Топ-менеджмент

У нас небольшая IT-компания - SaaS-продукт, 5 разработчиков, 4 менеджера, CEO. Обычный стек: PHP + Vue, MySQL, GitHub, Telegram для коммуникации. Ничего революционного.

Я как юрист третий год слежу за развитием истории с запретом иностранных слов в России. Вычитываю законопроекты, пояснительные записки, отлавливаю все постановления госорганов.

Что и как запрещают, кого будут штрафовать, как не попасть на тот самый штраф в 500 000 рублей — я вычитал десятки документов, отвечал на сотни вопросов в комментах, а теперь собрал всё в один аккуратный гайд.

Рассказываю базу, подсвечиваю подводные камни, отвечаю на самые распространенные вопросы, а местами — внезапные неочевидные нюансы.

Сохраните в закладочки, чтобы не потерять, ставьте чаёчек, и погнали.

15 мая в Санкт-Петербурге пройдет XXI-й Конгресс ИТ-директоров «Белые Ночи». Если смотреть на программу без привычного конференционного пафоса, это довольно точный срез того, что сейчас действительно обсуждают в отрасли: зрелость российского ПО, устойчивость ИТ-функции, инфраструктуру, кибербезопасность, платформу 1С и прикладное использование ИИ там, где уже пора говорить не о хайпе, а об эффекте.

В этом году в программе 12 экспертных секций в четырех залах. Отдельный зал полностью отдали под AI-повестку. Но, пожалуй, одна из самых прикладных частей программы — трек «Бизнес платформа 1С». Здесь разговор уже не только про саму систему, а про все, что вокруг нее: инфраструктуру, развитие платформы, команды, бюджеты, процессы и управляемость.

Инфостарт участвует в конгрессе как отраслевой информационный партнер. В деловой программе от компании выступит Екатерина Кандыба, руководитель отдела сопровождения, с докладом «Изменения в командах через мотивацию на метриках». Выступление пройдет в секции «1С: Команда и Эффективность. Управляем бюджетом, людьми и процессами»...

Ещё один агент сегодня.

Это по всему реддиту, в каждой телеграмме. "Я собрал за выходные". "Он нашёл 0-day". "Он пишет код лучше". Скрины, демки, восторг, паника.

Когда в конце 80-х мы гоняли ASCII-человечков по бескрайним полям зелёных терминалов, на асме и фокале, никто не думал, что из этого получится индустрия на триллионы. Мы просто хотели, чтобы машина слушалась нас, а не наоборот.

Сейчас она слушается сама себя. И не мы устанавливаем правила. Правила устанавливают нас.

Давайте разберёмcя.

Проект кто-то заказывает — это Заказчик. И его кто-то реализует — Исполнитель. Очень часто это разные юридические лица, часто исполнителей несколько, и также часто у исполнителя есть субподрядчики. В проекте есть и специфичный объем Заказчика (например, поставить задачу и согласовать результаты) и Исполнителя (например, выполнить работы в соответствии со своими компетенциями, ради чего его и позвали). И со стороны может показаться, что они делают один проект. Более того, сам вопрос для некоторых может показаться странным: «Один ли проект они делают?» Но вопрос этот правильный, и ответ на него: если бизнес-кейсы у Исполнителя и Заказчика разные, то они делают разные проекты. Еще ярче, если Исполнитель и Заказчик — это разные компании, то бизнес-кейсы у них точно разные. Мы знаем каждый проект имеет свой собственный бизнес-кейс. Так что, если бизнес-кейсов несколько, то и проектов всегда несколько.

Поэтому чаще всего проектов — два. Первый проект — у Заказчика. Обычно его и принято считать за «главный» проект. Второй проект — у Исполнителя.

Совпадают ли бизнес-кейсы проектов Заказчика и Исполнителя? Узнать это чаще всего очень сложно: даже если бизнес-кейсы формализованы (что бывает не так часто, как хотелось бы, а чаще всего не бывает), то вряд ли обмен ими сочтут целесообразным. Но что точно знает Заказчик об Исполнителе — это то, что как минимум сейчас Исполнитель считает выполнение своего проекта выгодным. А Исполнитель о Заказчике тоже знает, что ему проект нужен и что он дал лучшее предложение среди конкурентов. А лучшее — значит, дешевле всего за тот объем, качество, риски и сроки, которые обещал.

Приемка товара — это первый и самый уязвимый контрольный рубеж склада. Все, что пройдет через него с ошибкой, будет сказываться месяцами: пересортица в остатках, претензии без доказательной базы, списания без понятной причины. 

