Управление персоналом *

Кто мог подумать, что апрельский дайджест выйдет уже в условиях строгого карантина, когда организаторы будут вынуждены переносить мероприятия в онлайн или откладывать до осени! Но трудности закаляют, и сейчас самое время воспользоваться этим затишьем, чтобы приумножить знания. В эту подборку, помимо мероприятий традиционной IT HR тематики, вошли и те, что посвящены адаптации к работе на удалёнке.

Следите за обновлениями поста, анонсы на вторую половину месяца могут быть добавлены позже, о чём я обязательно напишу в комментариях.

Рост команды неизбежно приводит к усложнению ее структуры. Появляются новые подразделения, руководители, иерархия. Одни и те же процессы в разных подразделениях начинают течь по-разному. В результате усложняется взаимодействие между командами разработки и заказчиками, затрудняются переводы сотрудников из одного подразделения в другое и т.п. В таких условиях на первый план выходят стандартизация и внедрение общих инструментов регулярного менеджмента. В компании ВсеИнструменты.ру этому уделяется большое внимание. Многое уже сделано, и многое предстоит сделать.

В этой статье речь пойдет об очень простом, но эффективном инструменте управления, который успешно используется нами как часть системы регулярного менеджмента и может быть легко внедрен в любой команде. В компании ВсеИнструменты.ру он получил название «Цели дня».

Видов e-learning курсов для обучения сотрудников в компаниях бывает много. Они начинаются с простых презентаций и заканчиваются интерактивными курсами с элементами геймификации и сложной программой обучения, которые можно проходить даже на телефоне. Вне зависимости от сложности, у большинства корпоративных курсов есть общая черта — они одноразовые. Это значит, что они линейны: трудно найти определенный блок, страницу или вопрос, не пройдя весь курс целиком, поэтому у сотрудников нет ни возможности, ни желания пройти курс второй раз. Курс мог бы помогать сотруднику обновлять знания и получать новые, использоваться в системе управления знаниями, но он лежит мертвым грузом на сервере.



На корпоративные курсы компании тратят много ресурсов. Собрать информацию у экспертов, структурировать, написать план, вопросы, тесты, добавить интерактив, анимацию — на все это уходит время и силы разработчиков. Естественно, что компания ожидает получить максимальную пользу от вложенных сил. Но когда к курсам не возвращаются после прохождения, «инвестиции» не оправдываются.

Как получать максимум от «инвестиций» и создать e-learning курс, который будет использоваться много раз и работать как база знаний, развиваться, дополняться и формировать вокруг себя активное сообщество, расскажет Елена Тихомирова. Елена — CEO eLearning Center, архитектор систем обучения, педагогический дизайнер, автор книги «Живое обучение: как заставить e-learning работать» о стратегии внедрения и развития электронного обучения.

Я даже не могу вспомнить все статьи о найме работников, которые прочитал за последние несколько лет. Все они выстроены по одному формату. В начале в них утверждается, что наём сотрудников никуда не годится. Затем описывается практика найма в компании XYZ. Потом следует исключительно подробный анализ того, в каких ситуациях эта практика полезна, а в каких приведет к плохим результатам. Наконец, они завершаются тем, что наём может быть проведен на основе критериев ABC, и это только для того, чтобы кто-то другой написал статью о том, что ABC — негодный способ найма сотрудников.

К сегодняшнему дню я видел уже почти все комбинации ABC и XYZ. В качестве небольшого упражнения, я решил сделать небольшую подборку их всех. Я уверен, что многие люди будут горячо защищать свои взгляды на то, как правильно и как неправильно нанимать сотрудников. Честно говоря, я уже потерял всякий интерес в выслушивании этих мнений и примеров из жизни. До тех пор, пока кто-нибудь не проведет тщательное исследование, оценивающее разные стратегии собеседований, предпочтительно с использованием двойной слепой случайной выборки, нет никакого смысла и дальше пришпоривать эту дохлую кобылу. Отбор персонала никуда не годится у всех. И у вас он ничем не лучше.

«Это не конструктивно» — говорят они. Все они. Подчиненные, параллельные, вышестоящие. Я настолько привык к этой фразе, что перестал ее замечать.

