Обновить

Топ-менеджмент

Сначала показывать
Порог рейтинга

Технологии позволят банкам устранить «недолюбленность» клиента

Илья Чижевский, Президент ОТП Банка, принял участие в дискуссии «ИИ в банковском риск‑менеджменте: источник антихрупкости или новый класс уязвимостей» на Международном финансовом конгрессе 2026. На сессии он рассказал о подходе ОТП Банка к внедрению искусственного интеллекта и результатах его применения, а также оценил перспективы его развития на горизонте 3–5 лет.

Глава ОТП Банка подчеркнул, что осторожность банка не означает выжидательную позицию: «Осторожность — это когда банк стоит в стороне и наблюдает. Это, наверное, не про нас». Речь идет о другом — о готовности применять инструмент только там, где он показывает надежный результат.

Как пример того, где взвешенный подход к ИИ уже дал реальный результат, спикер привел практику применения ML‑моделей в риск‑менеджменте. Сегодня в банке работает несколько десятков таких моделей, 36 из них — в рисках. «Эти модели дают нам порядка от 5 до 20% преимущества по Gini в розничных моделях, а экономический эффект по итогам прошлого года исчисляется 2% от чистой прибыли банка», — привел цифры И. Чижевский, отметив, что все инвестиции банка в ИИ оцениваются через измеримый возврат, а не «слепую веру» в технологию.

Вместе с тем была отмечена область, где технология пока не оправдывает ожиданий: модели оценки состояния корпоративных заемщиков на основе открытых источников.

«Мы увидели, что эти модели показывают очень неконсистентные результаты, требуют перекалибровок, — рассказал спикер. — Сейчас они помогают лишь с агрегацией данных, формируют аналитические выжимки, а финальное решение остается за человеком».

Схожая сдержанность сохраняется и в автоматизации немассовых, нетиповых процессов — в отличие от розницы и МСБ, где большое количество повторяющихся операций делает применение ИИ математически более простой задачей. По словам Ильи Чижевского выбранная стратегия не оборачивается для банка потерями: «С точки зрения проигрыша, искренне, абсолютно нет — не видим, что в чем‑то из‑за этого уступаем».

Переходя к теме регулирования отрасли, президент ОТП Банка напомнил, что российский банковский сектор стал одним из лучших в мире благодаря тому, что регулятор давал сектору возможность внедрять инновации, сохраняя при этом разумные ограничения. «На мой взгляд, банковский сектор сейчас является безусловным лидером по внедрению искусственного интеллекта как индустрия внутри нашей страны», — подытожил И. Чижевский. На горизонте 3–5 лет, по его мнению, именно технологии позволят банкам точнее предвидеть потребности клиента и устранить его «недолюбленность».

Теги:
0
Комментарии1

C-level в кулуарах: о миссии, ошибках и AI — семь топов говорят честно

Что происходит, когда IT-руководители высшего звена собираются не на сцене, а в кулуарах? Правильно — начинается настоящий разговор.

Этот выпуск «Свободного слота» записали прямо на конференции SouthHub в Красной Поляне. Саша Афёнов и Саша Прокшина поговорили с семью топами из крупнейших IT-компаний: Алексеем Молчановым (Cloud.ru), Татьяной Фоминой (HeadHunter), Александром Швецом (Авито), Иваном Самсоновым (MWS), Дмитрием Молочниковым (Альфа-Банк), Сергеем Паращенко (Product Vision) и Кириллом Евсеенко (Звук).

Что обсудили

Зачем CTO и CPO вообще ездят на конференции, если они и так всё знают. Кто такой настоящий C-level — и почему «уникальная снежинка» на высокой должности это проблема. Как превратить личную мечту в рабочую миссию и не спутать её с синдромом отложенной жизни. Как бизнесу не сливать бюджеты на LLM — и почему разговор об AI всё равно случился, хотя никто не планировал.


Слушайте и смотрите новый выпуск на площадках:

📺 YouTube
🔵 ВК Видео
📌 RuTube
🎧 Яндекс Музыка
Ⓜ️ Mave

Ещё больше новостей — в нашем телеграм-канале

«Свободный слот» — терапевтичный контент для тимлидов и тех, кто хочет ими стать

Теги:
+2
Комментарии0

Избиратели против ботов

Избиратели против
Избиратели против

Economist вышел с обложкой на статью про возрастающее требование избирателей затормозить/запретить ИИ. Это волна только разгоняется, по сути луддиты 21 века, но так как политики часто используют подобные недовольства масс населения, то тему точно будут раскачивать.

Конкретно это выражается уже в начале запретов строить дата‑центры; справедливости ради надо сказать, что отдельные дата‑центры действительно уже портят жизнь конкретным городам Америки.

Уже обсуждаются прочие законы: прозрачность и маркировка ИИ‑контента, запреты и ограничения deepfakes, защита рабочих мест и «разделение выгод» и т. д.