Компании, которые выстроили процесс приема товаров как управляемую операцию, получают не просто порядок на входе — они получают управляемость всей цепочки поставок.

Неужели в 2026 году в России правда можно зарегистрировать на себя в Роспатенте обычную фразу, а потом начать требовать деньги с конкурентов?

Возможно, вы видели на маркетплейсах подарочные бокалы с разными надписями.
Оказывается, одна из этих фраз — кое-чей товарный знак. И за его нарушение с одной компании потребовали 16 миллионов.

Как юрист по товарным знакам я не смог пройти мимо истории этого дела. Вскрываем архивы, проводим собственное расследование: как небольшая компания из Казани внезапно стала миллиардным бизнесом.

Тем, кто работает в айти, стратегия покажется до боли знакомой.

Давайте покажу, как сегодня на самом деле работает эта система, и попробуем вместе с вами решить, кто же тут на самом деле прав.

Лет 5–10 назад курсы английского были почти в каждой ИТ-компании. Воспринимались как приятный бонус: та самая «печенька в коридоре». Никто особо не задавался вопросом, зачем и для кого.

В 2026 компании режут косты. И всё меньше из них готовы платить за обучение, которое не даёт понятной бизнес-отдачи.

Казалось бы — логично. Но вот в чём штука: большинство корпоративных курсов английского, которые компании всё ещё оплачивают, по-прежнему работают в той же логике печеньки и не дают понятной пользы бизнесу.

Попробую разобрать, почему так происходит и что с этим делать. Буду рада услышать в комментариях, насколько это резонирует с вашим опытом.

Российская ИТ-отрасль за последние десятилетия прошла через несколько больших этапов - от первых экспортных успехов разработчиков ПО до системного диалога с государством, льгот, импортозамещения и курса на технологический суверенитет. В новом выпуске проекта «Готовые решения» об этом говорит президент РУССОФТ Валентин Макаров - человек, который участвовал в этих процессах практически с самого начала.

Интервью провел генеральный директор компании Инфостарт Доржи Цыдженов. В центре разговора - не только история самой ассоциации, но и более широкий контекст: как в России формировалась индустрия разработки ПО, почему бизнесу понадобились профессиональные объединения и какие решения в разные годы становились для рынка поворотными...

Мы привыкли считать, что цифровая зрелость - это скорость, стабильность и автономность. Чем меньше человек вмешивается в работу системы, тем лучше она устроена. Но что, если за этим технологическим прогрессом скрывается менее очевидный процесс - постепенное вытеснение человека из ядра мышления?

В последние годы в корпоративных ИТ произошло изменение, которое на первый взгляд выглядит как естественное продолжение цифровой эволюции, но по сути затрагивает фундаментальные основания управления. Мы научились строить инфраструктуры, способные к самовосстановлению, системы, которые предсказывают сбои до их проявления, модели, оптимизирующие ресурсы быстрее и точнее любого человека. Однако за этой технологической зрелостью скрывается менее очевидный процесс - постепенное вытеснение человека из ядра рассуждения. Если раньше автоматизация снимала нагрузку с рук, то сегодня она снимает нагрузку с мышления. И это уже не вопрос удобства, это вопрос субъектности.

На протяжении десятилетий инженерная культура строилась на причинно-следственной прозрачности. Архитектор понимал, почему определённый паттерн масштабирования устойчив, администратор знал, где проходит граница отказоустойчивости, технический директор держал в голове карту зависимостей и рисков. Это знание не было декоративным, оно обеспечивало контроль. Контроль не в административном смысле, а в когнитивном: способность объяснить, почему система работает именно так, а не иначе. Сегодня эта прозрачность постепенно растворяется. Алгоритмы не объясняют, они вычисляют, они не строят аргументацию, они минимизируют отклонение от метрики. И пока система демонстрирует результат, у бизнеса нет причин сомневаться в корректности этой логики.

Привет Хабр! В нашем блоге кейс-пополнение. Дисклеймер: По причине соглашений о неразглашении (NDA) мы не всегда можем указать на конкретного заказчика, но стараемся описывать задачу проекта и ее решение максимально подробно. Сегодня рассказ про применение ИИ в российской металлургии. Итак, после предисловия перейдем к теме статьи.

Авторская колонка CMO Veai

В 2026 году нам больше не нужно специально искать время на паузу. AI-агенты взяли на себя рутину - и в разработке, и в маркетинге. Код-ревью, генерация тестов, написание текстов, мониторинг тональности в больших пабликах, сбор трендов, аналитика того, что реально заходит на рынке прямо сейчас - все это агенты делают быстро и качественно.