Точнее, я перестал на нее реагировать. А если уж совсем по правде, я реагирую на нее отрицательно. Потому что смысл, цель конструктивного общения уже давно выхолощена.

Цель, как я ее запомнил, примерно соответствует определению из викисловаря: конструктивный – создающий основу для дальнейшей работы.

А в реальности что?

А в реальности требование к конструктивности давно превратилось в оправдание чего угодно.

Вероятно, вы знаете, что Parallels работает с талантливыми студентами практически с первого дня своего основания. Во-многом, потому что компания сама появилась благодаря таким же юным «дарованиям». МФТИ и МГТУ им.Баумана вообще можно считать колыбелью для наших бывших и настоящих лидеров. А как обстоят дела сейчас?

Saint TeamLead Conf 2019 — конференция для тимлидов и про тимлидов, которая прошла 23 и 24 сентября в Питере, — получилась с размахом. Чего только стоит главный зал высотой 46 метров и холл для кофе-брейка и прочего нетворкинга в цеху. Или скромные митапы человек на сто, при том, что у нас вообще не было дыр в расписании — 42 доклада время на пообедать оставляли только номинально.

Но все это, как и число участников — 1200, не сильно говорит о качестве. А вот опрос этих самых 1200 участников говорит. То, какие доклады участники оценили выше всего, говорит и о разнообразии актуальных тем, и о том, как наше сообщество и индустрия развивается.

Предлагаю к просмотру три совершенно разных доклада из ТОП 10:

• Две крайности руководителя / Александр Орлов.
• Вы уверены, что вы не микроменеджер? / Егор Бугаенко.
• Это выгодно: почему нам нужно больше женщин-программисток? / Андрей Бреслав.

Об управлении людьми в целом на сегодняшний день сказано уже немало (по мнению многих, более чем достаточно). Об управлении программистами с учетом специфики их задач, организации работы и внутренних отношений в команде – в разы меньше. Любая попытка обобщить и проанализировать свой опыт от человека, который варился в IT-среде и как разработчик, и как управленец, имеет особую ценность для тех, кто готовится пройти тем же путем и ломает голову, как приложить общеуправленческие теории к программистским реалиям.

Дж. Ханк Рейнвотер, программист старой закалки, относится к числу людей, которые знают все топкие места в роли технического лидера наперечет, потому что сами в них плавали. Его книга «Как пасти котов» подкупает своей предметностью: здесь описываются конкретные, хорошо всем знакомые ситуации, разбираются по косточкам разные составляющие и условия работы команды, даже приводятся авторские технологические решения (к сожалению, уже устаревшие). В небольшом цикле статей мы планируем осветить все, что нам показалось наиболее полезным и актуальным в книге – от типологии сотрудников до рекомендаций по общению с другими командами.

Первый квартал внутренний критик и синдром самозванца были моими двумя лучшими друзьями. Я с ними общалась каждый день. Систематически. И просто не могла расслабиться. Считала, что недостаточно сделала, недостаточно взяла задач, недостаточно хороша и вообще…

Мне казалось, что я должна быть супертимлидом с первого дня

Это будет небольшая история про большую лень.

Так сложилось, что задача поиска людей в команду упала на менеджера проекта. А роль менеджера проекта упала на меня. This is a story of my life...

Эпиграф:
Встретились как-то в лесу Ёжик и Медвежонок.
— Здравствуй, Ёжик!
— Здравствуй, Медвежонок!
Так, слово за слово, шутка за шуткой, и получил Ёжик от Медвежонка по морде …

Под катом рассуждения нашего тимлида, а также директора по развитию продукта RAS — Игоря Марната о специфике рабочих конфликтов и возможных методах управления ими.



Большинство конфликтов, с которыми мы сталкиваемся на работе, развиваются по сценарию, похожему на описанный выше в эпиграфе. Есть несколько участников, изначально настроенных друг к другу вполне благожелательно, они пытаются решить какой-то вопрос, но в итоге проблема так и остаётся нерешённой, да и отношения между участниками обсуждения почему-то оказываются испорчены.

Жизнь — многообразна, в описанном выше сценарии случаются вариации. Иногда отношения между участниками бывают не очень хорошими изначально, иногда нет даже вопроса, требующего непосредственного решения (как, например, в эпиграфе), иногда после обсуждения отношения остаются такими же, что и до его начала, но вопрос в итоге так и не решён.

Что же есть общего во всех ситуациях, которые можно определить как ситуация рабочего конфликта?

В поисках замены специалиста по UX для команды веб-дизайна нашего креативного отдела мы обнаружили, что найти хорошего кандидата очень непросто. На рынке труда у UX-дизайнеров сейчас примерно такая же ситуация, как 10 лет назад с веб-дизайнерами: профи прекрасно трудоустроены и не рассматривают предложения о работе, зато на вакансии откликается множество тех, кто хочет получать высокую зарплату в обмен на минимальные опыт и знания.



«Наевшись» сотней-другой сомнительных откликов и десятком неудачных собеседований, провалив попытки переманить толковых специалистов, запросивших слишком много даже для графа де Ла Фер, мы поняли, что пора кардинально менять стратегию. К поиску подключили креативный отдел. Сформулировали проблему, «поштормили» и придумали решение: если нам не удается собрать базу толковых UX-дизайнеров pull-методами, применим push – пусть они сами нам напишут, решили мы. Осталось придумать детали.

Все мы теряем время. Особенно это касается трудовой части дня. И от этого страдает наша производительность, что не так страшно для штатного сотрудника, но критично важно для фрилансера.

Хотя психологи и коучи утверждают, что потеря времени – это процесс не всегда плохой. Всё зависит от того, на что она уходит. Если освоение новых навыков, познавательное чтение, налаживание отношений или что-то еще что приносит пользу – то, пожалуйста, тратьте. А вот если это просто валяние дурака, тогда уж стоит задуматься. Или еще лучше – начать с этим бороться.

У ученых на этот счет есть свои соображения. Путем опытов и исследований они давно нашли эффективные и простые способы бороться с пустой тратой времени и прокрастинацией. Некоторые из них действительно очень легки в применении, но дают отличные результаты.

В апреле мы провели первую профессиональную конференцию по управлению знаниями в IT-компаниях. Было много докладов с большим количеством практических кейсов для тех, у кого «наболело».

Под катом взгляд на мероприятие глазами члена программного комитета, спикера конференции и простого участника: о топовых докладах, тяжелой доле спикера и практических фишках, которые удалось вытащить для себя с мероприятия.

Есть такая полезная задача — разработка систем мотивации. Я долго наблюдал за несчастными HR, которые создавали системы KPI, материальную и нематериальную мотивацию, силились поднять корпоративный дух. Мои наблюдения всегда показывали одно и то же — HR в этой работе чего-то не хватает. Вроде слова правильные говорят, и философия под их расчетами правильная лежит, но созданные ими системы мотивации не выдерживают никакой критики.

Почему-то всегда результатом становятся не связанные друг с другом показатели, большинство из которых не измеряются. Следом запускается проект по автоматизации расчета этих показателей, а к моменту его завершения показатели устаревают, потому что бизнес понимает, что хочет от людей совсем не того, к чему ведут эти показатели.

А если вспомнить о том, что бизнес далеко не всегда может нормально выразить словами, чего хочет от конкретной должности, то становится совсем грустно. И ладно, если именно выразить не может — иногда ведь и не понимает. Точнее, не понимает конкретный представитель этого бизнеса, заказывающий систему мотивации.

Итогом почти всегда является «какая-нибудь» система мотивации, которая хоть что-то считает и дает хоть какое-то представление об эффективности работы людей. Но главная беда — система мотивации не приносит пользы бизнесу, потому что оценивает людей по критериям, ему не выгодным.

Людям такая система мотивации тоже не приносит пользы, т.к. не дает возможности заработать больше денег, принося пользу бизнесу.

