Менеджмент

Я фанат изобразительного искусства и часто хожу в галереи. Это мое, так называемое, место силы. Мне важна не сколько техника, а то, какие эмоции вызывает картина. Настоящее произведение отзывается где-то глубоко глубоко внутри, и этот отклик у каждого свой.
Как-то раз, я долго стояла перед картиной, на которой два джигита пытались поймать дикую лошадь. Для меня это было о свободе, о том щемящем чувстве, когда понимаешь, что она может вот-вот исчезнуть. Я ставила себя на место этой лошади и проживала каждую эмоцию. Муж, который был рядом, не понял, как можно так долго смотреть на одну картину. Для него это была просто сценка, для меня — целая история с сильным личным откликом.

Два человека могут смотреть на одну и ту же картину, но видеть в ней разное. На восприятие влияет личный опыт, характер, текущие переживания, настроение, яркие эмоции из детства. В коммуникациях все происходит так же. Мы можем участвовать в одном и том же разговоре, но понимать и чувствовать его совершенно по-разному. Для большей наглядности предлагаю рассмотреть три истории из моей жизни.

Agile-проекты проваливаются на 268% чаще. Исследование

Исследование, в котором приняли участие 600 инженеров-программистов из Великобритании и США, показало, что проекты, в которых применяются методы Agile Manifesto, на 268% чаще заканчиваются неудачей, чем проекты, в которых используются другие методы.

Исследования показывают, что с помощью новой методологии Impact Engineering можно снизить количество неудачных проектов по разработке программного обеспечения в 6,5 раз.

Внедрение Impact Engineering может сэкономить 115 млрд долларов США в год на бесполезных расходах на исследования и разработки в США, а британские налогоплательщики могут сэкономить около 7 млрд фунтов стерлингов в год на неудачных государственных проектах по цифровой трансформации.

Менеджеры часто мучают свои команды с помощью бессмысленных отчётов. Собрал рабочие отчёты, которые не придут в голову здоровому человеку, и предлагаю адекватную альтернативу.

Система сбалансированных показателей — универсальный структурирующий инструмент для всего, что так или иначе связано со стратегией развития компании и её внутренностей.

Вы станете эффективным руководителем, когда научитесь видеть в инструментах возможности для разных областей применения управленческих практик. Например, использовать ССП не только при разработке стратегии, но и при оценке продукта до, во время и после его создания.

Одной из основных задач в зоне ответственности любого финансового директора является сокращение расходов и обеспечение эффективности работы компании. Важным шагом, для достижения этих целей является оптимизация бизнес-процессов.

В этой статье мы рассмотрим несколько основных направлений ведения бизнеса, на которые стоит обратить внимание при оптимизации бизнес процессов.

Навести порядок в управлении — значит создать определенную систему, стандартизировать ее и поддерживать этот порядок в процессе выполнения работ. У руководителя сегодня голова идет кругом от количества методов, фреймворков, инструментов и моделей управления. Пришло время и в этом аспекте навести порядок.

Делегирование в IT — штука тонкая. Руководитель не должен превращаться в «узкое горлышко», через которое проходят все решения и проверка каждой задачи. Можно нанять нового сотрудника, передать ему часть дел, а потом понять, что вы снова в ручном режиме ведете каждую мелочь. Знакомо? Меня зовут Владимир Лукашенко, и я автор —медиа «вАЙТИ».

Привет, Хабр! Я Роман Путилов, руковожу техническими менеджерами в Cloud.ru. Встреч у меня много, а времени на постмиты мало. Поэтому я отдал рутину искусственному интеллекту: он собирает черновик, а я за 3–5 минут довожу его до финала.

Тренд 2025 года: в некоторых бигтехах кандидату дают сложную задачу и разрешают пользоваться ChatGPT.
Мол, мы же всё равно работаем с ИИ, давайте проверим, как кандидат с ним ладит.

Звучит прогрессивно, на деле - странновато. Если смотреть глубже — это далеко не первый случай, когда компании увлекаются "модными форматами собеседований".
И далеко не всегда это заканчивалось хорошо.

Добрый день, друзья! Меня зовут Денис Ульянов, и вот уже 6 лет я являюсь руководителем команды разработки. Сегодня я хочу рассказать про путь, который прошёл от разработчика к руководителю. Здесь будут ошибки, которые я совершил, очевидные вещи, которые упорно игнорировал, и просто мысли, к которым пришёл. Наливайте чай и усаживайтесь поудобнее.

