Growth Hacking *

Аллергия на развитие

Бизнес - как живой организм. Со своими привычками, укладом, пищевыми цепочками и иммунитетом. Стоит внести что-то новое, непривычное для старожил, например, идею "давайте внедрим бонусную систему" - и начинается реакция.

"Ой, это не работает", "Просто сольем бюджет", "Лучше объявления на столбах развесим". Кажется, будто внутрь попал супер-опасный яд, от которого необходимо как можно быстрее избавиться.

Вот так и с аллергией у человека. Попадает безобидный продукт, например, арахис, а организм поднимает панику: в кровь выбрасываются гистамины, начинается воспаление, отёк, зуд. Хотя арахис вообще-то не враг, а весьма себе полезный продукт. Просто организм перестарался с защитой.

Что в таких случаях делает человек? Принимает антигистаминное средство, которое сдерживает бурную реакцию тела и позволяет спокойно адаптироваться.

Тогда и бизнесу нужно такое антигистаминное средство! Ну и, конечно же, это должен быть маркетолог! Такой, который возьмёт на себя тест гипотезы и ответственность за её внедрение. Не просто "давайте попробуем", а: разработает бонусную систему так, чтобы выгодно было всем (и покупателям, и компании), внедрит её в бизнес-процесс, высчитает инкремент от внедрения и оценит реальную целесообразность использования нового инструмента. А не даст реакции "отторгнуть" то, что может реально работать.

Вот так и получается, что у компаний бывает в буквальном смысле "аллергия на развитие". Запасайтесь правильными антигистаминами 😁

Что замерять, чтобы было круто?

В разных проектах - разные метрики. Где-то считают лиды, где-то деньги, где-то количество установок приложения, где-то LTV. И вроде бы финальная цель у всех плюс-минус одна: заработать больше. Но вот путь к этой цели всегда разный.

Был у меня как-то проект, где главным KPI стало количество упоминаний в СМИ. Не заявки, не выручка, не ROI, а "Сколько раз нас сегодня упомянули?"

Считали по месяцам в течение года. Потом высчитывали среднее суточное значение. Следили за динамикой. Смотрели, кто нас цитирует, кто просто перепечатывает, кто пишет со злостью, а кто - с теплом.

Так получилось, что именно в этой нише (кстати, это чистейший узконаправленный B2B) самым сильным показателем востребованности и успешности оказались упоминания в СМИ. Для такого бизнеса цитируемость была топливом, показателем надежности и функциональности. Чем больше упоминаний - тем выше доверие. Чем выше доверие - тем проще заходить в сделки.

И синхронизироваться с конкурентами и рынком достаточно просто. Оцениваем подобные значения у 5-6 конкурентов, сравниваем и понимаем "ок или не ок".

Так что не все измеряется деньгами напрямую. Иногда деньги - это уже производная. А настоящие метрики-драйверы роста прячутся в, казалось бы, не совсем профильных местах.

Наша задача - найти такие места. Как? Анализировать нишу, рынок, свой бизнес и конкурентов с максимально разных сторон, сравнивать влияние различных параметров на итоговые результаты, искать зависимости. Найти сложно, но использовать легко и приятно.

Чемпион по аналитике

Футбол - чемпион по аналитике. Иногда очень странной 🤪 Оно и понятно: спорт очень медийный, а значит и очень денежный. Трансферы, призовые, космические зарплаты, рекламные контракты, права на трансляции… А еще есть букмекеры и ставки. Там денег еще больше (возможно). Но какие ставки без коэффициентов и прогнозов? Вот и приходится делать много аналитики.

Иногда, конечно, доходит до странностей и «аналитики ради аналитики», например:

- "Команда 1" чаще выигрывает у "Команды 2" в солнечные вторники.

- "Команда 2" забивает больше 2 голов за матч, если в старте больше шести игроков с именами на букву "Б".

Смешно? Да. Но за этими странными цифрами стоит важный принцип: попытка найти зависимости и предсказать будущее на основе прошлого.

Для бизнеса исследования и аналитика работают точно так же. Это не про гадание на кофейной гуще. Это про то, чтобы увидеть:

- что происходило,

- почему это происходило,

- и что с высокой вероятностью будет происходить дальше.

Зачем бизнесу исследования?

Чтобы не принимать решения наугад. Чтобы понимать, куда катится рынок. Чтобы прогнозировать, как аудитория поведёт себя завтра, если вы что-то измените сегодня. Чтобы находить свои "солнечные вторники" и "игроков на Б" в продажах, маркетинге или продукте.

