Управление персоналом *

После достаточно долгого использования сервиса появились идеи-предложения, возможно руководство обратит внимание:

Disclaimer: Я разрабатываю платформу для создания рабочих инструкций и он-бординга новых сотрудников, поэтому регулярно общаюсь с HR‑специалистами и руководителями о проблемах адаптации. Для этой статьи провел дополнительные интервью с HR‑директором компании с опытом массового найма (500-1500 человек в год) и специалистом по адаптации из крупного ритейла. Имена изменены по их просьбе.

Для начала представим себе ситуацию: Екатерина работает менеджером по продажам четвертый месяц. Испытательный срок прошла успешно – руководитель доволен, коллеги отзываются хорошо. Показатели в норме.

В пятницу она приходит к директору: "Я увольняюсь. Это не мое."

Директор в шоке. Три месяца искали кандидата, месяц обучали, вложили ресурсы. Показатели были нормальными. Что пошло не так?

А вот Екатерина уходит с чувством, что некомпетентна. При этом объективно она справлялась.

Скажу сразу, это не единичный случай. Это системная проблема, которую большинство компаний не видят.

Команда Spring АйО подготовила перевод статьи Джеффа Атвуда о том, почему попытки «спроектировать всё заранее» только мешают реальной разработке. Атвуд утверждает: без живого прототипа любые архитектурные решения превращаются в гадание на диаграммах. Хотите делать осознанный дизайн — поднимайте зад с кресла и пишите код.

​​

За годы работы в бигтехе я работал с десятками плохих менеджеров. В статье — топ-7 паттернов слабого управления. Кратко и по делу объясняю, почему они возникают и что с этим можно сделать.

Привет, Хабр!

В этой статье разберём, как настроить полный сценарий: от вебхуков в МТС Exolve до автоматической оценки звонков с помощью GigaChat и LangChain. По разным исследованиям, менеджеры по качеству тратят до 60% рабочего времени на прослушивание диалогов и при этом успевают проверять лишь 5–10% звонков. Мы соберём сервис на Python, который автоматически обрабатывает каждый звонок, расшифровывает аудио, прогоняет диалог через модель и возвращает структурированный JSON по чек-листу оценки оператора. Такой подход снижает ручную нагрузку и даёт воспроизводимую оценку в реальном времени.

Привет, Хабр. Меня зовут Алексей Бруевич, и я руковожу продуктовой разработкой Почты Mail. Хочу поделиться своим опытом и наблюдениями о том, с какими барьерами сталкиваются руководители в рамках своей работы. Я управляю командами уже больше 7 лет, и за это время собрал большой опыт и «зоопарк» проблем руководителей, когда заходит вопрос о развитии команды. Считаю, что материал будет полезен всем, кто задумывается о развитии команды и себя. 

Хочу поговорить о парадоксе, в который мы сами себя загоняем: мы не верим в осуществимость своих желаний только потому, что считаем невозможным договориться с человеком, от которого зависит их осуществление. Самый главный баг, который мы часто не чиним, — это наше собственное убеждение в том, что «договориться невозможно». Исправление этого бага открывает дорогу для реализации всех остальных идей.
Весь наш опыт убеждает нас в том, что в некоторых ситуациях попытка открыто обсудить вопрос с высокой вероятностью приведет к проблеме: когда мы вынуждены проявить несогласие или ожидаем несогласие от другого, то есть риск испортить отношения, проиграть, оказаться виновным / неправым, потерять лицо, впустую потратить время и т.д. Поэтому мы либо избегаем обсуждения — ведь «оно бесполезно», «будет только хуже», «ему/ей всё равно ничего не объяснишь». Либо (если чувствуем в себе силы — а у нас их часто бывает хоть отбавляй, если мы уверены в своей правоте) мы бросаемся в бой. Обе этих реакции естественны для нас, так как мы не чувствуем себя в безопасности.

В статье мы разберём, почему даже самые важные разговоры так часто остаются только в планах или превращаются в конфликты. Вы узнаете, откуда берутся привычки молчать или давить, как они работают и к каким последствиям приводят. А также вы получите простой, но действенный инструмент, который поможет взвесить ВСЕ риски.

Хабр привет! Меня зовут Арина Касаткина, я системный аналитик в MPSTATS. В фокусе моей работы сейчас — поддержка и развитие продукта, однако мой профессиональный опыт включает в себя комплексную работу с внутренними бизнес-процессами компаний: от анализа процессов до их автоматизации. Например, именно так был выстроен процесс работы с инициативами сотрудников, о чём я и хочу подробнее рассказать.

В любой компании есть сотрудники с идеями, но часто эти идеи остаются неуслышанными. Это приводит к потере потенциала, демотивации команды и повторным предложениям одних и тех же инициатив. Решение — создание централизованного и системного процесса работы с инициативами. Как аналитик может стать драйвером этого изменения? Давайте разберемся.

