📕📖🧠 Недавно на глаза попалась новая книга на O'Relly с интригующим названием "Follow the money" (Следуй за деньгами) от Ена Милли. В ней автор раскрывает несколько тем работы IT-компании:
1) Спонсоры технологий (кто платит деньги за неё) и Юзеры технологии (которые требуют новые фичи и поддержку) - разные люди. И как итог, если ты работаешь только с юзерами, но не своими спонсорами, то технологию ждет провал.
2) Большинство организационных и технических решений в компании принимаются не с позиции выгоды для бизнеса, а с позиции, кто управляет потоком денег компании (Кто управляет потоком, тот и принимает финальные решения). И не зависит от того, какую форму управления компания имеет будь это единоличный собственник, публичная компания или государственная компания.
3) Приводится пример, когда отдел продаж получающий деньги от ключевых клиентов, начинает фактически управлять структурой IT-компании и формировать технические команды под свои нужны (Команды по работе с ключевыми клиентами и команда по работе с малышами - где вторая формируется из менее сильных разработчиков).
И хотя книга в целом пытается говорить на интересные темы, она написана максимально плохо и сумбурно (надеюсь последующая редактура поможет книге получиться цельной). Если вам хочется разобраться с темой власти в организациях, то я рекомендую две книжки:
- Хазин, Щеглов: "Лестница в небо"
- Патрик Ленсиони: "Пять пороков команды"
Так вот, я решил посмотреть, какие же до этого книги писал автор, чтобы понять, именно эта книга такая странная, или он так всегда пишет. И обнаружил, что он до этого писал книги по devops, и он был одним из популярных авторов O'Relly
А дальше появляется вопрос, почему он переключился на написание книг по менеджменту, хотя всегда до этого публиковал технические книги. Возможно это связано с ИИ и тем, что технические книги теряют спрос.
Руководитель, который не ошибается — и другие мифические существа
Затягивать неприятные решения. Говорить «да», когда надо «нет». Нанимать людей, похожих на себя. Верить, что процесс как-нибудь заработает сам. Всё это — классические управленческие ошибки, которые совершают даже опытные руководители. И о которых не очень принято говорить вслух.
В новом выпуске «Свободного слота» — Андрей Колесников, SRE DevOps Lead в Авито и соведущий подкаста «В SREду на кухне». Разбираем топ управленческих косяков — и честно признаёмся в своих.
Что обсудили
Можно ли вообще научиться на чужих ошибках — или только на своих? Где грань между взвешенным решением и банальным затягиванием. Как говорить «нет» так, чтобы не прослыть неудобным руководителем. И как признавать ошибки до того, как с ними уже пришли к тебе — а не после.
Когда-то от программиста требовалось знать команды процессора. Потом оказалось, что количество нужных комбинаций не такое уж большое, и их можно упаковать в инструкции на ассемблере. Разработчику потребовалось знать только их. Потом стало понятно, что и сами эти инструкции складываются в типовые паттерны: ветвления, циклы, вызовы, и появились языки высокого уровня. Позже типовые задачи управления памятью, потоками и сетью спрятались в рантаймы и фреймворки. Каждый раз предыдущий слой превращался в черный ящик, и программист переставал думать о том, что внутри.
По большому счету, весь прогресс индустрии разработки, да и всей инженерии, и вообще любого производства, укладывается в создание таких черных ящиков, которые прячут сложность, позволяя обменивать технологическую прозрачность на скорость и деньги. Мы находим подходящее решение, наглухо заколачиваем его в ящик, выводим наружу пару ручек для контроля и больше никогда не думаем о том, как оно там внутри крутится.
Появившиеся LLM ничего принципиально в этой логике развития технологий не меняют, а лишь надстраивают новый этаж абстракции. Это мощный механизм быстрого поиска среди существующих в мире решений и последующей инкапсуляции их в новые черные ящики, но не более.
Черные ящики технологий, неважно, созданы они человеком или роботом, никогда не содержат идеальных решений, хотя бы потому, что были собраны в определенных исторических и социальных условиях. Они несут на себе отпечаток целей, ценностей и ограничений, актуальных в момент их создания. Реальность и требования бизнеса ушли вперед, а внутри абстракции навсегда застыл слепок ушедшего момента, который со временем становится неприкасаемым индустриальным стандартом.