Я думаю, все, кто хочет разделения выгод, получат себя в human in the loop 😀

Теги:
+4
Комментарии1

О бизнес-эффектах сквозной архитектуры процессов в ОТП Банке

На конференции «Управление бизнес-процессами 2026» наш коллега, руководитель процессного офиса ОТП Банка Андрей Бессараб, рассказал о процессе перехода банка к сквозной архитектуре и полученных бизнес-эффектах. Делимся основными мыслями.

«По модели Грейнера на определенных этапах в работе компании возникают кризисы. В ОТП Банке возник кризис контроля: при оптимизации количества процессов и подразделений вертикального управления оказалось недостаточно, и потребовалось оперативно выстраивать сквозное горизонтальное управление», – отметил Бессараб. Он подчеркнул, что проект был запущен в банке в кратчайшие сроки и позволил получить точную картину реального функционала подразделений, объективно оценить распределение затрат и создать систему регулярного мониторинга ключевых показателей, сосредоточившись на стабильности, качестве и предсказуемости операций.

Спикер пояснил, что первым этапом на этом пути стали каталогизация и моделирование, на которые ушло 6 месяцев. В результате банк зафиксировал три уровня: 20 групп сквозных процессов, около 200 самих сквозных процессов и порядка 2 000 подпроцессов. Именно уровень подпроцессов показал реальный функционал каждого подразделения и сформировал точную базу для дальнейшей работы.

Вторым шагом в ОТП Банке внедрили модель стоимости процессов для непосредственного расчета стоимости каждого элемента. Для массовых операций банк использовал стафф-модели, рассчитанные по нормативам. В немассовых подразделениях применялась экспертная оценка: руководители самостоятельно определяли долю аллокации затрат на конкретную задачу. Погрешность такого подхода не исказила итоговый рейтинг процессов по их стоимости, позволив сформировать объективную картину распределения затрат.

«Третий шаг – создание управленческого дашборда. Мы применили правило Парето, выделив 20% процессов, в которых сосредоточено 80% затрат, и добавили к ним требования регулятора. Для каждого процесса определили от 3 до 7 метрик по трем категориям: стоимость, время и качество. Эти показатели работают как конкретные триггеры, подсвечивающие зоны для глубокого анализа», – отметил Андрей.

Дашборд фиксирует изменения метрик, и раз в месяц топ-менеджмент рассматривает их состояние. Если по конкретной метрике, например по времени выдачи кредита, фиксируется отклонение, формируется поручение проработать его причины. По результатам такой проработки могут быть запущены изменения – в частности, реинжиниринг, автоматизация или применение технологий искусственного интеллекта. Эти работы проводят либо централизованные команды, либо владельцы процессов при поддержке процессного офиса. На текущем этапе экономический эффект от внедрения проекта составил 200 млн рублей.

Теги:
+4
Комментарии0

Почти 10 лет в Авито — это не просто стаж. Это возможность наблюдать, как компания меняется изнутри, и самому влиять на эти изменения.

В этом выпуске «AviTalk» ведущий Виктор Раев, руководитель разработки юнита Services Base, поговорил с Александром Лукьянченко — техническим руководителем кластера Architecture. Саша прошёл путь от разработчика до менеджера высшего звена и видел Авито ещё в 2016-м — когда всё было устроено совсем иначе.

В разговоре — о том, как одному инженеру можно изменить работу целой компании, как зарождалась PaaS-платформа, что такое AvitoPlato и зачем оно нужно, и где брать мотивацию, когда занимаешься чем-то масштабным надолго.

Смотреть выпуск:

🔵 VK Видео
📺 YouTube

AviTalk — шоу толковых людей. Гости — сотрудники Авито из разных дирекций и команд, которые делятся своей экспертизой и профессиональным путём.

Теги:
+13
Комментарии0

24 июня 2026 года во время 46-го ежегодного собрания акционеров SoftBank Масаёси Сон молодился: чёрная водолазка, изящный чёрный костюм, аккуратно прибранные редкие седые волосы — и всё это на фоне большого тёмного зала и яркого экрана за спиной. Тем не менее Масаёси уже 68 лет. Он давно не походит на визионера из эпохи Alibaba или азартного инвестора времён Vision Fund.

Вообще-то Масаёси обещал уйти на покой в шестьдесят. Однако на этой встрече он со сцены заявил, что свой 50-летний план пересмотрел и собирается работать ещё лет 10–15. В планах у главы SoftBank — довести стоимость холдинговой компании до 1000 трлн иен (примерно $6–7 трлн). Фондовый рынок на подобные слова отреагировал с воодушевлением: в тот же день цена акций компании поднялась на 1,29 %, на следующий торговый день — подскочила ещё на 7,90 %.

Видеозапись мероприятия, конечно, доступна на сайте SoftBank, там даже есть перевод на английский. Интереснее разглядывать некоторые фрагменты из 66 слайдов презентации. В них Сон в очередной раз сравнивает SoftBank с несущей золотые яйца гусыней.

PDF со со слайдами тоже выложили. Среди явно сгенерированных с помощью ИИ картинок — откровения гуру бизнеса о том, что яйца не несут яйца, что акционерную стоимость создавала гусыня (где она очень довольна, поскольку её стоимость оценили в 71 золотое яйцо), а также иллюстрация фабрики золотых яиц внутри гусыни.

