Управление персоналом *

Говорят, ковид не проходит бесследно¹ и оставляет изменения в организме. Не прошёл он бесследно и для большинства компаний — от самых небольших до огромных корпораций. Удалённая работа сильно изменила отношения в компаниях, повлияла на стиль руководства, корпоративную культуру, традиции и всё, что годами складывалось в командах. В умах и офисах до сих пор разброд и шатание: кто-то сохранил удалённую работу, кто-то принудительно загоняет сотрудников в офис, кто-то делает это не принудительно и тратит огромные суммы на мотивацию, а кто-то на удалёнку по сути и не уходил, но всё равно оказался в кругу изменений. А главное, изменились отношения команды и руководителя: теперь формула «я начальник — ты дурак» не работает. Поговорим об изменениях безоценочно, чтобы понять, какие они — команды, которые, возможно, для нас по-прежнему остаются незнакомцами даже спустя 5, 7, 10, 15 лет совместной работы. 

Привет! Я Света Грайхе, отвечаю за компенсации и льготы. Сегодня хочу поговорить про условия работы. Представьте, что вам нужно решить, принимать ли оффер. Какую компанию выберете? Ту, где платят больше?

Если бы только оклад решал, все бы хотели в компанию А, а в компанию Б никто бы не шёл. Но кто-то выбирает крипту, а кто-то госорганизацию. Как не оказаться случайно в стартапе, если вы хотите стабильности на годы — попробуем ответить в статье. Обойдусь без коучинга, научимся определять, что важно для нас, любимых.

Я покажу методологию оценки, которой пользуюсь, чтобы сравнить условия работы в нескольких компаниях.

Статья является шуткой и представляет собой анти-стратегию к успеху для тимлида.

Если читателям понравится, выпущу анти-гайд для управленцев более высоких уровней (руководителей тимлидов).

Если ты уже следуешь гайду, срочно обратись за помощью к руководителям и друзьям и спроси, что они делают вместо того, что здесь написано.

Если твой друг или руководитель следует гайду – попроси его обратиться за помощью (или сообщи его руководителю, что твой босс следует этому гайду и помощь нужна тебе).

Погружаемся в корпоративный ад на 3, 2, 1...

В предыдущей статье я примерно пояснил, почему вопросы на собеседованиях такие, какие они есть. Сегодня же постараемся выработать систему, на основании которой будет удобно и надежно подбирать воинов в нашу гордую IT-когорту, то есть встанем на сторону работодателя.

Для лиги лени: ничего нового за апрель 2024 не озвучено. Кроме копиума, что деньги не главное, и платить - вредно.

Привет, Хабр! Я Саша Шутай, руководитель направления PHP в AGIMA. Хочу обсудить важные для тимлидов вопросы: как управлять бэклогом и правильно распределять время, нормально ли отвлекаться во время работы, как овертаймить, не выгорать и успевать жить. Статья в первую очередь будет полезна начинающим тимлидам. Ну а матерые руководители команд найдут в ней советы по оптимизации работы.

Всем привет! Меня зовут Джамил Меджидов, и я лидирую внутреннее направление Security Awareness в МТС RED. Что бы вы сказали, если бы компании удалось снизить вероятность возникновения киберинцидентов на 70%? Мы постоянно работаем над тем, чтобы минимизировать хакерам векторы для атак. И обнаружили, что несмотря на то, что технические средства защиты работают эффективно, этого недостаточно. Всегда остаётся открытая дверь — социальная инженерия. Здесь на помощь приходят методики повышения киберграмотности пользователей Security Awareness (SA). Мы в компании провели эксперимент — решили не ограничиваться классическими методами SA и ввели роль Security Buddy. Что это такое, как это решение повысило общий уровень киберграмотности сотрудников и чем оно отличается от привычных инструментов Security Awareness — под катом!

Всем привет!