Поэтому появление того, что в IT-разработке принято называть «костылями», неизбежно, а архитектура может быть «чистой» только в момент создания и только относительно тех условий, под которые создавалась. Это касается и технологий в узком инженерном смысле, и любых социальных практик или бизнес-процессов в широком. Весь наш человеческий мир состоит из костылей, которые невозможно устранить, а только заменить на другие.
Если стартап стал прибыльным, можно попытаться составить цепочку событий, которые привели к этому. Вы действительно можете найти причины и поверить в них. Будто вы узнали какую-то истину и теперь точно понимаете, что и как нужно делать. Особенно это заметно, когда получается самый первый стартап. Вы думаете, что это из-за того, что ваш продукт лучше, чем у конкурентов. Или у вас была дистрибуция, или самые лучшие разработчики, или ваша настойчивость. Или любая из миллиона других причин. Вы настолько верите в безошибочность своих действий, что начинаете упускать из виду факты.
Гораздо труднее признать, что вы понятия не имеете, почему стартап стал успешным. Потому что это не оценят инвесторы и партнеры.
Разработка WMS и логика склада: интервью с основателем INTEKEY
Разрабатывать систему управления складом сложно, если команда не знает, как склад работает в реальности.
На канале TransRussia Connect вышло небольшое интервью с Денисом Сумелевым, основателем компании INTEKEY. Поговорили о специфике отрасли: как разработка софта пересекается с физической логистикой.
О чем идет речь в видео: — Зачем ИТ-компании держать в штате 90% бывших директоров складов. — Почему перед внедрением программы нужно пересобрать логистические процессы руками. — Как выстраивать систему внутри самой ИТ-компании, чтобы автоматизатор не был «сапожником без сапог».
Что вам важно (я про бизнес)? Зарабатывать деньги или следовать своим бизнес‑процессам. На минуточку, убыточным биз‑проц.
По факту: 1. Кто вам зарабатывает деньги? Это не клиенты, не продукт, не услуги. Это ваш персонал. Ваши люди. Это надо уяснить раз и на всегда. 2. Что выгоднее, заплатить старому опытному, который бабки приносит, или купить нового, дороже и не опытного (в плане вашего бизнеса и продукта, или чего вы там продаете)? Ну реально. Вы серьезно увольняете своих лучших, чтобы только тупо следовать своим процессам. Боги. Вы ставите процессы выше того, ради чего существуете как бизнес. 3. Вы однодневка или все таки бизнес? Есть вещи, которые вы не в силах изменить. Например налогообложение, или спрос на рынке. Но блин, структуру то свою вы ведь можете менять так, как вам надо. Поменялся рынок, поменялись и вы. 4. Я жизнь катала! Ахахаха. Руководитель или директор по HR в 25 лет. Этот профи точно знает, какие кадры вам нужны. Может пора уже действовать как единый организм?
В противном: 1. Прекратите жаловаться, что вы терпите убытки; на рынке нет квалифицированных кадров; вы не нужны рынку. 2. Если не в состоянии владеть, закройтесь и уступите дорогу тем, кто обладает смелостью не следовать тупо правилам, которые вас делают слабее.
Главное: 1. Ваши люди — это единственное, что для вас важно. Это ваш лучший актив и вложения. Без вашего персонала, бизнес = 0.
Бизнес-среда с 60х годов радикально развернулась на 180 градусов: была стационарной (прогнозируемой, малоизменчивой) стала турбулентной (непргнозируемой, высокоизменчивой).
ERP как целостная концепция управления предприятием была сформирована во время господства стационарной среды, и поэтому она основана на идее возможности долгосрочного планирования (все будет происходить так, как мы запланировали) и основана на развертывании и согласовании планов и нормативов их исполнения между различными аспектами деятельности предприятия (продажи, закупки, производство,...). Это СУЩЕСТВЕННОЕ ограничение по области эффективного применения (только там, где прогнозы и планы "работают") этой концепции управления даже отображена в названии enterpriseresourcePLANNING и в соответствующем перечне модулей и их функциональных возможностях (подчеркивания/выделения мои):
Sales and Operation Planning (Планирование продаж и производства).
Demand Management (Управление спросом).
Master Production Scheduling (Составление плана производства).