Презентации Масаёси Сона на самом деле всегда такие весёлые: там бывают перескакивающие яму коронавируса пегасы, которые позднее взлетают, странноватые равенства вида «25 − 4 = 9» с большим красным вопросительным знаком и круговые диаграммы, где разные доли отведены под смерть, одиночество и безысходность. Известную басню Эзопа Сон цитирует тоже далеко не впервые.

Теги:
0
Комментарии0

От Hyper‑V и VMware к VMmanager — 3 кейса импортозамещения виртуализации

Импортозамещение ИТ‑инфраструктуры перестало быть просто трендом — сегодня это необходимость. Ниже — три истории перехода с Microsoft Hyper‑V и VMware ESXi на платформу VMmanager.

Импортозамещение Hyper‑V на предприятии железнодорожной отрасли

АО «Московский ЛРЗ» — дочернее предприятие ОАО «Российские железные дороги», специализирующееся на ремонте железнодорожного подвижного состава. В парке обслуживания около 200 хостов. Изначально виртуализация была развернута на базе гипервизора Hyper-V на двух физических серверах без кластеризации, на каждом хосте работало по восемь виртуальных машин. Отдельные сервисы на ВМ были настроены на репликацию между серверами.

В рамках программы цифровой трансформации потребовалась замена зарубежного ПО на отечественное — с сохранением надежности и безопасности.

Решение: внедрение VMmanager с поэтапным масштабированием — от лицензии на 80 ядер до расширения на физические серверы.

Итоги: централизованное управление всей инфраструктурой через единый интерфейс, гибкое масштабирование благодаря удобной модели лицензирования, ускоренное развертывание сервисов через готовые шаблоны ВМ. Платформа адаптирована под разнородную архитектуру с NVMe‑дисками, в планах — подключение RuBackup и Termidesk.

👉 Читать целиком

▶ От VMware ESXi к управляемой облачной инфраструктуре в фармацевтике

«Волгофарм» — одно из крупнейших фармацевтических предприятий Волгоградской области. ИТ‑инфраструктура работала на VMware ESXi, но ручное управление, сложности масштабирования и низкая отказоустойчивость тормозили развитие. Компании требовалась платформа, позволяющая перейти от управления «железом» к управлению сервисами.

Решение: переход на платформу серверной виртуализации VMmanager.

Итоги: сокращено время развертывания новых сервисов, повышена отказоустойчивость ключевых бизнес‑приложений, включая ERP‑системы 1С. Снижены операционные расходы (OPEX) за счет консолидации серверов и сокращения трудозатрат системных администраторов. Обеспечена база для цифровой трансформации: создана гибкая и масштабируемая ИТ-среда, способная быстро адаптироваться под меняющиеся потребности бизнеса.

👉 Читать целиком

Единая экосистема вместо Microsoft‑инфраструктуры в лесопромышленном холдинге

Югорский лесопромышленный холдинг — ведущее деревообрабатывающее предприятие УрФО. До перехода на российское ПО инфраструктура компании была построена на продуктах Microsoft. Доменная структура работала на Active Directory, а виртуализация — на Hyper-V. В рамках импортозамещения и выполнения государственных требований предстояло перейти на отечественное ПО, избежав технологического «зоопарка» от разных вендоров и создав единую экосистему.

Решение: внедрение VMmanager в экосистеме «Группы Астра» — вместе с ОС Astra Linux, ALD Pro, RuPost и RuBackup.

Итоги: компания смогла заместить Microsoft-инфраструктуру отечественными решениями без потери ключевых возможностей и выстроить единую экосистему на базе продуктов «Группы Астра».

В результате проекта удалось развернуть:

  • комплексную виртуализацию сервисов предприятия: от ALD Pro до СКУД и таможенного ПО.

  • 5 площадок по минимум 2 ноды для отказоустойчивости в каждой.

  • более 100 ВМ для различных сервисов в общей сложности.

👉 Читать целиком

Еще больше кейсов — на нашем сайте! Там же вы можете познакомиться с возможностями наших продуктов, заказав бесплатный триал интересующей платформы.

Теги:
+3
Комментарии0

24 июня в 11:00 МСК проведем бесплатный вебинар «От затрат к прибыли: строим эффективную и окупаемую систему обучения сотрудников».

Вместе с Центром компетенции по образованию «Русские Решения» разберем, как автоматизировать корпоративное обучение и выстроить единую систему развития персонала на базе «1С:Электронное обучение. Корпоративный университет».

Во многих компаниях обучение остается разрозненным: материалы хранятся в разных системах, курсы назначаются вручную, согласования занимают время, а отчетность сложно собрать в единую картину. В результате обучение часто воспринимается как статья затрат, хотя может стать управляемым процессом с понятными показателями эффективности. Особенно это важно для компаний с филиальной структурой, распределенными командами и удаленными объектами.