Это уже не будущее. Это ежедневная реальность - для команд разработки и для команд маркетинга одновременно.

Но именно сейчас, когда это время наконец появилось, возникает по-настоящему важный вопрос: а куда мы, собственно, идем?

Агент выполнит любую задачу, которую мы ему дадим, - быстро и точно. Но если задача неверно сформулирована, он с той же скоростью и точностью приведет нас к неудаче.

Поэтому самый важный навык нашего времени - не освоить очередной инструмент. А научиться правильно ставить цель и видеть, что стоит за ней: какую ценность она защищает, какой результат на самом деле нужен. Именно это определяет, куда в итоге придет агент - и вся команда вместе с ним.

Бесконечный backlog с P0 у каждого тикета

Есть популярная управленческая метафора: цели - как камни в банке. Сначала клади крупные, иначе мелкие займут все место. Для разработчиков и аналитиков это описание не работает, потому что жизнь - не банка. Это бесконечный backlog, где у каждого тикета стоит приоритет P0.

Доставлять фичи быстрее - P0. Качество кода - P0. Безопасность - P0. Семья - P0. Здоровье - P0. Рост команды - P0.

Классический тайм-менеджмент здесь ломается: нельзя «просто расставить приоритеты», когда все одинаково важно. Работает только одно: понять, какую ценность защищает каждый тикет. Тогда конфликт между целями становится управляемым.

Синдром Самозванца у эффективного руководителя"
Это очень большая проблема для бизнеса, когда эффективные, компетентные руководители отказываются признать себя как профессионалов открыто.
Я был удивлен насколько эта проблема широко распространена и каким последствиям она приводит.
У меня был проект модульного 6 месячного обучения руководителей Leroy Merlin, проект продолжался почти 5 лет, 12 городов, больше 40 магазинов, 2 страны (Россия, Казахстан). И во всех этих городах и странах я видел одну и ту же ситуация: эффективные, компетентные руководители не могли открыто признать, что они являются экспертами в своей деятельности.
Когда надо было, что бы руководитель на группу рассказал о том в чем он считает себя экспертом в своей деятельности, возникал затык, так как они считали, что не все ещё знают, что есть более опытные и знающие люди в этом вопросе и вообще, так сказать о себе, это не скромно.
И это реально большая проблема для них и для всего бизнеса, так как руководитель, который не признает своей экспертности открыто, не даёт возможности оценить его другим, он лишается возможности карьерного роста и его место в иерархии управления занимает тот, кто умеет много говорить о себе, но, как правило, реально мало делать.
Таким образом, снижая свои возможности руководитель с синдром Самозванца способствует ухудшению уровня управления всего бизнеса, так как наверх подымаются менее компетентные руководители.
Такая же проблема возникает и при собеседовании, когда hr спрашивает, какие Ваши сильные стороны и почему мы должны взять именно Вас, такой руководитель не умеет правильно презентовать себя, и опять его место в компании занимает тот кто умеет хорошо говорить, но не всегда хорошо делать.
Именно поэтому руководителю с синдромом Самозванца необходимо работать с этой проблемой, так как это отражается на всем бизнесе.

Построил автоматизированный рекрутинг в Claude Code: Playwright-агент за 10 раундов прочесал 1000+ резюме на hh.ru, собрал шорт-лист из 50 кандидатов и помог найти разработчика, который уже делал нужные нам интеграции с МФО-вендорами.

По данным Bloomberg и Forbes, российские власти рассматривают возможность смягчения ограничений в отношении Telegram. Источники изданий связывают это решение с социальной напряжённостью: налоговые изменения, рост цен, перебои со связью. Логика такова — давление на популярный мессенджер только усугубляет недовольство.

Однако есть и более прозаичная причина, о которой говорят меньше: Telegram глубоко встроен в инфраструктуру российского интернета. Боты, уведомления, корпоративные каналы, государственные сервисы — значительная часть Рунета так или иначе зависит от него. Полная блокировка означала бы не просто ограничение одного приложения, а каскадный сбой для тысяч сервисов, построенных поверх платформы Дурова.

Поддержка УПП официально превращается в тыкву. В 2026 году последние обновления, а к 2027 — привет, каменный век. Ваша учетная система — это старая «Волга»: вроде едет, но если сломается на трассе, запчастей уже не найти. Рассказываем, как спрыгнуть с уходящего поезда и не убить при этом команду и бюджет.