Material Requirement Planning (Планирование материальных потребностей).
Distribution Resourse Planning (Планирование ресурсов распределения).
Tooling Planning and Control ( Планирование и контроль производственных операций).
Financial Planning (Управление финансами).
Simulation (Моделирование).
Performance Measurement (Оценка результатов деятельности).
В то время (вторая половина 20 века) для господствующей тогда стационарной среды это было адекватное решение. Но сегодняшняя (начало 21 века) бизнес-среда ТУРБУЛЕНТНАЯ (противоположность СТАЦИОНАРНОЙ)!? Это бизнес-среда, в которой не возможно спрогнозировать спрос, не возможно спрогнозировать персональные требования клиентов, среда бешенных темпов технологического развития, постоянной смены условий и ситуаций ведения бизнеса, существенная изменчивость в стоимости и доступности ресурсов и т.п. Именно этот разворот бизнес-среды вынудил человечество искать "выход" и переходить с переставших работать прогнозных на "на лету" точно вовремя реагирующие решения (если стало не возможно с приемлемой точностью "предсказать", то надо учиться быстро и эффективно реагировать) Именно поэтому появились такие революционные решения-концепции как Вытягивающее планирование (LEAN и Канбан в производстве), Agile в проектировании.
Давайте представим, что планирование, как способ организации и согласования деятельности предприятия стало не возможным/бессмысленным. Т.е. предприятие попало в среду, в которой любой долгосрочный план будет гарантированно и с неприемлемыми последствиями для бизнеса не исполнен. Попробуйте с этой позиции оценить адекватность применения предприятием инструментария ERPlanning с его 16 модулями в такой ТУРБУЛЕНТНОЙ среде? Неужели только мне одному очевидно, что это будет КАТЕГОРИЧЕСКИ/КАТОСТРОФИЧЕСКИ НЕ ЭФФЕКТИВНО!? Неужели не очевидно, что нужно совершенно/существенно иное решение для управления предприятием в такой турбулентной среде на основе быстрого реагирования (не ERPlanning, а ERReactioning)!? Тогда почему до сих пор, IT-вендоры (бог с ними, с ушедшими иностранными, почему наши отечественные) до сих пор навязывают нашим предприятиям (за немалые деньги и огромные гранты от государства на импортозамещение) катастрофически неприемлемые решения по управлению предприятиями на основе ERPlanning и категорически отказываются даже разговоры вести на тему разработки адекватного современным условиям (турбулентной среды) ERReactioning!? Ау люди, эксперты, когда уже включится критическое мышление!? В какую "дверь" надо "постучаться", чтобы прекратить эту потерю смыслов?
Позиция российского IT неустойчива. Тысячи продуктов в реестре отечественного ПО, «спасение» стартапов и т. д.
Пока внутри страны одни вопросы, в мире все давно распределено. Есть цифровые гегемоны, которых не очень много и США на первых ролях, есть цифровые колонии. Где в этой классификации Россия?
Нужно ли нам вообще быть хорошими, если весь мир считает нас плохими?
Разбираются Константин Анисимов, заместитель генерального директора Astra Cloud, и Кирилл Синьков, директор по работе с технологическими партнерами «Группы Астра» и Наталья Касперская, президент InfoWatch и председатель правления АРПП «Отечественный софт»
Yandex B2B Tech ускорил разработку голосовых ИИ-агентов для контакт-центров. Компании могут создавать их в новом интерфейсе в Yandex AI Studio. Раньше это занимало несколько дней или недель, теперь — несколько минут. Для интеграции агента в свой контакт-центр не нужна сложная разработка. Для создания голосового агента необходимо написать промпт для модели и подключить необходимые инструменты — например, чтобы нейросеть могла найти ответ на вопрос пользователя в интернете или во внутренних базах знаний. Для агента можно подобрать голос и амплуа. Его можно выбрать из каталога голосов или записать свой с помощью сервиса Brand Voice Lite.
Пишу без иронии: это хорошая новость — и для рынка в целом, и для нас (https://targetai.ai) как специализированной команды. Чем ниже порог входа в технологию, тем быстрее компании убеждаются, что агент вообще работает и что с ним стоит идти дальше. Демо-бот за пять минут — это важный первый шаг. Проблема в том, что многие принимают его за финальный.