Аналитика и исследования — это как прибор ночного видения в кромешной темноте. Ведь когда бизнес принимает решения без данных, он выглядит как слепой котёнок в тёмной комнате.

Будь вы тренером, доверили бы матч команде, которая не знает даже, кто сегодня соперник?

Как перепозиционирование меняет восприятие продукта и при чём тут монахи

Кофе в Европе в 16-17 веке — это совсем не то, что мы знаем сегодня. Его привезли из Турции. Он был чёрным, горьким и… немного пугал людей.

Потому что чёрный цвет в Европе того времени ассоциировался с дьяволом. Да ещё и вкус был резким и непривычным. Пить его хотели далеко не все.

Но потом случилось перепозиционирование.

В кофе начали добавлять молоко. Вкус стал мягче, а цвет напитка стал светлее и теплее — уже не пугающим. В Италии его назвали «Капучино» — потому что по цвету он стал похож на рясы монахов-капуцинов.

Из «дьявольского напитка» кофе превратился в привычный и даже уютный продукт, с ассоциацией на духовенство и святость.

Вывод: Перепозиционирование — это не просто смена упаковки или рассказ про модификацию свойств товара. Это новая история продукта, которая помогает людям его полюбить.

И если ваш продукт не заходит аудитории, может дело не в нём? Может, ему просто нужна другая роль и другая ассоциация?

Подход к стратегированию

Стратегия - это эволюция желания в намерение, намерения в планирование, плана в действие, действия в результат.

Выходит, что стратегия - это некий переходный процесс из одного состояния в другое, обусловленный желанием достичь какой-либо цели. Точнее, это инструмент для того, чтобы этот переход состоялся. Если мы хотим расширить свое производство, то одного желания достичь конечного (даже очень чёткого) результата нам не достаточно. Нужно действовать. Но если мы слепо кинемся что-то делать, то скорее всего ничего хорошего не получится.

Нужно всё продумать и решить как действовать. То есть составить некий план. Но для плана мы должны чётко понимать, куда движемся, за счёт каких ресурсов и возможностей будем совершать те или иные действия. Следовательно, перед планированием и действиями есть еще один этап - намерение.

Мы точно определяемся, чего хотим и совершенно точно решаем, что будем действовать.

Вот и получается цепочка "Желание → Намерение → План → Действие → Результат". А стрелочки в этой цепочке - зона ответственности стратега.

Шерсть, диван, 3 кота: ЦА vs JTBD

У нас дома живут три мейн-куна. Если кто не знает: это не просто котики, это полноправные пушистые великаны. И они живут в гостиной, а там, естественно, есть диван, со всеми шерстяными "вытекающими".

Мы, как сознательные взрослые люди, решили бороться с этим злом цивилизованно. Купили пылесос Karcher — надёжный, мощный, премиальный. Всё как надо: удобно, красиво и весьма дорого.

И вроде целевая аудитория у бренда как раз про нас:

— следим за домом

— любим комфорт

— готовы платить за качество

Но есть одно «но». Доставать его каждый раз ради дивана — это боль. Он хранится в кладовке, громкий, его нужно чистить, заряжать. Обычно он так и висит на стене, а шерсть становится частью интерьера.

И вот тут появляется щётка. Обычная (супер-пупер-чудо) щётка. Без мотора, без бренда, без премиальности. Цена — рублей 300, куплена мамой жены на каком-то маркетплейсе и попала к нам случайно.

Целевая аудитория? Ну, скорее, не мы. Но по факту: она справляется лучше, быстрее и удобнее. И вот здесь появляется важный маркетинговый момент про отличие JTBD от ЦА.

Karcher и щётка ориентируются на целевую аудиторию. Уровень дохода, статус. От этого зависят и каналы продаж, и каналы коммуникации, и тон самой рекламы.

С пылесосом всё понятно, а вот для щётки есть вопросики. Маркетологи как будто забыли про конкретную задачу, которую решает продукт: «Быстро очистить диван от кошачьей шерсти». Это как раз и есть JTBD (Job To Be Done - "работа, которая должна быть выполнена").

Если бы маркетологи этой щётки исходили не из “портрета целевой аудитории”, а из задачи, они бы точно попали и к таким, как мы. Потому что задача-то у нас такая же.