Многие еще помнят времена, когда 1С:УПП был мастодонтом отечественного учета. Ностальгия — это круто, но бизнес — это не про ностальгию. Если вы до сих пор на УПП, вы уже наверняка заметили, как система начинает «пукать» при росте номенклатуры, а ваш 1С-программист стал похож на рок-звезду — редкий, дорогой и требовательный.

Остаться на УПП после прекращения поддержки — это не хардкор, это глупость. Давайте разбираться, как переползти на ERP без боли, потери данных и демотивации бухгалтерии.

На конференции Morgan Stanley Дженсен Хуанг заявил, что индустрия разработки ПО вскоре станет полностью token-driven. По его словам, каждая компания, разрабатывающая ПО, превратится в агентную, будет массово использовать и создавать цифровых работников, потребляя огромные объёмы токенов.

В первой статье я описал основные методики, применяемые для изучения использования рабочего времени.  В ряде комментариев к статье авторы искали аргументы в поддержку недостаточно загруженных работников – они устают, им нужно больше отдыхать, такая работа похожа на рабство. Именно благодаря таким аргументам и сложилась ситуация, что производительность труда в России в 2-3 раза ниже производительности труда в Европе. Причем в Европе при этом никто не перерабатывает, вопрос скорее в более оптимальной работе, отсутствии потерь и простоев. Моя работа и состоит в обнаружении потерь, простоев, недостаточной или неэффективной загрузки оборудования и работников.

Признание проблемы уже позволяет решить ее на 10-20%. Тем более, что производительность труда имеет статус национального проекта, который должен обеспечить 5% ежегодный прирост производительности труда на средних и крупных предприятиях несырьевых отраслей экономики.

Но настало время прейти к делу и рассмотреть подготовку и реализацию проекта на предприятии, а также подготовку и согласование рекомендаций.

Самое главное замечание – изучать следует полностью все рабочие места. Исключить можно отдел информационных технологий и службу безопасности.

Когда в компании говорят о модели подразделения, обычно имеют в виду что-то вполне привычное: положение об отделе, регламент, SLA, список ролей и зон ответственности. Формально этого достаточно: подразделение описано, обязанности зафиксированы, сроки обозначены.

Но как только возникает практический вопрос — а как это подразделение на самом деле работает изо дня в день, по каким правилам движутся задачи, где реально проверяются сроки, какие данные обязательны на входе и что система делает без участия человека, — быстро выясняется, что документов недостаточно. 

Если в компании внедрено ПО для автоматизации, значимая часть настоящей модели подразделения живёт в конфигурации системы: в состояниях, переходах, правах, обязательных полях, автоматизациях, событиях и скрытых технических правилах. Если смотреть только в документы, получится аккуратная управленческая картина. Если смотреть только в конфигурацию, можно увидеть механику, но потерять смысл. Реальное устройство подразделения возникает только на пересечении этих двух слоёв.

В ежедневной рабочей рутине это не проявляется, но если у отдела меняется руководитель, процессы нужно масштабировать на новый филиал или к работе подключается подрядчик, разрыв становится проблемой, и решить её быстро не всегда получается.

Меня зовут Денис Селезнёв, я генеральный директор компании «Первая Форма». Мы занимаемся автоматизацией бизнес-процессов уже более 20 лет. В последнее время мы активно развиваем новый подход к оцифровке бизнесов — Организация как код, о нём я рассказывал вот в этой статье. В рамках OaC мы решили взять живую конфигурацию, извлечь из неё формальную модель подразделения и сравнить её с тем, что написано в регламенте. Эта статья — о том, что получилось.

В современном мире принято называть айтишниками сотрудников, которые трудятся в крупных ИТ-компаниях или стартапах — тех, что уже получили инвестиции или ещё в их поиске. Как можно охарактеризовать это направление? Создание инноваций и продуктов, которые либо уже вышли на рынок и борются за конкурентные преимущества, либо только готовятся это сделать за большие деньги. Но справедливо ли называть ИТ-специалистами только их?

Есть другой мир — более суровый и куда менее гламурный. Мир работы с пользователями, отчётами и 1С-системами. Воткни провод, сбрось пароль, а ввиду импортозамещения ещё и придумай, как запустить нужное ПО на Linux через Wine — или пиши бесконечные запросы разработчикам ОС и Госуслуг с просьбой сделать плагин под эту конкретную версию системы. Работа огромных корпораций держится на этих специалистах. И вот вопрос: справедливо ли исключать их из так называемого ИТ-сообщества?