В жизни почти каждого ИТ-блока, кросс-функциональной команды и центра компетенций возникает момент, когда хочется, наконец, навести генеральную уборку и стать лучше.

Найти точки роста бывает трудно и, чаще всего, команды бросают улучшения на стадии поиска идей.

Для тех команд, которые все-таки смогли найти идеи для улучшения, также новости не слишком хороши: лишь небольшая часть реализованных улучшений дает хороший эффект, а остальные срабатывают «в ноль» или «в минус».

В 1986 году для решения задачи поиска точек роста была создана методика Capability Maturity Model, а к 2022 году она превратилась в модель CMMI 2.0, по которой ежегодно оцениваются и улучшаются десятки тысяч организаций по всему миру.

Опыт этих компаний помогает повысить эффективность и результативность поиска точек роста.

Данная публикация не является рекламой или лид-магнитом, а искренней попыткой поделиться знаниями и опытом в применении методик на базе CMMI.

Всем привет! Меня зовут Алексей Шарненков, я работаю руководителем направления в Центре компетенций интеграционных решений МКБ. Под катом расскажу о том, зачем мы внедрили спецификацию OpenAPI, какие у нас были сложности и почему мы все равно уверены, что оно того стоило.

Матричные структуры управления известны с 1960 годов. Тогда для полета в космос потребовалось объединить усилия предприятий из разных отраслей, сохраняя единую точку ответственности за проект.

Со временем концепция матричного управления позволила управлять не только проектами, но и продуктами, и была взята на вооружение как ИТ‑организациями, так и организациями, успех которых в высокой степени зависит от ИТ.

Матричные организации состоят из кросс‑функциональных команд проектов (или команд продуктов или команд потоков ценности), в которые входят специалисты самых разных профилей: продуктологов, дизайнеров, маркетологов, архитекторов, аналитиков, проектировщиков, разработчиков, тестировщиков, специалистов по внедрению и развертыванию, лояльных клиентов, сотрудников сопровождения и мониторинга, продавцов, специалистов контакт‑центров, аккаунт‑менеджеров, юристов, специалистов по информационной безопасности для того, чтобы организация быстрее адаптировалась к изменениям.

Центрами компетенций в данной структуре принято называть ее функциональную часть — например, центр компетенций архитектуры, центр компетенций маркетинга или центр компетенций по управлению проектами.

В теории каждый из центров компетенций поставляет в кросс‑функциональные команды правильных сотрудников, после чего кросс‑функциональные команды самостоятельно добиваются результата.

На практике эта идея часто не взлетает и все идет совсем не так, как хотелось бы. Как именно и почему? Обсудим в статье.

Disclaimer: данная статья является собирательным образом тех проблем, которые автор наблюдал в ходе работы с различными компаниями огранизованными по матричному принципу за 25 лет работы на рынке и не относится к какой‑либо конкретной компании в частности. Проблема помещалась в список если автор наблюдал ее лично или обсуждал в профессиональном сообществе как минимум 3 раза по отношению к разным организациям.

В предыдущей статье я рассказывал как провести рефакторинг кода GildedRose с целью снижения Time2Market.

В результате из кода с цикломатической сложностью 19 получился код с цикломатической сложностью 5, при этом сам код изменился до неузнаваемости.

Мне стало любопытно сможет ли ChatGPT описать что делает этот код и реализовать в нем новое требование.

Что из этого вышло — узнайте в тексте статьи.

Может ли 8-летний мальчик чему-то научить ChatGPT?

Будет ли ChatGPT использовать полученные знания от этого мальчика только в диалоге с ним или будет транслировать полученную информацию другим пользователям?

Что будет, если модель ChatGPT обманули?

Ниже полный лог беседы.

Однажды в мое поле зрения попал проект заказной разработки, который команда безуспешно пыталась сдать в течение двух лет. Полностью сдано было около 5% проекта, однако дальнейшая сдача заканчивалась неудачами то на стадии приемки функционала заказчиком, то на стадии внутреннего тестирования, то разработчики срывали сроки при внесении изменений в код.

За время проекта два раза поменяли команду и заказчика.

Аудит процесса производства с точки зрения time2market показал, что: долго вносятся изменения в код, долго выполняется ручное тестирование и часто после тестирования код возвращается на доработку

Первопричиной низкого time2market являлось то, что команда не владела практикой coding kata, о которой я подробно расскажу в данной статье на примере задачи "Позолоченная роза".

После применения приемов, описанных в этой статье, оставшиеся 95% проекта команда реализовала и сдала за 6 месяцев вместо прогнозируемых 48 лет, что эквивалентно сокращению time2market в 96 раз.

Если бы Лорд Кельвин жил в наше время, то его, вероятно, назвали бы технологическим предпринимателем.

Сам Лорд Кельвин предпочитал уделять время науке и инженерному делу - применению науки для решения насущных проблем своего времени.

Например, когда лопнул первый кабель трансатлантического телеграфа из Европы в Америку, авторы проекта уже были готовы тянуть кабель по суше - из Европы в Америку через Сибирь, Берингов пролив и Аляску.

Именно Лорд Кельвин предложил техническое решение проблемы с разрывом кабеля, а бизнесменам удалось проложить кабель по короткому пути и сэкономить существенную сумму денег.

Каким общим мерилом измерить успех Лорда Кельвина и технологических предпринимателей современности?

Читайте в этой статье.

Хотя в IT и разработана шкала оценки программистов (Trainee, Junior, Middle, Senior, Tech Lead), с которой более или менее все согласны, единого определения каждого уровня среди работодателей пока нет. В итоге каждая компания устанавливает собственные требования к навыкам на каждом уровне.

Этот тест поможет вам прикинуть, какой бы у вас был грейд, если бы вы собеседовались в МКБ.

Компании, сокращающие время от возникновения идеи до вывода на рынок, получают больше инвестиций, завоевывают рынки стремительнее и уверенно побеждают конкурентов.

Что мешает сократить time2market? Поделюсь личным опытом в этой статье.

Привет, Хабр! Меня зовут Валерий Лобанов, работаю IT бизнес-партнёром по корпоративному бизнесу в Московском кредитном банке (МКБ). Моя задача — видеть проблемы до того, как они возникнут, предлагать решения и их реализовывать.

Legacy — классический пример проблемы, которая подкрадывается незаметно, но видна издалека. В этом хабрапосте вы сможете прочесть:

 ●       много плохих определений того, что такое legacy;

●       почему появление в проекте legacy не ваша вина (хотя иногда всё-таки ваша);

●       как убедить бизнес, что рефакторинг экономически выгоден, и почему правильный ответ «никак»;

●       что же всё-таки делать.

На сколько можно повысить рентабельность бизнеса за счет оптимизации производительности ИТ-сервисов?

С чего начать?

Не сбиться с пути?

Как измерять успех?

Как мотивировать команду?

Насколько важных советов приведено в этой статье.

Привет, Хабр. Меня зовут Михаил Добровольский, я руководитель портфеля проектов в МКБ, и сегодня расскажу, как мы реализовали выпуск виртуальной банковской карты в Telegram.

Наверняка все заметили, что мы стали проводить все больше времени в мессенджерах, в частности в Telegram, а все дело в том, что в нем люди не только общаются, но и получают актуальные новости, в том числе финансовые. Telegram действительно стал одним из удобных каналов коммуникации банка с клиентом. Кроме этого, мы сталкиваемся с проблемой удаления приложений из сторов (AppStore и Play Market), поэтому переход в мессенджеры, где привыкли общаться наши клиенты, был логичным решением.

Процессы слияний и поглощений компаний различных отраслей постоянно происходят на рынке. Изменение структуры компании, безусловно, затрагивает ИТ-процессы и специалистов. В этой статье я предлагаю поделиться фрагментом нашего собственного опыта, на что важно обратить внимание в части ИТ, когда предстоит решать вопрос о приобретении бизнеса.

В основе нашего подхода – интересы бизнес-заказчика и возможные дополнительные ИТ расходы. На практике уже выработался следующий чек-лист, и он не зависит от рода деятельности рассматриваемой компании:

Привет! К определению сущности ИТ-бизнес-партнёра зачастую возникает больше вопросов, чем к названиям большинства других должностей. Для рядового сотрудника порой куда понятнее, чем занимается тот же scrum-мастер или agile-коуч. А вот с ИТ-бизнес-партнёром всё иначе: кто-то думает, что это такой аналог классического продуктолога, который просто чуть более вхож в руководящие круги. Другие считают, что это просто перемычка между бизнесом и чистым ИТ, мол, коммуникации такого рода не автоматизируешь, так что вот, пусть должность будет для живого человека.

В этом посте мы постараемся объяснить, чем же именно занят ИТ-бизнес-партнёр на работе, что входит в его обязанности, какими качествами он должен обладать. И сделаем мы это на живом примере: меня зовут Светлана Евстигнеева, я ИТ-бизнес-партнёр блока розничного бизнеса Московского кредитного банка (МКБ).

Привет Хабр! Меня зовут Белков Евгений, я тимлид одной из команд разработки Siebel CRM в Московском Кредитном Банке.

Все мы регулярно сталкиваемся в работе с агрегацией данных, формированием отчетов и ведением статистики. И еще мы часто  используем всем удобный и известный инструмент для визуализации собранных данных – Excel! Но в этой статье я расскажу об альтернативном варианте, менее функциональном, но довольно простом и понятном тому, кто привык пользоваться Confluence.

К хорошему быстро привыкаешь, причём иногда настолько быстро, что кажется, будто какая-то полезная штука с тобой уже чуть ли не всю жизнь. С дистанционным банковским обслуживанием такая же история: по ощущениям ДБО – это уже чуть ли не стандарт, который обязательно должен быть у всех. Хотя на самом деле эта опция не так давно отметила десятилетие. За все годы развития ДБО постоянно обрастало новыми возможностями: сначала можно было просто оставить заявку на открытие счёта, затем открыть сам счёт, оформить дебетовку (а потом и кредитку). Сейчас так же просто можно оформить ипотеку или взять срочный кредит.

В общем, ДБО – это про удобство и комфорт. Если какой-то банк сейчас начнёт сокращать перечень услуг, доступных дистанционно, то с большой долей вероятности сокращаться начнёт и число его клиентов. Поэтому ДБО должно быть, и быть работоспособным, безопасным, и не глючить.

Отдельно тут можно отметить пандемию, когда в условиях карантина и удалёнки популярность ДБО многократно возросла. Мы в МКБ в это время потихоньку готовили ряд новых возможностей и планировали выкатывать их постепенно, но надо было подстраиваться под новую реальность и форсировать процесс. Сейчас наша система обслуживания клиентов построена так, что человек де-факто может посетить офис МКБ лишь один раз, после чего ему в дистанционном формате будет доступен весь спектр наших банковских услуг. Причём что в мобильных приложениях, что в веб-версии – объём функций практически идентичен.

Но этого поста бы не было, если б на пути ускоренного расширения функциональности мы не встретили его – стремительно растущий набор регрессионных кейсов.

Меня зовут Егор и в этом посте я расскажу, как мы наладили регрессионное тестирование, на примере собственно ДБО, а также одного из важнейших столпов качественного дистанционного обслуживания — нашей CRM.

Привет, Хабр! Меня зовут Дмитрий Ермолич, я работаю генеральным директором в компании KD-systems. Сегодня хочу рассказать всем товарищам-стартаперам об опыте нашей команды в бизнес-акселераторе МКБ Реактор. Вероятно, ребята из МКБ вдохновились примером швейцарского ЦЕРНа и создали свой ускоритель. Только не элементарных частиц, а финтех-проектов, чтобы привлечь для решения своих задач айтишников разных стран, взглядов и технологий. Посмотреть, что из этого вышло, приглашаю под кат.

Московский кредитный банк (МКБ) в той или иной степени поддерживал формат удалённой работы ещё до пандемии и массового перехода на удалёнку — примерно с 2015 года. У всех сотрудников были физические токены, с помощью которых они могли с домашних компьютеров подключаться к рабочей сети и выполнять нужные функции. Это не было каким-то правилом или возможностью работать один день в неделю, нет. Скажем, если нужно было какой-то релиз ночью поставить, мы всегда могли это сделать.

А в начале 2020-го банк целиком ушёл на удалёнку. Причём в нашем случае всё прошло довольно быстро и безболезненно, ведь единственное, что нам требовалось для удалённой работы, — просто не выходить в офис, все технические средства и процессы у нас уже были.

В этом посте я расскажу о том, как банк прямо сейчас продолжает выстраивать работу распределённых команд по всей России, а ещё приведу про удалёнку много разной полезной статистики, которая успела накопиться в России и мире.

Про пользу электронного документооборота для бизнеса сказано уже много: это и удобство, и скорость, и помощь в работе с партнерами и контрагентами, клиентами и сотрудниками, и многое другое.

Меня зовут Лебедев Владимир. Сегодня я хотел бы рассмотреть плюсы ЭДО и организацию процесса на примере работы с сотрудниками компании. Если вы тоже задумываетесь об этом (а в условиях массовой удалёнки странно не задумываться), возможно, вам пригодится наш опыт.

Меня зовут Дмитрий Литвинов, в Московском кредитном банке (МКБ) я курирую направление автоматизации внутренних сервисных подразделений – это операционный департамент, контактный центр и ряд других функций. Чат-боты стали довольно полезным инструментом для бизнесов любого размера и технология активно применяется в организациях самого разного профиля. Я бы хотел поговорить о том, какие технологические решения используются для создания ботов и как оптимально определить зоны их применения.