Лучших инженеров увольняют не потому, что они плохи. А потому что они слишком правы. Их слова рушат иллюзию контроля — и показывают, что план не сработает. Но без них компании быстро понимают, какой ценой даётся это «спокойствие».

Мы живем в эпоху, когда старые карьерные алгоритмы окончательно сломались. Нам всем с детства внушали, что формула "хорошая учеба+усердный труд=гарантированный успех" является незыблемой аксиомой. Но сегодня, в конце 2025 года, продолжать следовать этому правилу - значит совершать ошибку выжившего в реальном времени. Мы по инерции продолжаем полировать хард-скиллы и заучивать синтаксис, в то время как ценность "чистого знания" стремительно обнуляется из-за доступности генеративных моделей. Гиперинфляция навыков превращает традиционных специалистов-ремесленников в устаревающий класс, неспособный конкурировать с промышленной автоматизацией.

В этой статье я не буду давать советов по прохождению собеседований или составлению резюме. Я предлагаю взглянуть на ситуацию через призму системного анализа и даже термодинамики: почему быть просто кодером больше не выгодно и почему нам необходимо эволюционировать в операторов систем. Мы рассмотрим, почему человечество начинает напоминать первую ступень ракеты для цифрового разума, и как выйти из состояния профессионального тупика, приняв неизбежную смену парадигм. Это попытка честно осмыслить экзистенциальный кризис IT-индустрии без корпоративной цензуры и ложного оптимизма.

Все в курсе того, что количество разговоров вокруг ИИ растет с каждым днем. В нашу жизнь вошли такие термины как «вайбкодинг», «промпт-инжиниринг» и другие подобные. Работая в одной из крупнейших ИТ-компаний, я вижу, как в реальности выглядит внедрение ИИ-инструментов для разработчиков. Оно и понятно: эти инструменты обещают кратно увеличить производительность. Но что, по моему мнению, реально будет плотно применяться и являться неким бейзлайном для устройства на работу в ближайшее время?

Во-первых, я не верю в историю "вайб-кодинга", когда человек может вообще ничего не понимать в разработке ПО и пытаться создать какое-то более-менее сложное решение какой-то бизнес-задачи. LLM могут решить задачу, но вопрос качества будет всегда вставать на первое место. Из качества вытекает вопрос безопасности написанного кода. Поэтому мне кажется, что на текущем этапе развития ИИ корпорации не согласятся отказаться от разработчиков. Потенциальные риски принести убытки бизнесу очень велики.

Во-вторых, ИИ ограничивается помещением в контекст определенных участков кода. Это могут быть как небольшие куски кода, когда необходимо поправить ограниченные части функциональности, так и достаточно большие участки. Но тогда LLM сталкивается с тем, что в загруженном контексте достаточно сложно построить правильные связи: между сервисами, брокерами сообщений, базами данных, клиентскими приложениями. На самом деле, это может быть обоюдная вина. Есть легаси, которое никто не поддерживает, а доработки пишут постольку-поскольку или стараются не писать совсем. Есть расхождения между спецификациями — клиентской и серверной (по причине ошибок разработчиков, нежелания или отсутствия процесса актуализации). И всё это породит ещё больший процент ошибок генерации.

PMBoK весит 400 страниц и стоит как ползарплаты джуна. Я сейчас расскажу всё то же самое за 10 минут. Без воды, без "процессов интеграционного управления" и без желания покончить с собой на странице 237.

У нас грядет кризис и, говоря «у нас», я имею в виду именно у нас, в России.

Это статья 2008 года, но она актуальна и сейчас, когда Сбер уволили 13 тысяч сотрудников и ещё собирается, и среди уволенных много IT, а Росатом разогнал один из отделов IT и джуны и senior и teamlead'ы по году не могут найти работу

Я очень сомневаюсь, что кризис в Европе приведет к реально серьезным проблемам, потому что европейский кризис это очень хорошая российская реальность. А уж о кризисе в Америке могут мечтать только очень наивные люди. Китай не даст! Наш же кризис, хотя на него, конечно, и влияет ситуация в Европе и Америке, все-таки имеет свои суверенные корни, и это - абсолютно не рыночная, неэффективная модель экономики.

В связи с этим, можно ожидать и массовое применение инструмента, который так любят неэффективные руководители – оптимизация. При этом, вполне рабочий инструмент бизнеса, каковым может быть оптимизация, если ее правильно понимать как построение оптимальной, в смысле наилучшей для данных условий модели бизнеса, понимается банально как «резка костов», то есть сокращение издержек.

Глупость, конечно, редкая, но как всякая глупость вещь распространенная.

Кстати, в этой связи мне очень понравилось высказывание, что я прочитал в журнале Mens Health (времен главреда Безуглого…) «Надо не меньше тратить, а больше зарабатывать! » Поэтому мне захотелось обсудить Три основных маразма, в которые может превращается оптимизация при ее неправильном использовании, может это кому-то пригодится.

Почти каждый взрослый человек в той или иной степени сталкивался с профессиональным выгоранием - состоянием, когда ничего не хочется и совсем нет сил двигаться дальше. Иногда дать себе слабину - это нормально, но важно, чтобы это не превратилось в бесконтрольное сваливание в пучину негатива и эмоционального упадка.

В этой статье хочу поговорить о выгорании и о том, что помогает мне с ним справляться.

Трагедия карьерного роста состоит в том, что человек чаще всего демонстрирует лучшие рабочие качества не тогда, когда ему дают возможности, а тогда, когда его запихивают в ситуацию «спасай» или «выкручивайся как хочешь».

Привет! Меня зовут Аня, я работаю системным аналитиком в InfoWatch на продукте Device Monitor. Это система контроля утечек информации на рабочих станциях, позволяющая организации контролировать и блокировать вынос конфиденциальных данных за пределы ее безопасного контура.

В этой статье я хочу поговорить про бытие системным аналитиком. В разных компаниях, где я успела поработать ранее, понятие системного аналитика порой растягивалось так, что сова на глобусе могла бы позавидовать. Или посочувствовать. Да и у опрошенных коллег по цеху, судя по всему, ситуация была плюс-минус такой же — на обязанности системного аналитика могли навесить совершенно разные задачи, исходя не из здравого смысла, а из чего-то ещё.

Так появилась идея собрать список вредных советов, с помощью которого вы точно сможете помочь вашему системному аналитику выгореть побыстрее и потерять веру в людей. Закончим мы, понятное дело, подборкой хороших практик, ну а пока…

Disclaimer — ещё разок отмечу, что речь именно о вредных советах, а не о руководстве к действию. Более того, в описании хороших практик в конце статьи тоже есть нюансы, и не всё так однозначно, так что приглашаю всех заинтересованных в комменты, подискутировать.

Вредные советы

#1 Аналитик — он и в Африке аналитик

Допустим, у вас в команде есть системный аналитик. И есть задача — собрать бизнес-требования...

Методика совершенствования операционных процессов хорошо отработана и широко применяется в компаниях. Обычно результатом совершенствования операционных процессов является повышение эффективности труда у исполнителей за счет применения новой технологии работы, новых орудий труда, роботов или автоматизации операционного процесса. Показателем повышения эффективности операционного процесса является повышение производительности труда.

В операционных процессах могут выполняться, не только физические операции, которые выполняются исполнителями, но и работа с информацией, которая включает в себя работу с данными и документами, представленными в разных формах (электронной, бумажной, устной).

В процессах же управления осуществляется работа участников (субъекта и объекта управления) только с информацией (прием, обработка, анализ, действие, передача), которая необходима для выполнения сотрудниками операций. Поэтому совершенствование процессов управления осуществляется за счет применения более совершенных средств передачи информации (голосом, письмом в бумажной форме, по электронной почте, по телефону и др.) и за счет средств обработки информации (использование соответствующих электронных устройств, программных продуктов, ИИ) (см. Рис. 1).

Привет!

Меня зовут Катя Шадрина. 12+ лет в B2B‑продажах, руководила командами в Яндексе и Сбермаркете, продавала рекламу в 2ГИС, последние 2,5 года строю отделы продаж и обучаю сейлзов.

Помогла десяткам фаундеров и руководителей разобраться с наймом сейлзов и сформировать сильные команды, делюсь самым полезным и эффективным из моей практики.

Вижу как часто они недооценивают компетенции сейлзов на старте и сталкиваются с:

В этой статье — 7 типовых рабочих процессов, без которых не обходится ни одна команда. Показываю, как за 10 минут собрать под них канбан-доски, которые реально повысят эффективность работы.

На одной из конференций для руководителей я встретил Артема (имя изменено), талантливого, как многим казалось, тим-лида. Формально — звезда: он обладал хорошей экспертизой и круто смотрелся во время выступлений. Неформально — его ненавидела вся команда и коллеги из других отделов (компания была и есть большая, поэтому на том мероприятия было много её сотрудников). 

Стоило кому-то начать говорить, как Артем мрачнел и тут же перехватывал инициативу, переводя разговор на свои достижения. Он мастерски игнорировал чужие успехи, выставляя на показ лишь свои. Коллеги в курилке шутили, что соответствовать его «стандартам» не может никто, включая, пожалуй, Илона Маска. Естественно, с ним старались не работать, а проекты, куда его назначали, зачастую начинали буксовать из-за кадрового сопротивления. Да, KPI выполнялись. Но работать с Артемом почти никто не хотел, несмотря на его экспертизу и опыт.