Однажды на заводе, где я работал ИТ-директором, готовили отчетность к какому-то очередному мероприятию. Надо было рассчитать и предоставить показатели по выданному перечню, среди них затесалась текучесть кадров. И тут оказалось, что у меня она равна нулю.

Из руководителей я был такой один, тем самым привлек к себе внимание. Ну и сам удивился – оказывается, когда от тебя не уходят сотрудники, это странно и необычно.

В сумме я работал руководителем лет 7-10 (точно не знаю, какие периоды сюда включать), но нулевая текучка сохранилась. Никто никогда от меня не уходил, никого никогда я не выгонял. Только набирал.

Нулевая текучка, как показатель, никогда не была моей самоцелью. Но я стараюсь делать так, чтобы вложенные в людей усилия не пропадали даром. Сейчас расскажу примерно, как я руковожу так, что люди не уходят – вдруг что полезное для себя найдете. На полноту раскрытия темы не претендую, т.к. основываюсь только на личном опыте. Вполне возможно, что я всё делаю неправильно.

Меня часто ругают на работе за одно странное качество – иногда слишком долго вожусь с задачей, неважно, менеджерской или программистской, которая кажется нерешаемой. Вроде уже давно пора бросить, перейти к другой, а я всё ковыряюсь и ковыряюсь. Оказывается, всё не так просто.

Читал тут одну чудную книжку, которая всё опять объяснила. Люблю такое – вот ты действуешь определенным образом, это работает, а потом – бац, и находишь научное объяснение.

Короче, оказывается, есть на свете очень полезный навык – решать нерешаемые задачи. Вот когда хрен его знает, как ее решать, возможно ли это в принципе. Все уже давно бросили, объявили задачу нерешаемой, а ты – ковыряешься до упора.

Что будет, если двухмесячного ребенка накормить бигмаком?
Что будет, если тяжелоатлету весом 60 кг на первой неделе тренировок поставить на становую тягу 150 кг?
Что будет, если в мясорубку засунуть парочку гвоздей на 200?
Примерно то же самое, что дать стажеру задачу по доработке PouchDB, чтобы он умел работать с PostgeSQL.

Вот у нас компания приличная, все – друзья, объединенные единой целью, уважаем и ценим друг друга. А на заводах не так.

Если на заводе ты начальник, и тебе не нравится подчиненный, ты можешь сделать так, чтобы он «подавился». Это прям прием такой. Надо дать задачу, с которой человек заведомо не справится в установленные сроки с оговоренными ресурсами.

Вообще, Рука Бога – это один из самых знаменитых футбольных голов в истории, исполненный аргентинцем Диего Марадоной на 51-й минуте четвертьфинального матча чемпионата мира по футболу 1986 года против сборной Англии. «Рука» — потому что гол был забит рукой.

Мы, в своей команде, называем Рукой Бога помощь опытного сотрудника неопытному в решении задачи. Опытного сотрудника, соответственно, называем Марадоной, или просто М. И это – один из ключевых методов повышения эффективности в условиях недостаточной квалификации сотрудников. Ну, так получилось, что у нас в команде много стажёров. Эксперимент ставлю.

По статистике, помощь требуется не очень большая. «Средний чек» составляет 13 мин – это от момента, когда М оторвал задницу от стула, и до момента, когда он задницу на стул вернул. Сюда включается всё – и вникание в задачу, и обсуждение, и отладка, и проектирование архитектуры, и разговоры за жизнь.

Одна из самых перегруженных идиотами специальностей — менеджеры, управляющие программистами. Не все, а те, которые сами программистами отродясь не были. Те, которые думают, что можно «повышать» эффективность (или повышать «эффективность»?) методами из книжек. Даже не удосужившись эти самые книжки прочитать — видосик ведь есть цыганский.

Те, которые никогда не писали код. Те, для которых снимают голливудские фильмы про программистов — ну, те, где электронную почту командной строкой смотрят. Те, которым не интересно ничего, кроме показателей, сроков и собственной зарплаты.

Те, которых большинство.

Но идиоты они по другой причине. Они хотят эффективности, или хотя бы результативности (давай, менеджер, гугли, в чем разница), не разбираясь ни в том, ни в другом. Вообще не понимая сути, процесса получения результата, потерь, происходящих в этом процессе, затрат на разработку. Короче, работая с программистом, как с черным ящиком.

Понабежали в управление программистами ровно по одной причине: тут хайп, деньги, рынок и куча таких же идиотов. Есть, где затеряться.

Был бы хайп в механосборочном производстве — побежали бы туда. Универсалы хреновы. Не удивлюсь, что чувак, продающий в декабре ёлки в нашем квартале, это ИТ-менеджер в отпуске.

Короче, если есть возможность, гоните этих парней в шею. Не переживайте, они найдут себе работу. Никто из них, никогда не сделает ничего приличного, пока сам не станет программистом. Потому что не понимает сути, механизма, логики процесса, которым управляет.

Ну всё, хватит про менеджеров. Теперь по делу, для программистов. Как повысить эффективность разработки, научившись писать качественный код.