Скорость сборки — это характеристика инструмента. Бизнес платит не за инструмент — он платит за решённую задачу. А между «собрали агента» и «задача решена» находится целый слой работы, который никакой конструктор не закрывает и закрывать не должен. Универсальные платформы — и Yandex AI Studio, и такие как Just AI, Napoleon AI — отлично закрывают старт и прототипирование. Это их роль, и они с ней справляются хорошо. Дальше начинается другое: Голосовой агент, выпущенный без проработанных сценариев под нишу, без соблюдения регламентов компании, без настроенной эскалации сложных кейсов на живых операторов — это не автоматизация. Это управляемая катастрофа с хорошим интерфейсом. Клиент, который злится, перебивает, даёт нестандартный ответ или попадает в граничный сценарий — это не исключение из правил. Это ежедневная норма в любом контактном центре. И именно здесь шаблонный агент из конструктора начинает ломаться.
Моя команда в targetai работает именно с этим контуром. Сначала пилот — чтобы понять, как агент ведёт себя на реальных данных, а не на демо-скриптах. Потом тестирование поведения на граничных и стрессовых сценариях. Дальше ПМИ — программа и методика испытаний: зафиксированный набор тест-кейсов с ожидаемыми результатами и пороговыми значениями метрик. Если система не прошла конкретный пункт — она не принята. Это не бюрократия, это единственный способ не выпустить в продакшен систему, которая внешне работает, но валится на третьем нестандартном ответе абонента. После запуска — доработка по FCR, CSAT, конверсии. Не «работает / не работает», а «насколько хорошо и где улучшать».
Критерий у бизнеса по-прежнему один: задача клиента решена или нет. Всё остальное — сценарии, регламенты, метрики, human in the loop — это не опциональный слой поверх технологии. Это и есть технология, когда речь идёт о реальном сервисе.
Конструктор даёт скорость старта. Процессная экспертиза даёт результат.
Рынок уже прошёл этап, когда наличие агента само по себе было конкурентным преимуществом. Собрать агента стало нормой. Конкуренция сместилась в качество внедрения — и это, пожалуй, самый здоровый сигнал для отрасли за последние два-три года.
Как систематизировать бизнес без бюрократии: рабочая схема для малого и среднего бизнеса
Вы всё ещё решаете за своих сотрудников, что им делать? Каждый сложный вопрос идёт к вам? Без вас ничего не работает — ни отпуска, ни больничного?
При этом вы слышали, что нужно «систематизировать бизнес», но в голове сразу возникают страшные картинки: горы регламентов, надзиратели с чек-листами, бесконечные планерки и люди, которые делают вид, что работают, а на самом деле заполняют отчёты.
Систематизация — это не бюрократия. Это комплекс из 10 рабочих инструментов. Каждый решает свою проблему, и ровно в том объёме, который нужен.
И да, она работает. Даже когда собственника нет на месте по 4 месяца.
Живой пример: Иван из Твери
Типография, 45 человек в штате.
До внедрения системы: исполнительный директор уволился, компания начала разрушаться, объём производства упал вдвое, собственник погрузился во все процессы лично.
После внедрения: владельца нет на объекте уже 4 месяца, компания жива, управляема и способна на рост.
Что такое систематизация без бюрократии
Бюрократия — это когда правила существуют ради самих правил. Регламент на 50 страниц, который никто не читает. Планёрка, на которой ничего не решается. Отчёт, который ни на что не влияет.
Система в бизнесе — это когда каждый инструмент решает конкретную проблему, и его ровно столько, сколько нужно.
10 инструментов, которые работают только в комплексе
Ни один из них не решит всё. Только вместе они дают тот эффект, который получил Иван из Твери: бизнес работает сам без собственника.
1. Анализ текущей ситуации
Прежде чем что-то менять, нужно понять: на какой стадии ваш бизнес?
2. Фундамент: миссия, ценности, продукт
Миссия — это польза, которую компания несёт миру.
Ценности — это правила игры. Например: «говорим правду даже неприятную», «доводим дело до результата, а не до отписки».
Продукт — это результат, который получает клиент. пПоцесс никогда не является продуктом. «Мы провели переговоры» — это процесс. «Подписанный договор и предоплата» — это продукт.
3. Оргструктура: роли и ответственность
Есть простая и гениальная схема: любая организация состоит из семи основных функций.
