Прототип атомных часов CSIC образца 2004 года, источник. К сожалению, реальное устройство с управляющей электроникой оказалось гораздо массивнее

В своё время атомные часы сделали возможным создание спутниковых систем навигации вроде GPS, которые опираются на сверхточные синхронизированные часы.

Но сейчас перед человечеством стоит скорее обратная задача: мы хотим обеспечить точную навигацию по местности без GPS, и для этого нужны ещё более точные атомные часы, чем для работы GPS. Зная скорость и направление движения любого объекта, часы нового поколения обеспечат позиционирование с точностью до метра/сантиметра (в зависимости от их точности, а также точности других датчиков). В общем, главная задача теперь — решить проблему зависимости от спутниковой навигации, которая не всегда доступна.

Вот на этих ковшах в самых холодных участках крепится по нескольку радиометок.
Они часто плавятся или отрываются, когда с ковшей убирают окалину, краны и всякое электрооборудование дают адские помехи, но сейчас мы уже уверенно считываем маркировки.

Нам нужна телеметрия с десяток тысяч датчиков, разных узлов оборудования на огромных производствах, будь то карьер или цеха. Ещё вчера и во всём мире это делалось кабелем.

Сейчас надо куда больше датчиков, в том числе — на движущиеся узлы. Например, кабелем не решить задачу определения координат электровоза, работающего в карьере, или отслеживания ковша с чугуном.

Выбор у нас был простой: промышленный Wi-Fi, всякие отдельные системы вроде LoRa/BT/etc для каждого типа задач, LTE оператора, частный LTE плюс на тесты нам дают частный 5G.

Ну и операторы строили сеть в модели 70 % download, 30 % upload, а у нас — 90 % upload.

У мобильных операторов абоненты — это люди, а у нас — датчики и механизмы. То есть основной задачей было сформировать луч не от антенны вышки до телефона, а от датчика где-то в железной трубе к антенне. Это требовало принципиально другого решения.

Забегая вперёд, скажу, что оператор расчистил нам диапазон, и мы получили свой пакет услуг передачи данных (другие абоненты мигрировали в соседние частоты), запланировали собственное покрытие, построили несколько десятков антенно-мачтовых сооружений для наружной связи, установили соты в некоторых местах внутри цехов, в особо важных и плотных местах построили своё резервированное ядро сети, поставили и запустили оконечные устройства.

И это того стоило. Ещё как стоило!

Адаптировано из нашей будущей книги «Рефакторинг UI»

Видели эти модные генераторы цветовой палитры? Когда выбираешь цвет, настраиваешь несколько параметров с музыкальными словечками типа «триада» или «четвёртый мажор» — и получаете пять идеальных цветов для своего веб-сайта?



Такой вычислительный и научный подход к выбору идеальной цветовой гаммы крайне соблазнителен, но не очень полезен.

Я начал заниматься сетями еще в школе, а работаю за деньги больше 16 лет. Я много куда устраивался, в большие компании и маленькие, потом открыл свой бизнес и регулярно сам нанимаю людей. С годами и опытом у меня, да и у многих, вырабатывается интервьюшная интуиция.

Это когда никакого четкого алгоритма нет. Ты просто разговариваешь с человеком и что-то для себя понимаешь. Спрашиваешь, что кандидат делал на прошлой работе, цепляешься за тему — и вот вы уже просто обсуждаете инженерные темы, примерно на том же уровне, что и с коллегами. Если беседа клеится и человек нравится, то все хорошо.

Такой интуиции вряд ли научишься по книгам и текстам, она приходит сама с опытом. Вместе с ней в мышление просачиваются фразы вроде «мне не так важны конкретные знания, как общий кругозор, способность искать информацию, понимание, сработаемся ли» и все такое.

Но иногда, чтобы не терять хватку, надо все же напоминать себе, какими знаниями должен обладать инженер и какими вопросами можно максимально объективно оценить человека, которого видишь впервые в жизни.

Профиль предприятия – производство фармпрепаратов, проектирование, строительство и оснащение медицинских объектов. Распределенная структура: головной офис и производство продукции — в Москве, филиал в Санкт-Петербурге. 150 сотрудников.

Как было

До реализации проекта предприятие было классическим образцом предприятия с традиционными для постсоветского делопроизводства процессами – беготней с бумажками по кабинетам, листами для резолюций и согласований, а значит — безответственностью исполнителей. В руководстве долгое время шли разговоры о том, что текущая система согласования документов несовершенна: часто в процессе согласования терялись документы, подменялись отдельные листы уже согласованных документов непосредственно перед подписанием, и виноватых найти было невозможно. Поручения по документам тоже выдавались по старинке: секретарь, получая входящий документ по электронной почте, распечатывал его на принтере и делал отметку в журнале регистрации, затем прикладывал к документу листок для резолюции, нес ее директору, а тот ставил резолюцию на документ с назначением исполнителя. Затем эта бумажка с документом возвращалась секретарю, который сканировал и резолюцию, и документ и отправлял файл назначенному исполнителю по электронной почте.

При такой системе выдачи поручений никакого контроля за их исполнением и быть не могло. Файлы, отправленные ответственным исполнителям по почте, улетали в никуда, а фраза «мне ничего не приходило» звучала все чаще. Приходилось тратить время на доказательство того, что файлы все-таки были отправлены. Один из вариантов решения проблемы — в ручном режиме отслеживать ход исполнения каждого поручения, но для этого нужно иметь штат делопроизводителей-контролеров, но его не предвиделось. Такая «система» породила беспредельное отсутствие контроля и безответственности исполнителей на местах. Однако дело не двигалось.