Вывод

Фреймворк целевой аудитории хорош, но он описывает человека, а не его задачу. А фреймворк Job To Be Done цепляется за суть — что человеку нужно (хочет) сделать.

Не “женщина 45+, доход ниже среднего, заботится о доме, любит котиков”. А “человек, у которого шерстяной ад на диване, и он хочет убрать это за минуту”. Вот кто настоящий клиент. И вот когда начинается настоящий маркетинг.

Поэтому стоит присматриваться не только к портретам ЦА, но и к задачам потребителей, которые нужно выполнять.

Не каждый пончик одинаково свежий

Продолжение поста (прошу простить за ссылку в ТГ, оставил для того, чтобы сложилась полная картина, если не понятно из краткого изложения) о том, что нужно тестировать не только каналы привлечения трафика, но и рекламные кампании в них.

Если коротко, то там мы определили, что внутри одного и того же источника трафика могут быть совсем разные результаты. Как итог - нужно смотреть не только общую статистику по каналу, но и по кампаниям внутри отдельно. Так мы сможем оптимизироваться и повысить эффективность, а лишние затраты убрать.

В целом, мы разобрались в том, что пончики бывают разного вкуса. А покупатели имеют разные предпочтения и своих фаворитов (разные рекламные кампании в разных каналах привлечения покупателей). Теперь давайте поговорим про свежесть наших "булочек с дырочками".

Посмотрите на скрин. Эта простейшая таблица показывает, что бывают какие-то "аномалии" в статистике. Опять же, тут мы смотрим не сводную статистику по каналу, а разбиваем ее на отдельные кампании. И идем немного дальше - разбиваем статистику по месяцам. И замечаем явную странность: при том же бюджете в апреле реклама отработала на 40% лучше - выше конверсия, больше лидов и CPL ниже.

И вот такая "аномалия" - это повод проанализировать, что могло привести к таким результатам. Например, сезонность товара (самое простое), отложенный спрос, корректировки в рекламной кампании, смена креатива в рекламе, участие компании в мероприятии (выставка, вебинар, конференция), публикация какой-то новости на сайте, супер-активный холодный обзвон менеджерами, рассылка по старым клиентам и т. д. и т. п.

А если получится найти источник "аномалии", то останется его внедрить в компанию на постоянной основе. И вот уже за те же деньги мы можем купить больше лидов. Мечта!

Пример банальный, но показательный. Потому что такое можно легко пропустить, если смотреть только на сводную статистику. Небольшой скачок в показателях легко раствориться в общем объёме данных, но будет явно заметным, если эти данные разложить по полочкам (прям как пончики на витрину 😁).

Если много стараетесь, но результата нет — вот что помогает мне: вместо того чтобы делать всё подряд, я ищу одну главную причину, что тормозит, и фокусируюсь только на ней. Это даёт максимальный эффект.

Вот 2 типичных случая, когда не получается сдвинуться с места:

1. Неясно, за что хвататься — и ничего не работает.

Пример — новички в аналитике, которые ищут работу, часто не понимают, на чём сфокусироваться. Мысли скачут: “Может, выучить ещё один инструмент? А вдруг дело в опыте?”. Паника только усиливает расфокус. Но стоит спокойно разобрать воронку — и оказывается, всё сыпется уже на этапе резюме. Откликов нет, потому что резюме общее и сырое. Когда текст становится чётким и показывает ценность для работодателя — начинаются отклики.

2. Фокус на том, что привычно, а не на том, что важно.

Пример — у многих начинающих предпринимателей с бэкграундом в разработке или аналитике не получается делать продажи. Причина банальна: на сайте нет трафика. Но вместо того чтобы заняться маркетингом и привлечь хотя бы первых 1000 человек, разработчики продолжают улучшать продукт, а аналитики — совершенствовать сбор данных. Продукт еще никто не видит, а данные не на что применять, поэтому пока не решишь вопрос с трафиком — всё остальное делать бессмысленно.

Прогресс начинается тогда, когда находишь и убираешь главное препятствие, а не делаешь всё подряд или то, что привычно.

Эту идею описал Элияху Голдратт в книге "Цель". Главный герой, Алекс, должен за 90 дней спасти завод, и наставник учит его искать главное ограничение — и устранять именно его. Хотя книга о производстве, принципы легко применимы в любой сфере.

Суть: в любой системе есть одно узкое место, которое сдерживает результат. Оно может быть внутренним (процессы, команда) или внешним (рынок, ресурсы). Пока это ограничение не убрано — остальные усилия почти бесполезны.

Недавно увидела, что результаты по проекту не те, которые планировала (а недавно я еще и увеличила планку), поэтому решила применить теорию на практике. Что сделала:

1. Выделила время на глубокий анализ данных из систем аналитики. Данные подсказывали: проблема — в продукте или его позиционировании. Но не всё можно понять только по цифрам.

2. Поэтому я подробно описала ситуацию ChatGPT — что происходит, мои сомнения и приложила данные. Попросила найти ограничение через призму Теории ограничений.

3. Сначала ChatGPT предложил несколько вариантов. После пары итераций с уточняющими вопросами я нашла главное ограничение.

4. Сейчас фокусируюсь на устранении этого ограничения. Когда решу — перейду к следующему ограничению (это, кстати, один из принципов Теории ограничений).

В чём отличие от обычной расстановки приоритетов?

Приоритеты часто ставят на ощущениях. Теория ограничений даёт чёткий фокус — куда бить, чтобы был максимальный эффект.

Конечно, идеализировать не стоит — у любой теории есть рамки. Теорию ограничений лучше применять, когда:
— Ресурсы ограничены — а так почти всегда: время, деньги, внимание.
— Нужен быстрый результат
— Система (бизнес, команда, проект) не даёт результатов, хотя вроде “всё делается”

Любая теория — не панацея, но помогает по-новому увидеть свою ситуацию.

У каждого бизнеса разные (уникальные) возможности

У любого бизнеса есть какие-то ресурсы и возможности. У кого-то это может быть большая территория, у кого-то помещение, у кого-то доступ к капиталу, у кого-то крутая команда, у кого-то связи собственника и, как следствие, инвестиции.

А еще бывают возможности и ресурсы не у самого бизнеса (как у компании), а у ниши. Очень яркий пример - ритейл и большие сети. Они продают пакеты со своим логотипом в огромных количествах. И люди ходят с этими пакетами по городу. Получается, что человек, чтобы рекламировать магазин, покупает рекламный пакет у этого самого магазина!

Если подумать, то это просто невероятная механика! Но она так плотно вплетена в нашу культуру потребления, что это не вызывает даже доли сомнения.

Так вот, к возможностям и ресурсам. Нужно стараться искать подобные ловкости в своей компании. Вероятно, есть что-то такое, что-то уникальное, что может помочь её росту. Это может быть не только навык или материальный бонус. Это может быть какая-то возможность во взаимодействии с покупателями, тонкая связь продукта и смежного рынка или выгодное партнерство с кем-нибудь необычным.

Мораль такова, что нужно искать, нужно обследовать и исследовать. Нужно находить такие штуки и использовать. Это будет мощнейшим конкурентным преимуществом! Возможно, подобное креативное решение станет основной стратегии роста.

То, что кажется логичным, может вас ограничивать

Есть вещи, которые мешают нам расти. Но мы сами их себе придумали. Это не возраст. Не рынок. Не конкуренты. Это рамки в голове, которые мы (люди) сами себе создаем и от которых страдаем. Хотя не должны, а ограничения эти - скорее не ограничения вовсе, а лишь границы, созданные нами в погоне за систематизацией и упрощением.

Такие уж мы лентяи - нам всё подавай простое и понятное.

Например, теория поколений. Она разделяет людей на определённые сегменты каждые 15-20 лет. И каждое поколение обладает своим набором характеристик, паттернов поведения и отличительных черт:

- Поколение Z - digital-ориентированные, всю информацию получают онлайн, ведут активный образ жизни, переписываются, а не звонят.

- Поколение X - больше привязаны к определенным брендам, привыкли «щупать» товар перед покупкой, стремяться экономить.

- И так далее.

Все логично, обосновано и очень круто систематизировано в удобную табличку. У Котлера даже каждому поколению целая книга посвящена.

Но ведь это не значит, что ровно в 23:59 определённого дня определённого года человечество делится на сегменты. Это не настоящая рамка, а лишь иллюзорная граница, созданная для упрощения и систематизации.

В теории поколений Z — только в телефоне, X — только офлайн. Но в жизни X может запускать таргет, а Z — смотреть «Дачный совет». Просто большинство людей, рождённые в определённые года, следуют схожим паттернам поведения. Это тенденция, статистика, но не закон.

Вот и случается, что иногда мы сами загоняем себя в рамки, которых, по сути, не существует. А порой зарываемся так глубоко, что уже не можем увидеть как будто бы "очевидных" вещей.

И аудитории - это лишь пример, всё намного глубже и повсеместнее.

Упрощение, систематизация и рамки - круто, но для стремительного роста и ходов, которые могут "взломать" рынок, нужно смотреть сквозь них и игнорировать (размывать) границы. Именно там начинаются нестандартные решения, идеи и взлёты.

«Бренды» новой волны импортозамещения

По всем известным причинам много глобальных брендов ушло с российского рынка и появилось (и до сих пор появляется) куча "недобрендов". Основные причины две:

1. Импортозамещение. Многие компании ушли, а потребности и покупатели остались. Из сотни появляющихся новых продуктов 2-3 норм, остальное - шлак.

2. Гегемония маркетплейсов. Заманчивый канал: куча аудитории, удобные механизмы, простая логистика, внутренняя реклама, доступная красивая аналитика, много успешных примеров и кучная-куча курсов «заработай миллиард за минуту по нашей схеме».

Недавно я делал анализ продаж определенной категории на маркетплейсах. И новых брендов (сложно сказать "брендов", скорей торговых марок) действительно появилось очень много.

Покопавшись в статистике, можно заметить, что они быстро появляются, набирают какие-то продажи (один такой ноунейм, например, продает на 5+ млн в месяц), затем постепенно скатываются в яму и пропадают.

Главная причина быстрой смерти таких торговых марок: желание заработать здесь и сейчас. Они совсем не работают над лояльностью, не строят диалог со своими покупателями и выбирают только один канал продвижения. Именно по этому потребители легко "перебегают" от них к другому новому продукту.

Такие бренды - это мощный сигнал, что в этом сегменте рынка можно строить хороший бизнес. Отхватывать у них аудиторию (даже чуть дороже рынка) и работать над повышением лояльности. А за счет LTV вся эта история окупится на горизонте 2-3 лет.

Важный фактор успеха в этой схеме: омниканальный (ну хотя бы мультиканальный) маркетинг. Если вы продаетесь только на мп, это не значит, что вам не нужно вести сообщество в ВК или блог на сайте.

Зачем проводить анализ рынка, если он и так всем +- понятен

Нафига мне вкладывать деньги в анализ рынка, если я работаю на этом рынке уже много лет, слежу за ним и прекрасно его знаю? Резонный вопрос, который часто задают собственники и топ-менеджеры компаний при заказе/обсуждении стратегии.

Попробую объяснить на реальном кейсе, который случился в прошлом году. Я разрабатывал для логистической компании маркетинговую стратегию (работа под NDA, поэтому названия компании сказать не могу). В рамках проекта проводил анализ рынка. Хотя ситуация "была известна" всем: западные компании ушли, кадровый голод, хабы маркетплейсов и пр. Кажется, что какой-то новой информации не получить.

Но стратегия - это ведь ещё и подбор инструментов для маркетингового развития компании. А перечислять (и тем более использовать) их все - глупо. Поэтому, анализ рынка как минимум даёт дополнительное понимание, какими инструментами пользоваться, а какие забыть и отложить в долгий ящик.

Проводил исследование тремя способами: кабинетное, информация от собственников компании и конкурентный анализ. Объединение этих данных в общую картину помогло найти 6 рыночных перспектив, где можно сильно растить логистический бизнес в России.

Далее, зная эти перспективы и вектор развития всего рынка, а также понимая что и как делают конкуренты, получилось сформировать крутое позиционирование, которое поможет компании отличаться и расти на фоне выявленных перспектив. Позиционирование, кстати, сильно связано со скоростью, но не скоростью доставки, а обслуживания клиентов (еще один пример того, как объективная проблема рынка "лежит" на видном месте, все о ней знают, но никто не пользуется).

Ну а дальше, имея на руках уникальное позиционирование и направление роста, подобрать эффективные инструменты - это дело техники.

Вот и получаем, что инсайты можно получить даже там, "где уже всё известно". Нужно лишь перепроверить под нужным углом и сопоставить с другими данными.

Костыли и подпорки

В бизнесе и маркетинге часто говорят: “Ну это же костыль, что тут поделать…”.

Костыль — это что-то временное, ненадёжное, сделанное на коленке. Звучит так, будто решение вот-вот сломается, и его стыдно показывать людям.

Но что если назвать это не костылём, а подпоркой?

В чём разница?

- Костыль — это то, на чём человек бизнес вынужденно передвигается, потому что у него проблема. Это признак слабости.

- Подпорка — это конструкция, которая поддерживает здание бизнес, пока оно строится. Это элемент системы, который помогает ей держаться.

По сути, это одно и то же, но звучит совершенно по-разному.

Допустим, компания не может сейчас позволить себе крутой сайт. Если сказать: “Мы сделали его на костылях”, — это звучит как временная мера, которая вот-вот рухнет. А если сказать: “Мы сделали рабочую подпорку”, — это уже про разумное управление ресурсами.

Или вот бизнес пока не может нанять маркетинговый отдел, поэтому работает на аутсорсе. “Ну да, костыль, но пока так.” А если по-другому: “Это рабочая подпорка, которая держит стратегию, пока мы растём.” Чувствуете разницу?

Подпорки — это нормально

В малом бизнесе без них никуда. Не всегда есть ресурсы, чтобы сразу строить идеальную систему, но это не значит, что временные решения — это плохо. Главное — понимать, где подпорка действительно помогает, а где костыль мешает двигаться дальше.

Так что если вам кажется, что в бизнесе или маркетинге всё “на костылях” — просто переосмыслите: а может, это нужные подпорки, которые позволяют вам развиваться?

Что я понял о клиентоцентричности за два месяца

Клиентоцентричность — одно из самых модных слов в бизнесе. Все говорят, что надо ставить клиента в центр, учитывать его потребности, менять процессы под него. Если компания заявляет, что она именно такая, но продолжает жить по своим правилам, не меняясь — это враньё.

Реальная клиентоцентричность — это когда бизнес:

• Меняет процессы, если клиенту неудобно

• Говорит с клиентом на его языке

• Подстраивается под его потребности, даже если это сложно

• Не требует от клиента адаптироваться под компанию

То есть делает всё, чтобы клиент чувствовал себя комфортно, как младенец в заботливой семье.

Я чуть больше двух месяцев учусь быть папой. И смело могу заявить, что клиентоцентричность должна быть похожа на воспитание и заботу о ребенке.

• График? Забудьте. Теперь всё по его режиму

• Досуг? Нет, вы не будете смотреть кино, потому что ребёнок спит

• Комфорт? Температура, свет, уровень шума — всё подстраивается под него

По сути, весь семейный процесс начинает крутиться вокруг одного маленького человека, который даже не платит за это! 😅 И в голове даже мысли нет о том, что должно быть как-то по-другому.

Хотите проверить, насколько ваш бизнес реально клиентоцентричный? Просто задайте себе вопрос: если бы клиент был младенцем, смог бы он выжить в вашей системе?

А если вы родитель, то теперь знаете: маркетинг — это искусство заботы о клиентах. 😉

Четвертый фактор производства: без чего бизнес сегодня не выживет

Существует три классических фактора производства:

• Земля — ресурсы, на которых строится бизнес.

• Капитал — деньги, оборудование, инфраструктура.

• Труд — люди, которые работают и создают ценность.

Но за последние годы к этому списку добавляется четвертый фактор, без которого бизнесу просто не выжить. Это адаптация к изменениям.

Почему? Потому что раньше бизнес мог годами работать по одной модели, а сейчас мир меняется каждый день.

Тренды приходят и уходят за пару месяцев. Поведение потребителей меняется быстрее, чем компании успевают адаптироваться. Старые рекламные инструменты перестают работать. Технологии обновляются так быстро, что то, что вчера было конкурентным преимуществом, сегодня уже стандарт.

Если компания не умеет адаптироваться, она становится неэффективной, дорогой и, в итоге, ненужной.

 С чем помогает адаптация?

Гибкость в маркетинге
Что работало вчера, не факт что сработает завтра. Нужно постоянно тестировать, анализировать и менять подходы, а не упираться в старые схемы.

Быстрая реакция на изменения
Если раньше можно было "подумать пару лет", то теперь решения нужно принимать сегодня, потому что завтра будет поздно.

Понимание рынка и клиентов
Бизнесу важно не просто следовать трендам, а предугадывать их. Те, кто умеют это делать, первыми забирают прибыль.

Технологическая адаптивность
Новые инструменты, новые платформы, новые каналы. Бизнес, который их игнорирует, проигрывает тем, кто использует в полной мере.

Выходит, что сегодня адаптация — это не просто навык, а четвертый фактор производства, который решает, будет ли бизнес существовать через 5 лет.

Можно сколько угодно вкладываться в землю, капитал и труд, но если компания не умеет меняться и подстраиваться, все эти ресурсы окажутся бесполезными.

Почему иногда отсутствие чего-то страннее, чем присутствие?

Представьте картинку: велосипедист едет, но… без велосипеда.

Вроде бы человек в движении, поза правильная, руки вытянуты, ноги крутят воображаемые педали. Но есть одна маленькая проблема — велосипеда нет.

И тут мозг начинает бунтовать: что-то здесь не так! Так не должно быть! Велосипедист без велосипеда — это нелогично!

Теперь давайте применим это к бизнесу: там тоже много моментов, когда отсутствие чего-то выглядит подозрительно.

Допустим, мы проводим аудит маркетинга в компании. Вроде всё нормально: продажи идут, трафик есть, клиенты приходят. Но если посмотреть чуть выше, стратегически, можно обнаружить странные вещи.

Например, компания активно работает в соцсетях, получает заявки с сарафана, с выставок, но… полностью игнорирует SEO.

Это как тот самый велосипедист без велосипеда.

Внешне кажется, что бизнес движется, все нормально. Но если взглянуть на уровень стратегии, возникает вопрос: А почему здесь нет контекста? Почему такой очевидный канал вообще не используется?

Стратегический взгляд меняет картину

Такое происходит часто. Бизнес может не замечать дыры в своей маркетинговой системе, потому что находится внутри процесса.

Но если встать на уровень стратегии, становится очевидно: отсутствие чего-то иногда намного страннее, чем его наличие.

И именно поэтому важно смотреть на маркетинг комплексно, как на систему. Бывает, что компании не хватает элементарного понимания, что должен быть еще один инструмент.

Не все маркетинговые ошибки проявляются в виде проблем. Иногда отсутствие чего-то незаметно, но именно оно тормозит рост.

Так что, если вы думаете, что “все работает” — посмотрите на бизнес с высоты. Возможно, вашему велосипедисту срочно нужен велосипед 🚴‍♂️.

Притянуть за уши продукт к контенту

Часто слышу упреки к такому подходу: "Зачем так делать? Это не работает. Нужно продавать продукт. Описывать ценности. Рассказывать про функции и использование." И все в таком духе. Так-то оно так. Но есть одно "но"!

За интерес аудитории борется миллион единиц контента каждый день! Развлекательный, познавательный, образовательный, развивающий, новостной, обзоры... И все это в куче форматов: видео, короткие видео, статьи, лонгриды, посты в ТГ, ВК, карточки, распаковки от первого лица, распаковки от третьего лица, обзоры, обзоры на обзоры, реакции на обзоры обзоров... 🤪

Что привлечет больше внимания аудитории: дофаминовый пост про интересную штуку или экспертное описание продукта с функциями и примерами использования? Кажется, что в современном обилии контента побеждает первый вариант. И с нехилым перевесом.

Следовательно, сначала нужно позаботиться о внимании аудитории. Значит, не просто его привлечь, но и удовлетворить. Сделать контент ИНТЕРЕСНЫМ для аудитории. Этот контент должен вызвать эмоции! Сформировать какую-то реакцию у смотрящего/читающего.

А после этого можно встраивать ("притягивать за уши") продукт. И это касается практически всех площадок с контентом: социальные сети, бренд-медиа, телеграм-каналы, блоги, корпоративные сайты.

Безусловно, есть определенный гигиенический минимум, о котором компания или бренд должна рассказать. Но зацикливаться исключительно на плоских и описательных материалах не нужно. Нужно удовлетворять потребности аудитории, заинтересовывать, вызывать эмоции и реакцию. Тогда и на продукт внимание обратят.

Например, мы продаем ручки. У нас на сайте описан каталог с характеристиками. Есть материалы на тему истории создания ручек. Есть оптимизированные под поиск статьи. Теперь мы можем рассказывать классные истории. Например, о людях, которые написали гениальные произведения на бумаге при помощи ручек. Или исторический момент подписания какого-нибудь соглашения (конечно же ручкой). Или обзор на ручку Джеймса Бонда с лазером и кислотой.

Вот и получится интересный вовлекающий контент, который способен привлечь внимание. И к нему "притянут за уши" продукт. Как к этому посту "притянута за уши" ссылка на мой телеграм-канал (там чаще пишу о маркетинге, стратегии и продвижении продуктов - заходите, если интересно ;-) )

Многомерная конкуренция: когда все против всех

Рынок сейчас штормит. Доходы населения не растут (а если и растут, то медленно и мало), а цены — наоборот, улетают в космос. В итоге конкуренция уже давно не работает по старым правилам.

Если раньше Сникерс воевал с Марсом за место в потребительской корзине, то теперь его враги — Фанта, мороженое и даже гречка. Почему? Потому что у потребителя деньги конечны, и вместо привычного выбора "какой батончик взять" в голове теперь другой вопрос: А батончик вообще нужен?

В такой среде маркетологи уже не могут работать в рамках узкой конкуренции. Теперь борьба идет не только между схожими продуктами, но и за сам факт покупки. Рестораны конкурируют не только между собой, но и с доставками еды. Фитнес-клубы уже соревнуются не друг с другом, а с домашними тренажерами и YouTube-уроками. 

Потребитель теперь ставит перед собой другой выбор: не между брендами, а между категориями.

Что делать?

- Понимать реальных конкурентов.
Они могут быть не теми, кого вы считаете основными соперниками. Глубже анализируйте, куда еще может уйти бюджет клиента.

- Переосмыслять ценность.
Если вы продаете батончик, подумайте: почему его выберут вместо других быстрых перекусов?

- Работать над лояльностью.
Когда все конкурируют со всеми, удержание клиента дешевле, чем поиск нового. Давайте что-то, ради чего захотят вернуться именно к вам.

Рынок стал другим. Конкуренты больше не только по соседней полке, а повсюду. Ваша задача — убедить клиента, что ваш продукт стоит не только своих денег, но и самого факта покупки.

Репутация и запах в туалете

Не то чтобы это одно и то же. И сравнивать эти штуки в посте я не буду. Но я попробую рассказать об отношении к репутации у большого количества компаний в России на примере запаха в туалете.

Есть в людях такая черта: скрывать неудобные обстоятельства и штуки, которые могут их скомпрометировать (даже если это "неудобство" надуманное и притянутое за уши). Это заметно при походе в туалет "по большому".

Сделав свои грязные делишки, мы начинаем обильно брызгать освежителем воздуха. Но для чего? Чтобы в туалете приятно пахло? Тогда это нужно делать перед походом в это заведение, а не после. Получается, мы используем освежитель воздуха, чтобы избавиться от неприятного запаха или замаскировать действие, которое происходило там буквально пару минут назад. Мы пытаемся убрать негативный шлейф своих действий.

То есть в этом конкретном случае нам важно, чтобы про нас не подумали плохо сразу после не самого приятного дела. Но часто думать об этом мы начинаем только после посещения туалета.

Вот и у многих компаний так же: работа над своей репутацией начинается только после негативного случая или очередного скандала. Начинают появляться репутационные публикации, участие в социальных проектах, экоактивностях и прочем подобном.

Только вот потребители стали умнее. Учуяв запах дешёвого освежителя, они сразу понимают, что кто-то тут недавно, извините, обосрался.

Вывод: не надо ждать негатива, чтобы работать над репутацией. Делать это нужно планомерно, систематически и честно.

У каждого своё одеяло

С женой давно решили спать под разными одеялами. Звучит странно? Зато удобно! Каждый укутывается, как ему нравится, никто не тянет одеяло на себя, и сон становится спокойнее.

Теперь представьте, что одеяло — это задача, а спящие — специалисты. Если каждый занимается только своим "одеялом", всё будет идеально: комфортно, эффективно и без конфликтов.

Но стоит кому-то вмешаться и "потянуть одеяло" — начинается хаос. Дизайнер лезет к разработчику, маркетолог пытается учить логиста, а руководитель знает всё лучше всех. В итоге — никакого комфорта.

Вывод простой: пусть каждый работает со своим "одеялом". Специалистам доверяйте их задачи, а себе — свои. Если вы владелец, то это будет лидерство и координация. Тогда всё будет гармонично, и "сон команды" станет крепким.

Естественно, там где нужно командное взаимодействие - оно будет, но это самое взаимодействие должно быть экологичным, без нравоучений и "важных советов". Не нужно рекомендовать дизайнеру как разместить элементы на макете, не нужно рассказывать логисту о более эффективном маршруте, не нужно давать закупщику ссылку на "хорошего" поставщика. Пусть каждый делает свою часть дела.