Покажем, как перевести обучение сотрудников в единую цифровую среду и централизованно управлять образовательными процессами. Обсудим:

  • автоматизацию назначения курсов, адаптации, повышения квалификации и аттестации;

  • контроль прохождения обучения по всей компании;

  • аналитику затрат, результатов и окупаемости программ;

  • снижение ручной работы для HR, учебных центров и администраторов;

  • интеграцию с 1С:ЗУП КОРП для синхронизации данных о сотрудниках, оргструктуры и штатного расписания.

Также рассмотрим практику внедрения LMS в крупных российских компаниях с распределенной структурой.

Этот вебинар будет полезен HR-директорам и руководителям учебных центров, специалистам по обучению и развитию, ИТ-специалистам

Спикер - Валерий Денисенко, заместитель директора по корпоративному сектору Центра компетенции по образованию «Русские Решения». Эксперт по автоматизации обучения персонала и дистанционного обучения. Участвовал более чем в 20 проектах внедрения, включая проекты для ПАО «Газпром», АО «Полиметалл» и ГК «НафтаГаз».

Участники получат чек-лист «5 показателей, которые докажут топ-менеджменту эффективность работы корпоративного учебного центра».

24 июня 2026 года, 11:00 МСК
Онлайн, бесплатно, требуется регистрация.

Зарегистрироваться

Теги:
+10
Комментарии0

AviTalk: как инженер становится техническим руководителем юнита

AviTalk — шоу, в котором сотрудники Авито рассказывают о своём профессиональном пути. В этом выпуске — Марк Чайников, Technical Unit Leader в Авито. Ведущий — Виктор Раев, руководитель разработки юнита Services Base.

Разбираем путь Марка: от школьных проектов и поддержки 17 сайтов в одиночку до управления целым юнитом. Поговорили о том, почему переход в менеджмент редко бывает линейным, чем тимлид на практике отличается от более высокого уровня руководства и зачем инженеру вообще идти в управление.

Отдельно затронули не самые очевидные, но важные вещи: как логи и заметки помогают в работе руководителя, почему ops-review — это не формальность, а инструмент управления, и что делать с конфликтами и выгоранием внутри команды.

Это разговор не только о карьере, но и о том, как меняется мышление, когда перестаёшь отвечать за код и начинаешь отвечать за систему целиком.

Смотреть выпуск:

🔵 VK Видео
📺 YouTube
📌 Rutube

AviTalk — шоу толковых людей. Гости — сотрудники Авито из разных дирекций и команд, которые делятся своей экспертизой и профессиональным путём.

    Теги:
    +21
    Комментарии0

    📕📖🧠 Недавно на глазапопалась новая книга на O'Relly с интригующим названием «Follow the money» (Следуй за деньгами) от Ена Милли. В ней автор раскрывает несколько тем работы IT-компании:

    1. Спонсоры технологий (кто платит деньги за неё) и Юзеры технологии (которые требуют новые фичи и поддержку) — разные люди. И как итог, если ты работаешь только с юзерами, но не своими спонсорами, то технологию ждет провал.

    2. Большинство организационных и технических решений в компании принимаются не с позиции выгоды для бизнеса, а с позиции, кто управляет потоком денег компании (Кто управляет потоком, тот и принимает финальные решения). И не зависит от того, какую форму управления компания имеет будь это единоличный собственник, публичная компания или государственная компания.

    3. Приводится пример, когда отдел продаж получающий деньги от ключевых клиентов, начинает фактически управлять структурой IT‑компании и формировать технические команды под свои нужны (Команды по работе с ключевыми клиентами и команда по работе с малышами — где вторая формируется из менее сильных разработчиков).

    И хотя книга в целом пытается говорить на интересные темы, она написана максимально плохо и сумбурно (надеюсь последующая редактура поможет книге получиться цельной). Если вам хочется разобраться с темой власти в организациях, то я рекомендую две книжки:

    — Хазин, Щеглов: «Лестница в небо»

    — Патрик Ленсиони: «Пять пороков команды»

    Так вот, я решил посмотреть, какие же до этого книги писал автор, чтобы понять, именно эта книга такая странная, или он так всегда пишет. И обнаружил, что он до этого писал книги по devops, и он был одним из популярных авторов O'Relly

    А дальше появляется вопрос, почему он переключился на написание книг по менеджменту, хотя всегда до этого публиковал технические книги. Возможно это связано с ИИ и тем, что технические книги теряют спрос.

    Теги:
    +6
    Комментарии2

    Руководитель, который не ошибается — и другие мифические существа

    Затягивать неприятные решения. Говорить «да», когда надо «нет». Нанимать людей, похожих на себя. Верить, что процесс как-нибудь заработает сам. Всё это — классические управленческие ошибки, которые совершают даже опытные руководители. И о которых не очень принято говорить вслух.

    В новом выпуске «Свободного слота» — Андрей Колесников, SRE DevOps Lead в Авито и соведущий подкаста «В SREду на кухне». Разбираем топ управленческих косяков — и честно признаёмся в своих.

    Что обсудили

    Можно ли вообще научиться на чужих ошибках — или только на своих? Где грань между взвешенным решением и банальным затягиванием. Как говорить «нет» так, чтобы не прослыть неудобным руководителем. И как признавать ошибки до того, как с ними уже пришли к тебе — а не после.

    Слушайте и смотрите новый выпуск на площадках:

    📺 YouTube
    🔵 ВК Видео
    📌 RuTube
    🎧 Яндекс Музыка
    Ⓜ️ Mave

    Ещё больше новостей — в нашем телеграм-канале

    «Свободный слот» — терапевтичный контент для тимлидов и тех, кто хочет ими стать

    Теги:
    +20
    Комментарии0

    Про LLM и мир костылей

    Когда-то от программиста требовалось знать команды процессора. Потом оказалось, что количество нужных комбинаций не такое уж большое, и их можно упаковать в инструкции на ассемблере. Разработчику потребовалось знать только их. Потом стало понятно, что и сами эти инструкции складываются в типовые паттерны: ветвления, циклы, вызовы, и появились языки высокого уровня. Позже типовые задачи управления памятью, потоками и сетью спрятались в рантаймы и фреймворки. Каждый раз предыдущий слой превращался в черный ящик, и программист переставал думать о том, что внутри.

    По большому счету, весь прогресс индустрии разработки, да и всей инженерии, и вообще любого производства, укладывается в создание таких черных ящиков, которые прячут сложность, позволяя обменивать технологическую прозрачность на скорость и деньги. Мы находим подходящее решение, наглухо заколачиваем его в ящик, выводим наружу пару ручек для контроля и больше никогда не думаем о том, как оно там внутри крутится.

    Появившиеся LLM ничего принципиально в этой логике развития технологий не меняют, а лишь надстраивают новый этаж абстракции. Это мощный механизм быстрого поиска среди существующих в мире решений и последующей инкапсуляции их в новые черные ящики, но не более.

    Черные ящики технологий, неважно, созданы они человеком или роботом, никогда не содержат идеальных решений, хотя бы потому, что были собраны в определенных исторических и социальных условиях. Они несут на себе отпечаток целей, ценностей и ограничений, актуальных в момент их создания. Реальность и требования бизнеса ушли вперед, а внутри абстракции навсегда застыл слепок ушедшего момента, который со временем становится неприкасаемым индустриальным стандартом.

    Поэтому появление того, что в IT-разработке принято называть «костылями», неизбежно, а архитектура может быть «чистой» только в момент создания и только относительно тех условий, под которые создавалась. Это касается и технологий в узком инженерном смысле, и любых социальных практик или бизнес-процессов в широком. Весь наш человеческий мир состоит из костылей, которые невозможно устранить, а только заменить на другие.

    Регулярно пишу в Телеграм-канале Chief Philosophy Officer  и VK группе о философии бизнеса.

    Теги:
    +4
    Комментарии4

    Причина успеха стартапа

    Если стартап стал прибыльным, можно попытаться составить цепочку событий, которые привели к этому. Вы действительно можете найти причины и поверить в них. Будто вы узнали какую-то истину и теперь точно понимаете, что и как нужно делать. Особенно это заметно, когда получается самый первый стартап. Вы думаете, что это из-за того, что ваш продукт лучше, чем у конкурентов. Или у вас была дистрибуция, или самые лучшие разработчики, или ваша настойчивость. Или любая из миллиона других причин. Вы настолько верите в безошибочность своих действий, что начинаете упускать из виду факты.

    Гораздо труднее признать, что вы понятия не имеете, почему стартап стал успешным. Потому что это не оценят инвесторы и партнеры.

    Blog • Telegram

    Теги:
    Всего голосов 1: ↑1 и ↓0+3
    Комментарии0

    Ближайшие события

    Разработка WMS и логика склада: интервью с основателем INTEKEY

    Разрабатывать систему управления складом сложно, если команда не знает, как склад работает в реальности.

    На канале TransRussia Connect вышло небольшое интервью с Денисом Сумелевым, основателем компании INTEKEY. Поговорили о специфике отрасли: как разработка софта пересекается с физической логистикой.

    О чем идет речь в видео:
    — Зачем ИТ-компании держать в штате 90% бывших директоров складов.
    — Почему перед внедрением программы нужно пересобрать логистические процессы руками.
    — Как выстраивать систему внутри самой ИТ-компании, чтобы автоматизатор не был «сапожником без сапог».

    Теги:
    Всего голосов 1: ↑1 и ↓0+3
    Комментарии0

    Бизнес-процесс или Деньги.

    Что вам важно (я про бизнес)? Зарабатывать деньги или следовать своим бизнес‑процессам. На минуточку, убыточным биз‑проц.

    По факту:
    1. Кто вам зарабатывает деньги? Это не клиенты, не продукт, не услуги. Это ваш персонал. Ваши люди. Это надо уяснить раз и на всегда.
    2. Что выгоднее, заплатить старому опытному, который бабки приносит, или купить нового, дороже и не опытного (в плане вашего бизнеса и продукта, или чего вы там продаете)? Ну реально. Вы серьезно увольняете своих лучших, чтобы только тупо следовать своим процессам. Боги. Вы ставите процессы выше того, ради чего существуете как бизнес.
    3. Вы однодневка или все таки бизнес? Есть вещи, которые вы не в силах изменить. Например налогообложение, или спрос на рынке. Но блин, структуру то свою вы ведь можете менять так, как вам надо. Поменялся рынок, поменялись и вы.
    4. Я жизнь катала! Ахахаха. Руководитель или директор по HR в 25 лет. Этот профи точно знает, какие кадры вам нужны. Может пора уже действовать как единый организм?

    В противном:
    1. Прекратите жаловаться, что вы терпите убытки; на рынке нет квалифицированных кадров; вы не нужны рынку.
    2. Если не в состоянии владеть, закройтесь и уступите дорогу тем, кто обладает смелостью не следовать тупо правилам, которые вас делают слабее.

    Главное:
    1. Ваши люди — это единственное, что для вас важно. Это ваш лучший актив и вложения. Без вашего персонала, бизнес = 0.

    Теги:
    Всего голосов 9: ↑9 и ↓0+11
    Комментарии0

    Крик души (ищу единомышленников и "дверь")

    Бизнес-среда с 60х годов радикально развернулась на 180 градусов: была стационарной (прогнозируемой, малоизменчивой) стала турбулентной (непргнозируемой, высокоизменчивой).

    ERP как целостная концепция управления предприятием была сформирована во время господства стационарной среды, и поэтому она основана на идее возможности долгосрочного планирования (все будет происходить так, как мы запланировали) и основана на развертывании и согласовании планов и нормативов их исполнения между различными аспектами деятельности предприятия (продажи, закупки, производство,...). Это СУЩЕСТВЕННОЕ ограничение по области эффективного применения (только там, где прогнозы и планы "работают") этой концепции управления даже отображена в названии enterprise resource PLANNING и в соответствующем перечне модулей и их функциональных возможностях (подчеркивания/выделения мои):

    1. Sales and Operation Planning (Планирование продаж и производства).

    2. Demand Management (Управление спросом).

    3. Master Production Scheduling (Составление плана производства).

    4. Material Requirement Planning (Планирование материальных потребностей).

    5. Bill of Materials (Спецификации продуктов).

    6. Inventory Transaction Subsystem (Управление складом).

    7. Scheduled Receipts Subsystem (Плановые поставки).

    8. Shop Flow Control (Управление на уровне производственного цеха).

    9. Capacity Requirement Planning (Планирование производственных мощностей).

    10. Input/output control (Контроль входа/выхода).

    11. Purchasing (Материально техническое снабжение).

    12. Distribution Resourse Planning (Планирование ресурсов распределения).

    13. Tooling Planning and Control ( Планирование и контроль производственных операций).

    14. Financial Planning (Управление финансами).

    15. Simulation (Моделирование).

    16. Performance Measurement (Оценка результатов деятельности).

    В то время (вторая половина 20 века) для господствующей тогда стационарной среды это было адекватное решение. Но сегодняшняя (начало 21 века) бизнес-среда ТУРБУЛЕНТНАЯ (противоположность СТАЦИОНАРНОЙ)!? Это бизнес-среда, в которой не возможно спрогнозировать спрос, не возможно спрогнозировать персональные требования клиентов, среда бешенных темпов технологического развития, постоянной смены условий и ситуаций ведения бизнеса, существенная изменчивость в стоимости и доступности ресурсов и т.п. Именно этот разворот бизнес-среды вынудил человечество искать "выход" и переходить с переставших работать прогнозных на "на лету" точно вовремя реагирующие решения (если стало не возможно с приемлемой точностью "предсказать", то надо учиться быстро и эффективно реагировать) Именно поэтому появились такие революционные решения-концепции как Вытягивающее планирование (LEAN и Канбан в производстве), Agile в проектировании.

    Давайте представим, что планирование, как способ организации и согласования деятельности предприятия стало не возможным/бессмысленным. Т.е. предприятие попало в среду, в которой любой долгосрочный план будет гарантированно и с неприемлемыми последствиями для бизнеса не исполнен. Попробуйте с этой позиции оценить адекватность применения предприятием инструментария ERPlanning с его 16 модулями в такой ТУРБУЛЕНТНОЙ среде? Неужели только мне одному очевидно, что это будет КАТЕГОРИЧЕСКИ/КАТОСТРОФИЧЕСКИ НЕ ЭФФЕКТИВНО!? Неужели не очевидно, что нужно совершенно/существенно иное решение для управления предприятием в такой турбулентной среде на основе быстрого реагирования (не ERPlanning, а ERReactioning)!? Тогда почему до сих пор, IT-вендоры (бог с ними, с ушедшими иностранными, почему наши отечественные) до сих пор навязывают нашим предприятиям (за немалые деньги и огромные гранты от государства на импортозамещение) катастрофически неприемлемые решения по управлению предприятиями на основе ERPlanning и категорически отказываются даже разговоры вести на тему разработки адекватного современным условиям (турбулентной среды) ERReactioning!? Ау люди, эксперты, когда уже включится критическое мышление!? В какую "дверь" надо "постучаться", чтобы прекратить эту потерю смыслов?

    Теги:
    Всего голосов 1: ↑1 и ↓0+3
    Комментарии4

    Наталья Касперская, IT и неудобная правда

    Позиция российского IT неустойчива. Тысячи продуктов в реестре отечественного ПО, «спасение» стартапов и т. д. 

    Пока внутри страны одни вопросы, в мире все давно распределено. Есть цифровые гегемоны, которых не очень много и США на первых ролях, есть цифровые колонии. Где в этой классификации Россия? 

    Нужно ли нам вообще быть хорошими, если весь мир считает нас плохими? 

    Разбираются Константин Анисимов, заместитель генерального директора Astra Cloud, и Кирилл Синьков, директор по работе с технологическими партнерами «Группы Астра» и Наталья Касперская, президент InfoWatch и председатель правления АРПП «Отечественный софт»

    Смотрите в первом выпуске подкаста «IT-фронтир».

    Теги:
    Всего голосов 5: ↑1 и ↓4-1
    Комментарии0

    Собрать ИИ-агента за 60 секунд — теперь не достижение. Достижение — чтобы он не сломал сервис:)

    На днях попалась на глаза новость: Yandex B2B Tech ускорил разработку голосовых ИИ-агентов для контакт-центров

    Yandex B2B Tech ускорил разработку голосовых ИИ-агентов для контакт-центров. Компании могут создавать их в новом интерфейсе в Yandex AI Studio. Раньше это занимало несколько дней или недель, теперь — несколько минут. Для интеграции агента в свой контакт-центр не нужна сложная разработка. Для создания голосового агента необходимо написать промпт для модели и подключить необходимые инструменты — например, чтобы нейросеть могла найти ответ на вопрос пользователя в интернете или во внутренних базах знаний. Для агента можно подобрать голос и амплуа. Его можно выбрать из каталога голосов или записать свой с помощью сервиса Brand Voice Lite.

    Пишу без иронии: это хорошая новость — и для рынка в целом, и для нас (https://targetai.ai) как специализированной команды. Чем ниже порог входа в технологию, тем быстрее компании убеждаются, что агент вообще работает и что с ним стоит идти дальше. Демо-бот за пять минут — это важный первый шаг. Проблема в том, что многие принимают его за финальный.

    Скорость сборки — это характеристика инструмента. Бизнес платит не за инструмент — он платит за решённую задачу. А между «собрали агента» и «задача решена» находится целый слой работы, который никакой конструктор не закрывает и закрывать не должен. Универсальные платформы — и Yandex AI Studio, и такие как Just AI, Napoleon AI — отлично закрывают старт и прототипирование. Это их роль, и они с ней справляются хорошо. Дальше начинается другое: Голосовой агент, выпущенный без проработанных сценариев под нишу, без соблюдения регламентов компании, без настроенной эскалации сложных кейсов на живых операторов — это не автоматизация. Это управляемая катастрофа с хорошим интерфейсом. Клиент, который злится, перебивает, даёт нестандартный ответ или попадает в граничный сценарий — это не исключение из правил. Это ежедневная норма в любом контактном центре. И именно здесь шаблонный агент из конструктора начинает ломаться.

    Моя команда в targetai работает именно с этим контуром. Сначала пилот — чтобы понять, как агент ведёт себя на реальных данных, а не на демо-скриптах. Потом тестирование поведения на граничных и стрессовых сценариях. Дальше ПМИ — программа и методика испытаний: зафиксированный набор тест-кейсов с ожидаемыми результатами и пороговыми значениями метрик. Если система не прошла конкретный пункт — она не принята. Это не бюрократия, это единственный способ не выпустить в продакшен систему, которая внешне работает, но валится на третьем нестандартном ответе абонента. После запуска — доработка по FCR, CSAT, конверсии. Не «работает / не работает», а «насколько хорошо и где улучшать».

    Критерий у бизнеса по-прежнему один: задача клиента решена или нет. Всё остальное — сценарии, регламенты, метрики, human in the loop — это не опциональный слой поверх технологии. Это и есть технология, когда речь идёт о реальном сервисе.

    Конструктор даёт скорость старта. Процессная экспертиза даёт результат.

    Рынок уже прошёл этап, когда наличие агента само по себе было конкурентным преимуществом. Собрать агента стало нормой. Конкуренция сместилась в качество внедрения — и это, пожалуй, самый здоровый сигнал для отрасли за последние два-три года.

    Теги:
    Всего голосов 2: ↑2 и ↓0+4
    Комментарии0

    Как систематизировать бизнес без бюрократии: рабочая схема для малого и среднего бизнеса

    Вы всё ещё решаете за своих сотрудников, что им делать? Каждый сложный вопрос идёт к вам?
    Без вас ничего не работает — ни отпуска, ни больничного?

    При этом вы слышали, что нужно «систематизировать бизнес», но в голове сразу возникают страшные картинки: горы регламентов, надзиратели с чек-листами, бесконечные планерки и люди, которые делают вид, что работают, а на самом деле заполняют отчёты.

