Роль технического директора (Chief Technology Officer, CTO) быстро меняется, поскольку новые технологии постоянно меняют отрасль ИТ. Чтобы оставаться на шаг впереди, в 2025 году каждый технический директор должен знать о последних тенденциях в области искусственного интеллекта, облачных вычислений и кибербезопасности. В этой статье мы рассмотрим эти важнейшие из этих направлений.
Начнем с искусственного интеллекта.
Наверняка тебе знакома ситуация: начинается утренний синк, и ты задаёшься вопросом: «А что вообще сейчас происходит с задачами?». Кто‑то что‑то делал, кто‑то ждал ревью, у кого‑то что‑то зависло, а кто‑то вообще сидит без работы. На расспросы команды уходит много времени, а картина всё равно остаётся неполной. И самое важное не про все вспомнишь в момент синка.
Чтобы быстро и точно понять текущее состояние дел, удобнее всего использовать так называемый LiveBoard — дашборд, который показывает тебе реальную ситуацию в моменте. Он не про эффективность на дистанции, а про то, чтобы сразу видеть: что сейчас в работе, где возникли проблемы, и на какие задачи обратить внимание прямо сегодня.
Привет! Меня зовут Аня Ледовская, я Acting Division Lead в Авито. В статье поделюсь своим опытом роста из аналитика-сеньора в тимлида, расскажу, что ждёт вас в момент перехода на новую позицию, и дам советы на случай, если поняли, что не вывозите. Материал пригодится специалистам на сеньорных позициях, которые готовятся перейти к менеджерской роли, а также руководителям с небольшим управленческим опытом, которые уже получили команду, но поняли, что что-то не получается.
Компании получают разнообразные данные не только из CRM и ERP-систем, но и из физического мира через датчики температуры, вибрации, местоположения и другие параметры. Эти сенсорные данные становятся важным ресурсом для анализа благодаря способности отражать состояние физических объектов и процессов в режиме реального времени.
В статье рассмотрим, как их интеграция с бизнес-аналитикой оптимизирует бизнес-процессы в производстве, логистике, сельском хозяйстве и других сферах.
Скачайте подробную инструкцию по интеграции Modus BI с сенсорными данными IoT.
Разрабатывая девайсы, мы проходим полный цикл создания устройства: ES, EVT, DVT, PVT-этапы. Это международный инженерный фреймворк, его использует множество компаний. Но акцент во фреймворке на валидации и доработке хардверной части. О том, что в рамках каждого этапа требуется от софта, говорят мало и редко. Поэтому расскажу, как мы вписываем разработку программного обеспечения в основные этапы разработки «железа» и что требуют от software-команды на каждом этапе создания умных устройств Sber. Если вы хотите разрабатывать софт в хардверной компании или уже занимаетесь этим, но пока не работали в рамках фреймворка полного цикла — точно будет интересно.
Agile — только для IT? Точно нет. Команда Kaiten поговорила с экспертами из разных сфер и выяснила, как принципы Agile работают за пределами разработки: какой эффект они приносят и какие сложности вызывают.
Рассказываем истории других команд, которые помогут пересмотреть подходы в своем отделе и сделать процессы эффективнее.
И как же из паразита сделать симбиота? Agile — слово, которое стартапы любят произносить на каждом питче.
Обилие предложений на рынке программного обеспечения зачастую западного производства может сформировать ошибочную картину, что в России нет собственных разработок. Это далеко не так, более того российский рынок корпоративных информационных систем представлен не только линейкой продукции от 1С. Всеобъемлющее присутствие международных вендоров в стране, используемые ими маркетинговые трюки и искусственное прививание привычек, притормозили и увели в тень российские разработки. Наступает время, когда компании вынуждены идти по пути импортозамещения, даже те, кто отделился от глобальных корпораций и локализовался.
В этой статье хочется провести обзор российского программного обеспечения в разрезе классов информационных систем, что продемонстрирует наличие в России работоспособных программных решений, релевантных для текущего применения уже сейчас.
Последние годы я фокусируюсь на мобильной разработке с точки зрения собственной экспертизы и бизнеса. За это время собрал несколько команд, попробовал разные сферы, поработал с Xamarin и ушел от него на Flutter, ищу куда развиваться дальше.
Обзор рынка в СНГ сейчас дал какую-то однобокую картину: курьер может заработать больше, чем предлагают по вакансиям в разработке.
Кажется, что после COVID стало нормальным, когда у специалиста несколько работ.
Может, и работодатели уже смирились с этим? "Задачи закрываются и ладно".
Я начинаю исследование, чтобы понять, можно ли всё это узаконить и отладить процесс со сниженной ролью в заказной разработке.
Начну с темы, на которой я фокусировался последнее время — мобильная разработка на Flutter.
Вступление
Он был не просто создателем антивируса. Он был бунтарём против цифрового концлагеря. В испанской тюрьме, в полном забвении, умер человек, который бросил вызов самым мощным силам на планете — корпорациям и государствам, жаждущим полного контроля над каждым байтом информации. Общество промолчало. Это был не просто человек — это был сигнал, предупреждение, которое большинство проигнорировало.
Всем привет! Меня зовут Павел, я руководитель разработки в компании Банки.ру. Сегодня предлагаю погрузиться в достаточно классическую тему когнитивных искажений и их влияния на работу тимлида и принимаемые решения.