Меня зовут Мария, и я ИТ-рекрутер *здесь должны быть тяжкие вздохи айтишников*

Свою профессиональную деятельность я начинала именно с кадрового агентства. Я работала с такими компаниями как Avito, Ozon, Yandex, X5 Group, Тинькофф, etc. Так что мне определенно есть, что сказать по поводу найма айтишников.

Иногда кажется, что вы с коллегами в команде работаете одинаково, но как будто отношение руководства к вам проявляется по-разному. Что это — корпоративная несправедливость или вселенский заговор? Возможно, ни то, ни другое. Зачастую «более ценный коллега» для компании — человек, который часто предлагает идеи, как улучшить рабочие процессы, самостоятельно решает возникающие проблемы, а не ждёт, пока тимлид с этим разберётся. Таких сотрудников называют проактивными, они готовы брать на себя ответственность и проявлять инициативу, поэтому и отдачи получают в конечном итоге больше.

Под катом мы подробнее раскроем понятие проактивности и расскажем о преимуществах, которые даёт это качество, а ещё о способах его развить — со списком полезных материалов по теме.

Бывает так, что в продуктовой IT-компании выстраивается иерархия, в которой верхние уровни работников компании совершенно не понимают как производится продукт, который компания производит и продаёт. По сути руководители знают как продать, но не знают как произвести. Для производства, что логично, нанимаются исполнители с опытом. Это нормальная практика. Но дальше в зависимости от того, как выстроены процессы внутри компании могут быть проблемы. О некоторых проблемах я бы хотел написать в этой статье.

Я не имею опыта работы в компаниях, где руководители верхних уровней доверяют исполнителям нижних уровней. Может быть доверие и было, но я его не замечал. С моей стороны все действия руководства выглядели так, будто их не интересует мнение людей, которые имеют опыт в конкретной области и непосредствено работают с конкретными направлениями в компании, для которых их, собственно, наняли. Мой опыт сейчас основан только на тех компаниях, где руководство оставляет за собой принятие всех ключевых решений по продукту. Что определённо негативно сказывается на продукте, так как результат принятия решения очень сильно зависит от опыта руководства. То есть, если руководство знает только как продавать, то оно будет принимать решения имено в этом направлении.

Если вы занимаете руководящую должность, очень важно регулярно проводить индивидуальные встречи с сотрудниками из своей команды. “Зачем, если я и так вижу их каждый день, и мы обсуждаем все, что происходит?”. Эти встречи не только помогают понимать, как чувствуют себя коллеги, но и дают возможность откровенно дать и получить обратную связь без посторонних. А также предполагают, что оба участника будут готовиться к собранию, рефлексируя насчет прошедшего периода после предыдущей встречи. 

Я Алексей Анисимов, в настоящий момент управляю юнитом разработки в hh.ru и уже 10 лет руковожу разными людьми и командами в области ИТ. За это время я провел большое количество встреч 1 на 1 с сотрудниками — попробовал различные варианты, сталкивался с трудностями и совершал ошибки. Все это в результате помогло мне выработать для себя определенные принципы проведения индивидуальных встреч, которыми я хочу поделиться в статье.

В первой половине 2023 года медианная зарплата IT-специалистов выросла на 10% — до 165 000 ₽ в месяц. По традиции, после большого исследования мы смотрим, в каких городах эти зарплаты выгоднее всего тратить: собрали зарплаты разработчиков в российских городах, которые они оставили в калькуляторе, и наложили на них стоимость жизни в этих городах.

В этом году Lamoda Tech открыла 30 вакансий для джунов. Раньше мы нанимали только специалистов с большим опытом, и для нас это стало началом большого эксперимента. 

Меня зовут Дима, я тимлид, и в моей команде этой весной появилось 3 начинающих специалиста: QA и два бэкендера. В этой статье я расскажу, как мы решились на эксперимент и почему довольны результатом. А также поделюсь опытом, как формировали требования к джунам: какие навыки проверяли на собеседовании, ставили ли требования к образованию и как отличали джунов от стажеров.