Когда я начинал карьеру руководителя команды разработки, думал, что самая сложная часть работы будет связана с управлением проектами, сроками, отчетами и задачами в Jira. Мне казалось, что главное — правильно оценивать задачи, поставить её на исполнителя, составить диаграмму Ганта и ждать выполнения. Но на практике всё оказалось иначе.

Недавно, проводя семинар-практикум для собственников и генеральных директоров, посвященный миссии компании, я в очередной раз столкнулся с любопытной ситуацией. У участников, которые, несомненно, понимали важность миссии для их компаний, иначе они бы не купили этот семинар, было чувство неприятия и даже отторжения идеи миссии. Это очень знакомая и, к сожалению, довольно обычная ситуация, когда по-настоящему хорошая идея у нас низводится до такого состояния обесценивания, что у людей даже на уровне ее озвучивания возникает отторжение.

Примеров можно привести множество.

Это и Дейл Карнеги, которого у нас в стране взяли на вооружение в основном доморощенные манипуляторы и тем самым сформировали отторжение у остальных нормальных людей. Это и НЛП, которое из хорошей идеи как правильно доносить информацию до собеседника с разными формами усвоения (визуалы, аудиоалы, кинестетики и т.д.), превратилось опять же в основной инструмент манипуляторов, и снова нормальное сообщество отвергло эту идею.

Все это смело можно отнести и к Миссии компании.

Но может быть не идеи виноваты в том, что их пытаются использовать нечистоплотные личности. Давайте попробуем понять, что может дать Миссия (именно с большой буквы) компании, без оглядки на тот отрицательный опыт, что есть у каждого из нас.

Итак, миссия есть практически у каждой второй компании, и практически все они к настоящей Миссии компании никакого отношения не имеют. Как правило, в миссиях (псевдомиссии я буду писать с маленькой буквы, не хочется смешивать «такое» с высоким) указывают и экономические показатели (кого это должно вдохновлять?) и желание занять долю рынка, и какие-то непонятные технические характеристики, в общем ,все что под руку попадется.

Привет, Хабр! На связи Евгений Аверьянов, директор продукта USEBUS AI-Code в ГК «Юзтех». За годы работы в интеграциях я видел, как компании, начиная с небольших стартапов, проходят по всем кругам интеграционного ада — от «велосипедов» и «костылей» до «самопальных» платформ. В этой статье разберёмся, какие бывают подходы к интеграции, где скрываются боли компаний, и почему современному бизнесу важно не изобретать десятиколёсный монстр‑велосипед, а строить прозрачный ИТ‑ландшафт на понятных, масштабируемых и главное централизованно-управляемых решениях.

Разбираемся вместе, поехали!

Вывод нового продукта или значительной фичи — всегда риск. Часто все начинается с идеи, а не с анализа. Цели ставятся, задачи декомпозируются, команда собирается — но на выходе продукт не «взлетает»: пользователи не понимают, зачем он им, спрос не растет. Почему? Потому что не была проведена тщательная оценка рынка, аудитории и их реальных потребностей.

Меня зовут Юлия Ворожбицкая, я руковожу группой сопровождения и реализации проектов в команде «Цитрос». Мы работаем в высококонкурентном сегменте ECM, и каждый день сталкиваемся с задачами, где недостаточно «делать хорошо» — нужно создавать продукт, который востребован рынком. В этой статье я поделюсь нашим подходом к оценке емкости рынка и проведению CustDev — с методиками подсчета и личными выводами. Материал будет полезен Product Owner в B2B IT.

После этапа бурного роста Whoosh перестал быть техностартапом и стал IT-компанией с множеством процессов и парком в более чем 200 тысяч самокатов и велосипедов. В каждом городе нашего присутствия работает минимум один сервисный центр, в крупных городах – сразу несколько. Все устройства проходят регулярное техобслуживание и ремонт во время сезона. В том числе с заменой запчастей.

В 2024 году мы в Whoosh потратили на запчасти сотни миллионов рублей. На тот момент мы уже понимали, что здесь нам есть что оптимизировать. В работе с учётом компонентов не хватало детализации и прозрачности, это приводило к срочным или ненужным закупкам. Чтобы снизить издержки, нужно было двигаться в сторону индивидуального учёта запчастей. Однако сначала у нас не было технологической платформы для улучшения этих процессов. 

В прошлом году мы сделали и уже успешно обкатали решение этой проблемы — подружили программу 1С с нашим внутренним приложением WCMA для операционной команды. Это позволило нам полностью автоматизировать и сделать прозрачным финансирование обслуживания самокатов и велосипедов. 

Теперь нам доступна адресная аналитика по пробегу и сервисным работам любого самоката. Мы точно знаем, какие запчасти ломаются и как часто нужен ремонт или замена компонентов для каждого устройства — износ и пробег легко прогнозировать. В компании сотни тысяч СИМ, поэтому масштаб оптимизации значителен.

Меня зовут Никита Симакин, я продакт-менеджер департамента по развитию продукта в Whoosh. Расскажу о том, как мы делали это решение. Уточню, что моя статья посвящена скорее менеджерской внутрянке и пользе для бизнеса. Технических деталей много не будет (но если интересно то, что под капотом, пишите в комментариях, призову наших разработчиков). Начнём. 

Латинская Америка долго оставалась «белым пятном» для глобального бизнеса. Все смотрели на США, Европу, Азию — а здесь рынок тихо рос, накапливал аудиторию и инвестиции. Сейчас он взорвался: Бразилия, Мексика, Колумбия и другие страны показывают темпы роста, которые не снились многим развитым экономикам.

Финтех, SaaS, iGaming, креативные индустрии, e-commerce — это не просто хайповые слова. Это реальные миллионы и миллиарды, которые уже зарабатываются на рынках Латама. Причём часто заходят не «стартаперы с идеей», а серьёзные игроки с деньгами, стратегией и амбициями.

В мире множество подходов к мотивации сотрудников. Офисы с печеньками, бонусы за выполнение KPI, публичные порицания или тихие депремирования. Кто-то из руководителей налегает на пряник, кому-то милее кнут, кто-то за баланс.

Часто в командах вводится универсальная система мотивации, которая не учитывает индивидуальные особенности отдельной рабочей единицы. А зря.

Конечно, в первую очередь мы ходим на работу за деньгами. Но тот подход, где нам нужны от работы только материальные блага, очень и очень упрощён. Каждый идёт на работу за чем-то ещё своим. И если знать, что это, можно избежать кучи менеджерских ошибок, и вообще многие вещи встанут на свои места.
 
Разберём одну из популярных классификаций мотивации людей — по Герчикову.

В какой‑то момент в организации появляется такое количество важных чатов, ссылок, документов, аккаунтов, папок, людей, проектов, ролей и т. п., что охватить это всё вниманием становится просто невозможно. Начинаются тревоги вида «что же я забыл?» или эпизоды вида «эх, и как я мог забыть!»

Как мне кажется, я отыскал один неплохой способ вернуть себе контроль над ситуацией, разгрузить сознание и внимание, и в целом — разобраться, какова же на самом деле структура организации. Делюсь этим способом в статье.

28 лет на рынке, 20+ федеральных проектов, 7000+ внедрений в 83 регионах и 3000+ сотрудников из 140+ городов — с таким бэкграундом БФТ-Холдинг перезапускает бренд работодателя. Зачем это нужно компании, в интервью рассказала генеральный директор БФТ-Холдинга Наталья Зейтениди.

Почему именно сейчас? Быстрый рост числа проектов и их масштаба усилил конкуренцию за экспертизу и заставил переосмыслить, как компания выглядит в глазах кандидатов и сотрудников. В центре обновления — честная картина ценностей и требований к команде, с сохранением истории и культурного кода компании. Среди заказчиков БФТ сегодня — Роструд, Социальный фонд, Минцифры, Росреестр, Минфин, Федеральное казначейство; в портфеле — создание Единой цифровой платформы в социальной сфере, разработка Национальной системы пространственных данных, развитие Единой цифровой платформы «Работа в России», сервисов Службы занятости. Параллельно активно развивается корпоративное направление (ГК «Ростелеком», ГК «Основа», «ЭЛ5-Энерго» и др.).

Компания формирует стратегию до 2030 года: курс на операционную эффективность и расширение продуктового портфеля. Это требует новых подходов к коммуникации с кандидатами и управлению человеческим капиталом.

Зачем Илон Маск дарит сотрудникам Tesla-кары, а в офисе Amazon делают тайский массаж и иглоукалывание?

Doxcer — плагин, позволяющий просматривать файлы в формате Docx в Obsidian, а также конвертировать их в md‑файл.

Ускоряет копирование информации из Word‑файлов в заметки, что полезно для офисов.