Каждая функция производит свой продукт, и эти продукты последовательно превращаются в то, что получает клиент.
4. Регламенты и должностные инструкции
Знание того, как работает ваш бизнес, со всеми секретами и тонкостями, не должно быть в головах сотрудников.
Регламент — это описание процесса, в котором участвуют несколько человек. Должностная инструкция — это описание обязанностей на одной должности.
5. Статистики: то, что вы измеряете
Каждая должность должна иметь 3–5 статистик, которые отражают её ценный конечный продукт.
Пример для отдела продаж: ЦКП — подписанные договоры и полученные оплаты. Статистика — сумма дохода по подписанным договорам.
6. Финансовая модель и точка безубыточности
Не нужно думать, что финмодель нужна только для «крупного бизнеса». Она нужна, чтобы вы точно знали: при каком объёме продаж вы работаете в ноль, а при каком — получаете нужную прибыль.
7. Управленческая отчётность (БДР и БДДС)
Не путать с бухгалтерской отчётностью для налоговой. Вам нужно видеть реальное положение дел, а не то, что можно показать инспектору.
8. Система мотивации на результат
Самая частая ошибка: «мотивация» = «процент с продаж для менеджеров». А как же остальные сотрудники? Бухгалтер, логист, упаковщик — они тоже влияют на результат.
Правильная система мотивации строится на показателях.
9. Система найма и адаптации
Люди приходят и уходят, потому что «не подошли», «не поняли», «не захотели». Без системы найма бизнес не будет расти.
10. Планирование и координация
Планирование — когда каждый сотрудник сам составляет план на неделю, исходя из своих плановых статистик.
Координация — это встреча, где руководитель согласовывает эти планы, убирает пересечения и помогает, если сотрудник застрял.
Негативный фидбек: как говорить правду, не сломав человека
«Сэндвич» не работает. Анонимные опросы врут. А честный разговор с руководителем кажется карьерным суицидом. Но без негативной обратной связи команды не растут — и все об этом знают.
В новом выпуске «Свободного слота» разбираем, как всё-таки давать критику так, чтобы её слышали, а не просто вежливо кивали. В гостях — Илья Барбашов, руководитель юнита Platform Experience в Авито.
Что обсудили
Почему нельзя просто взять и выдать обратную связь — и что нужно сделать сначала. Как говорить с руководителем честно и не бояться за репутацию. Когда анонимный фидбек лучше прямого — и наоборот. Как не сломать сотрудника критикой и можно ли вообще её оспорить. И как готовиться к встрече с разбором ошибок: с повинной головой или с готовым планом.
Бонус: в конце выпуска ведущие сами принимают «развивающую» обратную связь от слушателей. Вживую и без купюр.
Почему красивые планы и слайды по устойчивости и восстановлению больше не работают?
Хочу поднять тему операционной устойчивости (Operation Resilience) и отметить некоторые изменения, которые вижу. Как ИТ Директор, я изучаю свежие отчеты по непрерывности бизнеса (BCP) и восстановлению после сбоев (DRP). Вижу главный тренд этого года. Эпоха красивых регламентов и концепций закончилась. Началась эпоха жесткой практики и экономии.
Ранее компании инвестировали в нарядный консалтинг и презентации, создание индивидуальных фреймворков, соответствие регуляторам (вроде DORA) и красивые слайды. Сейчас фокус сместился и вопрос уже не в том «Есть ли у нас план?», а в том «Сработает ли он при реальном сбое?». Что изменилось и почему это важно для любого бизнеса прямо сейчас?
Отмечу четыре причины, которые близки мне и связаны с моим опытом.
Первое. Уровень оптимизма снизился и меня это радует. Бизнес осознал реальную сложность процессов BCP и DRP. Также пришло понимание, что это не только задача ИТ. Внедрить устойчивость в культуру компании и в ежедневные процессы гораздо сложнее, чем просто подписать регламент у CЕО.
Второе. Риски вышли за пределы вашей компании. Устойчивость бизнеса теперь зависит не только от вашей ИТ инфраструктуры и программных решений. Важные уязвимости сегодня это сторонние поставщики услуг (не только ИТ) и сложные цепочки поставок. Если падает ваш критический подрядчик, то автоматически падаете и вы. Управлять уже нужно всей экосистемой.