Фрезеровщики – отличные ребята. Я с ними много тусовался в цехе, когда проходил практику и писал диссертацию. Позже я понял, что фрезеровщиков полно везде.

Всё, что делает фрезеровщик на работе – стоит за фрезерным станком и фигачит детали. В обед ходит покушать, иногда посещает туалет и каждый час бегает в курилку. Всё.

Фрезеровщик всегда выполняет норму. Даже перевыполняет, почти всегда. Но, как ни странно, перевыполняет всегда на небольшой процент. Словами фрезеровщика: «вишь, делаем чутка побольше, чтобы премия была, но не сильно, чтоб норму не повысили». Уходит домой в 15-00, хотя рабочий день – до 17-00. Потому что выполнил норму.

Я стар и уже глуп, а у вас всё впереди, уважаемый программист. Но позвольте дать вам один совет, который наверняка поможет в вашей карьере – если, конечно, вы планируете остаться программистом.

Советы типа «писать красивый код», «хорошо комментировать свои доработки», «изучать современные фреймворки» — очень полезные, но, увы, второстепенные. Они идут прицепом к главному качеству программиста, которое надо в себе развивать.

Вот это главное качество: пытливый ум.

Вы работаете по вечерам? А в обед? В выходные? Иногда? Насколько «иногда»? А я работаю.

Есть всякие красивые высказывания на счет внеурочной работы, например – я работаю, чтобы жить, а не живу, чтобы работать. Предлагаю без них обойтись, а осмыслить понятие эффективности.

Мысленно оторвитесь от привычного взгляда на работу – свою и компании. Я предлагаю вам подумать о пути денег в компании. Я, вы, ваши соседи, ваш начальник – все мы стоим на пути денег.

Мы привыкли видеть деньги в виде задач. Вы, возможно, и не думаете о них, как о деньгах.

Если вы – программист, то видите требования, используемые технологии, сложность клиента, оценку в часах или попугаях.

Если вы – менеджер, то видите в задаче кусок выполненного плана, геморрой с выбором аналитика и исполнителя, прикидываете свой процент с выручки.

Но вы не смотрите на задачу, как на деньги. А сейчас попробуйте. Вот прям так: задача – это деньги. Представьте, что к вам в офис пришел клиент, и принес пачку денег – хочет их вам отдать. Не просто так – он же не дурачок, это нормальный, адекватный человек с пачкой денег. Каков будет путь этого человека и его денег?

У организационных изменений две ключевые проблемы – начать и не бросить. Причем, как ни странно, не бросить – сложнее, чем начать.

Начать сложно, если изменения запланированы большие. Решается эта проблема просто – надо начать понемногу, кусками. Для знатоков напомню – это называется agile, а еще – fail fast, fail cheap. Сделал шажок, оценил, либо выкинул, либо оставил, и делаешь следующий. Людям с более серьезным образованием скажу, что это – банальный цикл Деминга, а не модная хипстерская выдумка.

Но потом изменения затухают. Энтузиазм пропадает, новые шажочки не делаются, и даже не придумываются. Постепенно откатываются и те изменения, которые были сделаны. И всё возвращается на круги своя.

По моим наблюдениям, «бросание» почти всегда случается на второй месяц.

Боксёрские перчатки. Перчатки для MMA. Вообще, полный набор для тренировок – лапы, шлем, защита на колени. Спортивный костюм, даже два – для лета и осени. Гитара. Синтезатор. Гантели. Кроссовки, купленные специально для пробежек. Беспроводные наушники, разумеется.

Всё это лежит в моей квартире. Формально всё это – моё. Но я этим не пользуюсь, т.к. купил не для себя. Не, я, конечно, пару раз тягал гантели, попиликал на синтезаторе, освоил аккорд A на гитаре, месяц ходил на тренировки по MMA, столько же занимался пробежками. Но нельзя же злоупотреблять чужой добротой? Вдруг вернётся хозяин всех этих замечательных вещей, и ему не понравится моё самоуправство?

Как думаете, кто он? Для кого я всё это купил? Потерпите, скоро узнаете.

Я пишу много текстов, в основном всякую чушь, но, обычно, даже хейтеры говорят, что текст читается легко. Если хотите сделать свои тексты (письма, например) легче, бегом сюда.

Тут я ничего не придумывал, всё из книжки «Слово живое и мёртвое» Норы Галь, советского переводчика, редактора и критика.

Я всегда думал, что я – тупой. Точнее, что я — тугодум.

Проявлялось это просто: на совещаниях и обсуждениях я не мог быстро придумывать решение задачи. Все чего-то говорят, иногда умное, а я – сижу и молчу. Даже как-то неудобно было.

Все остальные тоже думали, что я тупой. Поэтому меня перестали звать на совещания. Звали тех, кто что-то говорит без промедления.

А я, выйдя с совещания, продолжал думать над задачей. И, как говорит устойчивое идиоматическое выражение, хорошая мысля приходит опосля. Находил нормальное, иногда интересное, а бывало – что и офигенное решение. Но оно уже никому не было нужно. Типа после драки кулаками не машут.

Просто культура в тех компаниях, где я начинал работать, была модерновая. Ну, как там это бывает – «совещание должно закончиться принятием решения». Вот чего придумали на совещании, то и принимается. Даже если решение — полная фигня.

Есть у меня один друг, который увлекается довольно странным занятием: пишет для менеджеров и сотрудников своей компании тексты. Я не знаю, как их правильно классифицировать – и не методичка, и не руководство к действию, и не инструкция, и не процесс. Просто текст, короче.

Идею он взял, как ни странно, у Бориса Березовского. Где-то, когда-то, он прочитал, что Березовский, еще работая в России, написал методичку для сотрудников своей компании. Ну вот, и решил попробовать.

Он утверждает, что эти тексты приносят компании ощутимую пользу. В основном потому, что они написаны не формально, и без отрыва от контекста. Прям про ту действительность, которая их окружает каждый день. И через тексты он учит сотрудников, как с этой действительностью справляться.

Я не берусь судить, прав он, или нет, поэтому выношу тексты на ваш суд. Он дал мне для публикации две небольшие главы, где объясняются два принципа управления. На манеру изложения внимания не обращайте – я не стал ее переделывать, чтобы не потерять колорит.

Интересно ваше мнение и про текст, и про жанр – переложение книжных истин в конкретный контекст.

В конце, как всегда, есть краткое содержание.
Помните историю про одного парня? Он на днях заезжал в гости, и рассказал одну забавную историю. Мне кажется, вам будет интересно. Дело не в самой истории, а в том, что так, блин, бывает. Я оглянулся на свой личный опыт, и увидел сразу несколько таких Тёть.

Я, где-то с 2005 года, с перерывами, работаю в компаниях, которые решают задачи за деньги. Ну это когда клиент приходит, просит чего-то ему запрограммировать, мы делаем, и он нам платит. Там есть и проекты, но в тексте – только про разовые задачи. Да, это про 1С. Не про какую-то конкретную компанию – проблема одна для всех, нигде ее не решили нормально.

Так вот, самая скользкая тема в нашей работе – оценка трудоемкости задач. И гадость в том, что, какую бы оценку мы не давали, она будет казаться нечестной.

В конце статьи есть краткое содержание.

В работе с изменениями, чего бы конкретно они не касались – будь то стратегия развития компании, системы мотивации, орг.структура или правила оформления кода – всегда есть одно ключевое звено: идеи. Идеи отвечают на вопрос «а чего, собственно, менять-то будем?».

Идеи бывают сильно разными по качеству. Есть сферические кони в вакууме, которые, даже будучи реализованными, не приносят никакой хоть сколько-нибудь объяснимой пользы, а есть рычаги, нажатие на которые занимает секунды, а результат виден через час.

Однако, сегодня не об идеях – поговорим об их авторах. О фантазёрах.

Я постарался изготовить некую классификацию, основанную на личном опыте. Не претендую на полноту раскрытия вопроса, ибо сам еще юн и зелен.

В конце статьи, по традиции, есть краткое содержание.

Вы читаете книги по саморазвитию, бизнесу или повышению эффективности? Нет? Прекрасно. И не начинайте.

Всё-таки читаете? Не делайте того, что в этих книгах предлагается. Пожалуйста. Иначе станете наркоманом. Как я.

Гибкий суррогат

Словом «Scrum» называются, как минимум, две сущности: философия и фреймворк.
Философия, или подход к работе, описан в книге Джеффа Сазерленда.
Фреймворк, т.е. алгоритм действий, описан в документе под названием Scrum Guide.
Философия превратилась в фреймворк, потому что авторы философии хотели заработать на ней денег (по их собственным словам).

Фреймворк сильно упрощен, по сравнению с философией. Главное — упрощена, а точнее выкинута, цель.

Цель философии: ускорение достижения результата. Причем, в разы. В книге есть примеры ускорения в 8 раз.

Цель фреймворка: чтобы у вас был Scrum. Там так и написано: делаете по инструкции — у вас Scrum, нарушаете инструкцию — у вас не Scrum.

Фреймворк не предполагает ускорения достижения результата, вообще.

Люди, преподающие или внедряющие Scrum, работают с фреймворком. Рассказывают и внедряют алгоритм, не приводящий ни к каким результатам, кроме «у нас теперь Scrum».

Суть понятна. Философию продавать очень сложно. Фреймворк — проще.

Фреймворк — это продукт. Он, как положено, прошел «упаковку». Он прост, понятен, есть поддержка и много специалистов. Ничего не напоминает?

Всё хорошо, кроме результата — его нет.

Недавно, совершенно случайно, с подачи одного хорошего человека, родилась идея — к каждой статье прикладывать краткое содержание. Не аннотацию, не завлекаловку, а именно краткое содержание. Такое, чтобы можно было статью не читать вообще.

Я попробовал, и мне жутко понравилось. Но это пофиг — главное, что понравилось читателям. Начали возвращаться те, кто давно перестал читать, заклеймив меня графоманом. И другой хороший человек посоветовал написать краткое содержание для каждой старой статьи. Я согласился и теперь, между делом, пишу эти коротышки. Назвал их шортами.

Вашему вниманию предлагаю несколько таких шортов, по нескольким публикациям. Вдруг что-то полезное для себя найдете.