В итоге я пришел к выводу, что разработка систем мотивации — больше инженерная задача, чем гуманитарная (да простят меня милые и добрые HR). Как ни крути, система мотивации — это система показателей. Показатели — это измерение, управление границами, согласованность целей и возможностей, четкая взаимосвязь с бизнес-процессом, правильная автоматизация. Все перечисленное — инженерные задачи.

Должны ли сотрудники чувствовать, как хорошо ими управляют выстроен менеджмент в компании и как прекрасно всё функционирует, благодаря грамотным управленцам? Или хороший менеджмент должен быть незаметен, как удобный интерфейс, которым пользуешься, не осознавая его существования?

По следам нашего рейтинга лучших работодателей в ИТ мы продолжаем беседовать с компаниями, чтобы в рамках новой рубрики «Рейтинг компаний в деталях» раскрыть их лучшие качества и рассказать, как они понимают то, за что их ценят собственные сотрудники.

В первом выпуске мы обсудили профессиональный рост с Dodo Pizza, Icons8 и Evil Martians. А сегодня компании Kolesa Group, Evil Martians и Wrike расскажут о том, насколько важен грамотный менеджмент для роста и развития бизнеса и как они находят и развивают своих управленцев.

Всем привет!

Я почти два года работаю в мультинациональной команде. Проект голландский, фронт-офис в Нидерландах плюс пара бэк-офисов: российский и чешский. Голландия – страна, в которую переезжают работать люди с разных точек мира, и собственно эта компания не исключение. На чехах, русских и голландцах все не заканчивается, в проектах работают румыны, поляки, мексиканцы, индонезийцы, македонцы, индийцы и это только те, с кем я уже успела поработать. Как видите, у нас здесь полный набор. Конечно, во внимание нужно брать еще и специфичные черты характера каждого человека в отдельности, но какие-то особенности явно проявляются именно в зависимости от национальной принадлежности. В этой статье я хочу поделиться своим опытом о таких командах и некоторыми рассуждениям на темы: софт скилз и технические навыки, непонимание в команде из-за различия менталитетов.

Я тоже не идеальна, так что добавлю картинку со случаем из моей жизни:

В современном мире продукты выпускаются все быстрее, а люди задерживаются в компании в среднем всего на пару лет. О том, как эти факторы влияют на участие сотрудников в процессе обмена знаниями, мы поговорили с одним из ключевых спикеров KnowledgeConf Алексеем Сидориным, руководителем направления «Управление знаниями и корпоративными коммуникациями» в КРОК.

Специалистам по управлению персоналом посвящается.

Какой смысл в HR?
Они что-то делают? Что-то умеют?
Продавать, производить, возить, импортировать, может, сдавать отчетность?
Они рекрутят, пишут трудовые книжки и устраивают вечеринки.
Обыденное мнение.

С возрастом мужчины делятся на две группы: тех, кто строит дачи, и тех, кто строит заводы.
Вторые мне импонируют больше.
Дмитрий Володин.

Все начиналось как у всех

Лето очередного кризисного года подходило к концу. Рынки падали. Деловая активность замирала. Новый бизнес-сезон не сулил ничего нового и интересного. Эмоциональное выгорание преображалось в глубокую и липкую прокрастинацию. Пришла пора что-то менять.

Хотелось чего-то простого и конкретного: свечной заводик, сыродельню, развести поросят, в конце концов. Построить не дачу, а завод. Конкретного, но какого-то нового, веселого, увлекательного. Чтобы душа пела…. И мы это нашли!

Подробности под катом.

Привет, Хабр!

Мы занимаемся HR в ИТ, с небольшим уклоном в экономику и организацию труда. Придумываем подходы, инструментарий и первые эксперименты ставим на себе.

Нам интересна тематика операционной эффективности, повышения рентабельности и прочих приятных вещей в сферах, где продукт или услуга создается интеллектом.

Иногда возможности для решения этого типа задач лежат в области простого создания оптимальных условий для работы и минимизации факторов мешающих ей.
Ниже – один из таких примеров.

История про график работы. Управление им и контроль.
Место действия: Москва и Киев. Распределенный коллектив.
Интеллектуальный труд. Самоокупаемая коммерческая компания.
Продолжительность эксперимента: примерно 6 лет.

Подробности под катом.