Уверен, что практически каждый хоть раз чувствовал некоторое разочарование и непонимание в поведении коллег, результатах проекта или принимаемых решениях. В эти моменты в голове часто крутятся вопросы:
– Почему часть важных изменений в команде не приживается и откатывается к началу, хотя, кажется, мы все вместе нашли консенсус?
– Да каким образом мы снова не попали в сроки проекта, хотя у нас прекрасная опытная команда.
– Какова причина нежелания команды переходить на актуальный стек? Или наоборот, почему члены команды упорно тащат в ключевой проект сырые фреймворки и необкатанные подходы?
– Снова по итогам проекта у нас переусложненная и запутанная архитектура. Что мы делаем не так?
Давайте разбираться!
Ну что, пришло время открыть ящик Пандоры: список запрещенных фраз для менеджера, если он хочет расти и развиваться. Предполагаю, что этот список подходит для любого менеджера, но так как я всю жизнь занимаюсь продуктами и проектами в IT, то речь пойдет об ИТшечке.
Как‑то достаточно давно я понял, что раз за разом я отучаю своих менеджеров говорить некоторые фразы. А когда фразы начали повторяться, я понял, что надо учить думать по‑другому, выписал их на бумажку, повесил над столом и каждый раз, слыша их, повторял менеджерам то, что теперь написано ниже в виде статьи.
Фразы разные, но их объединяет: наплевательское отношение к проблеме заказчика, нежелание брать на себя ответственность, нежелание признавать свои ошибки — f все вместе описывается, как непрофессионализм.
За 20+ лет в разработке я прошёл путь от студента с книгой по C++ до техлида, но понял: управление людьми приносит меньше удовольствия, чем написание кода. Карьерный рост — это не всегда движение вверх по иерархии, иногда стоит выбрать то, что действительно нравится, а в IT можно хорошо зарабатывать просто программируя.
Собрал для вас 20 ошибок, очевидных и не очень, которые совершают фаундеры, когда вопрос касается финансового планирования их бизнес-проекта.
Каждую ошибку и её последствия описал подробно + написал варианты, которые помогут избежать этих ошибок.
Есть одна фраза, которую я слышал в десятках проектов.
Она звучит почти невинно, даже логично:
"Сейчас сделаем как получится, а потом перепишем"...
Есть одна фраза, которую я слышал в десятках проектов.
Она звучит почти невинно, даже логично:
"Сейчас сделаем как получится, а потом перепишем"...
Эта статья для тимлидов, которые столкнулись с тем, что в их команде появились более опытные разработчики, чем они сами. Поговорим, почему это хорошо и как этим управлять.
Когда задачи есть, а движения — нет
Команда работает.
Задачи в трекере стоят.
Стендапы идут, код пишется, обсуждения кипят.
А результата всё нет.
Нет чувства прогресса, нет ощущения, что продукт становится ближе к релизу.
Итерации проходят одна за другой — а продукт будто топчется на месте.
На каждом углу трубят о проблема на рынке труда в ИТ. СМИ конечно тоже «катанули на волне хайпа»... Но так ли это на самом деле? Давайте посмотрим на текущую ситуацию рынка ИТ в Европе (нахожусь на Кипре, так что рынок Европы виднее, чем остальные)...
Эта статья — попытка ответить на извечный вопрос «когда?», а так же размышления на тему нужно ли его задавать, и нужно ли на него отвечать. Пригодится тем, кто выполняет проектную работу (на случай важных переговоров) и их заказчикам.
Есть сроки виртуальные, а есть сроки реальные. Виртуальные — это те сроки, которые вам пытаются продать. Которые обещают. Даже если их прописывают в договоре, всё равно это некий прогноз, гипотеза о будущем. Которую всегда можно переиграть, объяснив, почему не получилось.
Виртуальные сроки обычно называют не те, кто будет делать непосредственную работу, а менеджеры и продажники. И цель их в первую очередь — продать. Сделать так, чтобы вам понравилось их предложение и вы захотели купить, заключить договор, внести предоплату. А что будет дальше — это проблемы будущих нас. К тому же чем дальше, тем сильнее вы будете связаны с исполнителем, больше от него зависеть и больше ошибок ему будете готовы прощать. Потому как сами уже затратили своё время, деньги и силы на коммуникацию и притирку, плюс становится всё более лень искать новых, и не факт ведь что те будут лучше.
Поэтому задача продажников и менеджеров на первом этапе, это озвучить те сроки, которые вы захотите услышать. Объявить коммерческое предложение, которое будет выглядеть лучше, чем предложения других исполнителей. Ещё не началась работа и сопутствующие проблемы, а сроки уже начали расходиться с реальностью.
Для менеджера главное — не «пообещать и сделать», а «управлять ожиданиями». А ведь и заказчикам нужно то же самое. Главное сейчас — чтобы им что‑то пообещали. А могут это выполнить или нет, обоснованы ли сроки, и вообще есть ли полная информация, чтобы их посчитать — это уходит на второй план. Зато в моменте вы успокоитесь потому что всё под «контролем». А потом уже будет «возникли новые обстоятельства», «задача оказалась чуть сложнее, чем мы предполагали», «мы не учли некоторые моменты, извините», это всё потом. А сейчас win‑win. То, что вы хотите слышать, совпадает с тем, что говорят вам менеджеры.