Третье. Тяжелое наследие. Устаревшая ИТ инфраструктура и ИТ системы, дефицит квалифицированных кадров, сложность и дороговизна привлечения новых людей, тяжелая система корпоративного управления. Это мешает бизнесу быстро реагировать на изменения и кризисы.
Четвертое. Переход к здравому смыслу. Компании перестают делать и заказывать BCP и DRP для галочки перед регуляторами или советом директоров. Операционная устойчивость стала элементом хорошего тона в бизнесе и залогом долгосрочной выживаемости.
Что можно сделать чтобы начать? Сместить фокус со слайдов и толстых регламентов на реальные рабочие процедуры. Проводить постоянные тесты и менять все при необходимости. Например мы пересматриваем все эти документы уже раз в 4-5 месяцев. Подход такой. Чтобы трансформировать планы в реальную защиту фокусируемся на изменения в культуре, где устойчивость становится задачей каждого владельца процесса, а не только ИТ. Плюс устанавливаем измеряемый и жесткий контроль за рисками подрядчиков.
Способность защитить критические сервисы это ваше конкурентное преимущество и защита активов. Это важно акционерам и клиентам. Вы станете более привлекательны для них, если так будете делать.
Как у вас обстоят дела с тестированием планов непрерывности? Проверяли ли вы их в условиях, максимально приближенных к реалиям? Поделитесь пожалуйста в комментариях.
Итак, Y Combinator сформулировал суть AI Native self-improving company.
Первый шаг — это тотальный сбор всех потоков коммуникаций:
- все email, внутренние и внешние
- вся переписка в messengers, включая DM
- все запросы пользователей к системам компании (в UI, БД, API)
Только тогда AI получает полную реальную картину происходящего и может делать полезные выводы.
Затем эта информация анализируется, и AI сможет принимать решения по улучшению компании буквально каждый день, а то и каждый час. Эта информация важнее всего, она является мозгом компании. Сам производимый софт и услуги — это производная, она больше не имеет ценности.
Написание софта, его поддержка теряют смысл, тем более с помощью разработчиков, AI сам, используя мозг, может писать новый софт на каждый важный случай, почти мгновенно тестируя гипотезы и раскатывая то, что сработало. То есть софт — это теперь производная, а не core entity. Core — это мозг, собирающий всю информацию.
Middle management больше не нужен, он был нужен как раз для сбора информации, но AI, подключенный ко всем источникам, делает это быстрее и точнее.
Давайте представим, как это реально работает:
Вот есть уже услуга/софт, который используют клиенты, и в нем возникает проблема, на которую жалуются клиенты.
Раньше было: кто-то должен заметить это, сообщить middle management, эту штуку должны приоритизировать, потом запланировать, потом вставить в спринт, потом сделать, потом протестить, потом задеплоить. Это может занять от недель до месяцев.
Теперь AI сам нашел эту проблему в отзывах клиентов, определил, что она значимо влияет на финансовые показатели, и сам ее починил. Все за несколько часов.
Либо AI заметил новый постоянный паттерн и решил сделать новый софт, сделал это за часы и выкатил.
Сотрудники располагаются в этом случае на краях системы и нужны для тех областей, где AI не может получить данные сам (тот самый human in the loop).
В компании фактически остаются только DRI (с полной ответственностью за результат, а не за кусочек pipeline), я эту роль называл Super Product Owners.
Важный месседж от Y Combinator — Burn Tokens, not Head count. Жгите токены, а не деньги на зарплаты. Я про это говорю в классификации организаций будущего.
Я сомневаюсь не только при выборе решения, но и после него. Опубликовал пост, на следующий день уже хочу поменять формулировки в нем. Поставил неперспективный проект на паузу, через месяц хочу продолжить разработку. Придумал крутое название для продукта, зарегистрировал домен, занял ники в социальных сетях, через неделю мне это название уже не нравится. Опубликовал эссе, через год хочу удалить, чтобы его больше никто не видел.
Независимо от количества часов, потраченных на обдумывание и принятие решения, сомнения не исчезнут. Я просто принимаю решения с мыслью, что в будущем я могу быть с ними уже не согласен.
Как понять, что AI вообще сработает в вашем кейсе, в вашем бизнесе? