о том, как я это делаю. Возможно, кому-то этот опыт поможет. А я просто буду давать ссылку на эту статью, когда получу очередной вопрос на тему «как ты пишешь всю эту хрень?».

Возможно, это последний мой текст, потому что вчера у меня в жизни случился крутой поворот.

Колодой, если верить писателям, раньше называлась «команда», которую набирал себе вор. У каждого человека в команде была своя «масть» — специализация и назначение. Вот что пишет об этом Борис Акунин в книге «Любовник смерти»:

«Пацаны рассказывали, что у настоящих деловых, кто по законам живет, шайка „колодой“ называется, и в каждой колоде свой кумплект. Кумплект — это восемь фартовых, каждый при своем положении. Главный — »король"; при нем маруха, по-деловому «дама»; потом «валет» — вроде как главный помощник; ну и прочие бойцы, от десятки до шестерки. А больше восьми человек в шайке не держат, так уж исстари заведено."

Меньше восьми людей брать смысла нет, будут пробелы в «компетенциях». Больше — нельзя, будет дублирование и потеря управляемости.



Как ни странно, тот же Джефф Сазерленд, один из авторов скрама, называл похожие цифры — от 5 до 9 человек. Хотя и не уточнял специализацию.

Ну да ладно. А мы продолжаем тему построения команд по ролям, на основе тестов Белбина.

Смешное слово — кодекс. Вам, наверное, смешно не будет, но я попробую объяснить. Однажды я работал в компании, сотрудники которой очень любили что-нибудь эдакое придумать — изменения, правила, нормы и т.д. Естественно, любые новшества фиксировались на бумаге, которой давали громкое, броское, запоминающееся название.

Можно, конечно, назвать бумагу «инструкция», «регламент» или «правила», но это так скучно… И никак не выделишься на фоне остальных. Поэтому слова использовались только красивые и звучные.

Первым было использовано слово «манифест». Точно помню — это был манифест отношений между продавцами и снабженцами. Потом был кодекс инженеров-конструкторов, конституция отдела внешне-экономической деятельности, и т.д. Каждый следующий выдумщик, естественно, хотел отличаться от предыдущих. Не круто, когда в компании два манифеста или три кодекса — чтобы понять, о какой конкретно бумажке речь, нужно расшифровывать. А когда у каждого новое слово — самое то.

Но вот беда — подобные слова быстро заканчиваются. Потом останутся только совсем экзотические, вроде «хартии» или «манускрипта». Я предложил ребятам слова резервировать — заранее объявлять, что мы, дескать, начинаем разрабатывать хартию кладовщиков, и отныне это слово никто не имеет права использовать.

Лично мне больше нравились аббревиатуры — их легко придумывать, и вариантов — намного больше. Например, у меня была Статистика Использования Функционала Автоматизации — набор инструментов, собиравший данные об использовании механизмов, созданных программистами. Еще был Журнал Отклонений Процессов Автоматизации, куда заносились косяки пользователей.

Но аббревиатуры всегда надо расшифровывать, иначе непонятно. Потому для статьи я решил выбрать слово «кодекс» — и слово всем понятное, и у самураев тоже кодекс был, и вроде звучит неплохо. Но теперь вы понимаете, что название «кодекс» — скорее, шутливое. А тема — важная. Чтение.

Ключевой проблемой любой организации являются изменения.

Где-то изменений слишком много, или наоборот — слишком мало, а может — нет идей, или есть, но их никто не реализует, или воплощение начинается, но никогда не заканчивается, а зачастую вообще, планируются одни изменения, а получаются другие, во многих же местах просто не замечается сама потребность в изменениях.

Если все эти проблемы объединить под одним словом, то словом этим будет «изменения». Именно с ними и проблемы. Тут вроде ничего доказывать не надо, все на поверхности лежит, но на всякий случай пару тезисов приведу.

Если у вас проблемы с продажами, вам нужны изменения. Очевидно? Вроде да. Или продукты продаете не те, что нужны рынку, или их слишком мало, или слишком много, или сроки срываете, или качество — недопустимо низкое, или продавцы хамят клиентам – неважно, это причины. Чтобы эти причины перестали оказывать влияние на систему продаж, нужны изменения.

Если у вас проблемы со снабжением, то вам нужны изменения. Очевидно? Вроде да. Или поставщиков других надо найти, или заказы формировать почаще, или, возможно, пореже, или партии уменьшить, или логистику улучшить, или перестать наемным транспортом пользоваться, или начать наемным транспортом пользоваться. Не так важно, что именно надо изменить, но что-то изменить — надо.

Если у вас проблемы с автоматизацией, то вам нужны изменения. Очевидно? Вроде да. Или платформу сменить, или программный продукт другой взять, или программистов нанять, или программистов разогнать, или порядочного аутсорсера найти (ха-ха), или перестать пользоваться колхозным интегратором и нанять федерального, или послать федералов и найти в своей деревне увлеченного фаната, или пересмотреть управление ИТ-отделом, или изменить мотивацию программистов. Не важно, что именно, но что-то надо менять.

Некоторые мои публикации вызвают у читателей массу вопросов. И не мои тоже. Особенно те, где человек пишет об опыте, выходящем, или выводящем за рамки текущей профессии.

Если эти вопросы сгруппировать и отсортировать, то ключевой звучал так: нафига? Нафига заморачиваться всей этой ерундой, что-то или кого-то измерять, сравнивать, организовывать команду или себя, какие-то методы дурацкие использовать, чушь всякую изучать дополнительную, можно же #простоработать (а чего, пусть хештег будет).

На эту тему – нафига? – очень много сказано во всяких книжках, статьях, видео и т.д. Вас эта информация, я думаю, не вдохновляет. Лично меня эта мотивационная масса тоже не впечатляла, когда я сам, несколько лет назад, задавался тем же вопросом. Ко мне тогда не книги, а люди, вполне конкретные приходили и говорили: ты – руководитель, у тебя коллектив, ты должен использовать передовые методы, чтобы превратить коллектив в команду.

Да-да, конечно-конечно – отвечал я – обязательно буду использовать, щас вот только запрос допишу. А сам внутри потешался – ишь ты, крутые управленцы, книжек начитались, сами ни фига не умеют управлять, а еще меня учат. К слову сказать, управлять они и правда не умели, и никаких методов из тех, что изучили, толком и не использовали.

А я вот, за каким-то хреном, в один прекрасный момент стал использовать. Почему? И почему вы не используете?

Чтобы это объяснить, придется рассказать небольшую часть своей биографии.

Я в жизни видел два типа бизнеса, которые развиваются хуже всех — франчайзи 1С и продавцы елок. Речь не о развитии вширь, когда просто поголовье программистов растет, а о внутреннем развитии. Об эффективности, короче.

Хотя, наверное, продавцов ёлок можно исключить из этого списка, они сумели меня удивить перед Новым Годом, продав мне настоящую ель. Раньше только пихты и сосны бывали. Я даже в интернете посмотрел, как отличить ёлку от пихты — реально, это была ель.

Так что в списке «Самые неразвивающиеся компаниии» остаются только франчайзи 1С. Там работает куча прекрасных людей, но то ли среда такая, то ли место проклятое — с ними что-то не так.

Они думают только о сегодняшнем дне. Возможно, виновата жесткая привязка к одному вендору, который разрабатывает и фреймворк, и прикладные решения. Никто же в здравом уме не будет в 21 веке строить долгосрочный бизнес, завязанный на один язык программирования, одну среду разработки, один рынок? А вот ковать железо, пока горячо — пожалуйста. Когда остынет, тогда и можно будет задуматься о чем-то серьезном.

Но мне, почему-то, кажется, что не все потеряно. Можно сделать лучше.

Чего воду в ступе толочь, вступления писать, сразу к делу.

Первый слой – кто хочет?

Многие из нас хотят что-то изменить в своем отделе, или компании, или даже в отрасли — профессиональной, например. Я это знаю, потому что давно наблюдаю и общаюсь — как в нашем кругу, так и в других, не связанных с программистами и вообще ИТ.

Но до реальных изменений дело доходит крайне – крайне редко. Это, наверное, даже не единицы процентов, а доли одного процента. Почему так?

Если собрать всех – например, программистов – и спросить: кто хочет что-то изменить в отделе, компании или отрасли? – то руки поднимут больше половины. Почему до конца, до реальных изменений, полезных и заметных, доходят эти несчастные доли? Где, и почему теряются остальные?

Этот процесс чем-то напоминает воронку, как в продажах. Помните же воронку продаж? Она показывает, сколько обращений переходят в деньги. Выглядит примерно так:


Ой, не то. Вот так:


Попробуем разобраться — кто, где отвалился и почему.

Итак, первый, самый широкий слой воронки – те, кто поднял руку.

Продолжаем тему управления качеством, начало здесь.

Что такое качество – допустим, разобрались, это степень соответствия требованиям потребителя. Вы, возможно, не согласны, по крайней мере с моей категоричностью, но вроде явных ляпов в этом определении нет.

Определение — понятно, но для управления качеством этого недостаточно. Это какая-то базовая, фундаментальная ценность, цель системы, а не руководство к действию. Что делать-то надо?

На что направить свои усилия, чтобы повысить качество? И качество чего надо повысить? Все слышали, что есть качество продукта, а есть – качество процесса. В чем разница? Что важнее?

А может, усилия надо направить на требования потребителя? Оставить качество на месте, а потребителя убедить, что его требования не обоснованы, и ему совсем другое нужно – не то, что он просит. Например, убедить покупателя, что колбаса из курицы – лучше, чем колбаса из мяса. Несложно ведь? Курица – диетическая, жира меньше, легче усваивается, да и стоит дешевле. Если убедить в этом покупателей, то они изменят свои требования, и качество продукта резко возрастет.

Это что такое получится? Управление качеством? В конечном итоге – да, но путь немного странный. Мы не качеством управлять будем, а требованиями. Есть вроде такая область знаний – управление требованиями? В ИТ, в частности. Хотя, если посмотреть телевизор, там только и занимаются, что управлением требованиями – кажется, это «пропагандой» называется.

Попробую рассказать то, что я успел узнать за свою жизнь про «нормальное» управление качеством.

Когда собирали доклады на голосование для участия в одной специализированной конференции, я хотел рассказать такую тему – как подсидеть директора по качеству. Это был бы конъюнктурный доклад про карьерный рост для программиста или ИТ-директора.

С одной стороны, рост в сторону директора по качеству кажется странным – это вроде совсем другая область. Но, как мы все уже знаем, из программиста может вырасти дофига чего интересного. Это не только я говорю – такая мысль звучит все чаще. Например, на той же конференции другого года был доклад на эту тему — как на западе ИТ-директора уходят в операционный менеджмент, не связанный с ИТ.

Тема управления качеством лично мне кажется невероятно, просто ужасно интересной и безумно полезной. Не потому, что управление качеством – как новый сезон Шерлока или тряхнувшего стариной Джека Бауэра. Просто управление качеством в нашей стране – это пример исключительно наглого, циничного, элементарного, тупейшего, и оттого удивительно эффективного шарлатанства.

Я не знаю ни одной другой отрасли знаний, в которой трудилось бы такое же количество людей, ничего не понимающих в своей профессии. Это не шутка, не гипербола. Я наблюдаю за этими ребятами больше 15 лет — еще с тех пор, когда сертификат ISO еще был престижной редкостью. Я работал с директорами по качеству и специалистами, консультантами и аудиторами, преподавателями ВУЗов и президентами ассоциаций, студентами и аспирантами. Сколько из них, по-вашему, знают и понимают, что такое управление качеством и как его осуществлять? А, вы же знаете, я выше написал – ноль. Ладно, пусть будет 1 % — наверняка где-то, случайно, или волею небес, есть люди, которые что-то понимают. Ну и вы, если внимательно и без предубеждения отнесетесь к управлению качеством, тоже будете понимать. Так, может, и до 2% дотянем.