В 2014-м мы очутились в интересной игре. Квест был в том чтобы вытащить убыточную квест-комнату, в которой при таинственных обстоятельств исчез владелец. За 2 месяца нам надо либо выжить либо пойти работать по специальности: филологом или экономистом, то есть в макдональдсе, забыв о своих мечтах.

Возобновляем рубрику «Где нас нет» — о жизни ИТ-специалистов в регионах России — теперь уже в новых реалиях. В прошлом году мы разбирались, где айтишнику жить хорошо и можно ли переехать из столицы в регион без потерь в уровне жизни. Позже писали о том, как живут и работают в ИТ на Дальнем Востоке. Сегодня поговорим о том, как живётся ИТ-специалистам на северо-западе страны.

Нередко в потоке рабочей рутины и при постоянном погружении в процесс опытный руководитель может сразу подметить первые признаки усталости и выгорания среди аналитиков и операторов SOC. С еще большей частотой команды, непрерывно, замотивированно и с энтузиазмом работающие над сложными или однообразными задачами, замечают свое «нерабочее» состояние уже по факту.

В сухом остатке получается, что команда преобразилась в группу бесконечно уставших людей, которым не помогают ни отпуск, ни деньги, и которые готовы прямо завтра «бросить это ваше ИБ» и уйти в закат. Казалось бы, работа в целом и не связана с помогающими профессиями, однако постоянный интеллектуальный труд, отягощаемый переработками, все же сказывается на состоянии работников вопреки отрицанию проблемы.

В большинстве компаний малого и среднего бизнеса сотрудники относятся к инициативам «сверху» инертно: «ну раз ему так хочется, пусть будет», «а чего сопротивляться», «инициатива имеет инициатора»… При том, что именно в небольших компаниях у сотрудников есть возможность высказаться и быть услышанным. Мы сейчас не будем углубляться в корни этой инертности, а на конкретном примере внедрения CRM разберёмся, кому нужны изменения в компании: всем или одному лишь руководителю? А заодно проанализируем, это реально изменения или сиюминутный «хошь», который загоняет в сложный бизнес-процесс всю компанию. В общем, всё как всегда: деспоты, мечтатели, непризнанные гении и игры в эффективный менеджмент.      

Привет Хабр! Сегодня публикуем вторую часть материала об архетипах программных архитекторов. Если пропустили, то вот первая часть.

Что такое архетип? Это — образец набора вариантов поведения или поведенческих сценариев, типичных для определённой роли. Уилл Ларсон, который сейчас занимает должность главного технического директора в Carta, определил четыре архетипа для должности «ведущий инженер‑программист» (Staff Engineer). Это — «техлид» (Tech Lead), «архитектор» (Architect), «решатель задач» (Solver) и «незаменимый помощник» (Right Hand).

Я работаю над новой книгой, которую планируется опубликовать этой осенью. Она называется «The Software Engineerʼs Guidebook». Когда я писал в ней об архитектуре ПО, меня зацепила идея существования «архетипов» программных архитекторов, которые могут сочетаться друг с другом либо хорошо, либо плохо. Речь идёт о людях, работающих бок о бок друг с другом, вклад каждого из которых в общее дело отличается чем-то особенным. Разбираться с тем, какие архетипы лучше всего описывают коллег — это интересное занятие, которое может привести к ценным открытиям. И вполне возможно, что вы, задумываясь об этом, поймёте, какой из архетипов лучше всего описывает вас самих.

Привет! Сегодня в статье не будет ничего про наши технологии, стэки или процесс разработки, UX или дизайн.

Тем не менее статья всё равно плотно касается мира IT. Она будет полезна всем начальникам, тимлидам, руководителям проектов, которые взаимодействуют с лицами, принимающими решения у заказчика (ЛПР). Я уверен, каждый человек найдёт в ней полезное для себя. Статья позволит лучше понимать других людей и найти ответ на вопрос «Я же говорю всё ясно, почему меня не понимают?».

Это будет лонгрид с большим количеством букв, но я постараюсь изложить свою мысль простыми словами, дать практические советы и приводить понятные примеры.