    Систематизация — это не бюрократия.
    Это комплекс из 10 рабочих инструментов. Каждый решает свою проблему, и ровно в том объёме, который нужен.

    И да, она работает. Даже когда собственника нет на месте по 4 месяца.

    Живой пример: Иван из Твери

    Типография, 45 человек в штате.

    До внедрения системы: исполнительный директор уволился, компания начала разрушаться, объём производства упал вдвое, собственник погрузился во все процессы лично.

    После внедрения: владельца нет на объекте уже 4 месяца, компания жива, управляема и способна на рост.

    Что такое систематизация без бюрократии

    Бюрократия — это когда правила существуют ради самих правил. Регламент на 50 страниц, который никто не читает. Планёрка, на которой ничего не решается. Отчёт, который ни на что не влияет.

    Система в бизнесе — это когда каждый инструмент решает конкретную проблему, и его ровно столько, сколько нужно.

    10 инструментов, которые работают только в комплексе

    Ни один из них не решит всё. Только вместе они дают тот эффект, который получил Иван из Твери: бизнес работает сам без собственника.

    1. Анализ текущей ситуации

    Прежде чем что-то менять, нужно понять: на какой стадии ваш бизнес?

    2. Фундамент: миссия, ценности, продукт

    Миссия — это польза, которую компания несёт миру.

    Ценности — это правила игры. Например: «говорим правду даже неприятную», «доводим дело до результата, а не до отписки».

    Продукт — это результат, который получает клиент. пПоцесс никогда не является продуктом. «Мы провели переговоры» — это процесс. «Подписанный договор и предоплата» — это продукт.

    3. Оргструктура: роли и ответственность

    Есть простая и гениальная схема: любая организация состоит из семи основных функций.

    Каждая функция производит свой продукт, и эти продукты последовательно превращаются в то, что получает клиент.

    4. Регламенты и должностные инструкции

    Знание того, как работает ваш бизнес, со всеми секретами и тонкостями, не должно быть в головах сотрудников.

    Регламент — это описание процесса, в котором участвуют несколько человек.
    Должностная инструкция — это описание обязанностей на одной должности.

    5. Статистики: то, что вы измеряете

    Каждая должность должна иметь 3–5 статистик, которые отражают её ценный конечный продукт.

    Пример для отдела продаж:
    ЦКП — подписанные договоры и полученные оплаты.
    Статистика — сумма дохода по подписанным договорам.

    6. Финансовая модель и точка безубыточности

    Не нужно думать, что финмодель нужна только для «крупного бизнеса». Она нужна, чтобы вы точно знали: при каком объёме продаж вы работаете в ноль, а при каком — получаете нужную прибыль.

    7. Управленческая отчётность (БДР и БДДС)

    Не путать с бухгалтерской отчётностью для налоговой. Вам нужно видеть реальное положение дел, а не то, что можно показать инспектору.

    8. Система мотивации на результат

    Самая частая ошибка: «мотивация» = «процент с продаж для менеджеров». А как же остальные сотрудники? Бухгалтер, логист, упаковщик — они тоже влияют на результат.

    Правильная система мотивации строится на показателях.

    9. Система найма и адаптации

    Люди приходят и уходят, потому что «не подошли», «не поняли», «не захотели». Без системы найма бизнес не будет расти.

    10. Планирование и координация

    Планирование — когда каждый сотрудник сам составляет план на неделю, исходя из своих плановых статистик.

    Координация — это встреча, где руководитель согласовывает эти планы, убирает пересечения и помогает, если сотрудник застрял.

    Работает комплекс, а не два инструмента.

    Теги:
    Рейтинг0
    Комментарии0

    Негативный фидбек: как говорить правду, не сломав человека

    «Сэндвич» не работает. Анонимные опросы врут. А честный разговор с руководителем кажется карьерным суицидом. Но без негативной обратной связи команды не растут — и все об этом знают.

    В новом выпуске «Свободного слота» разбираем, как всё-таки давать критику так, чтобы её слышали, а не просто вежливо кивали. В гостях — Илья Барбашов, руководитель юнита Platform Experience в Авито.

    Что обсудили

    Почему нельзя просто взять и выдать обратную связь — и что нужно сделать сначала. Как говорить с руководителем честно и не бояться за репутацию. Когда анонимный фидбек лучше прямого — и наоборот. Как не сломать сотрудника критикой и можно ли вообще её оспорить. И как готовиться к встрече с разбором ошибок: с повинной головой или с готовым планом.

    Бонус: в конце выпуска ведущие сами принимают «развивающую» обратную связь от слушателей. Вживую и без купюр.

    Слушайте и смотрите новый выпуск на площадках:

    📺 YouTube
    🔵 ВК Видео
    📌 RuTube
    🎧 Яндекс Музыка
    Ⓜ️ Mave

    Ещё больше новостей — в нашем телеграм-канале

    «Свободный слот» — терапевтичный контент для тимлидов и тех, кто хочет ими стать

    Теги:
    Всего голосов 19: ↑19 и ↓0+19
    Комментарии0
    1
    23 ...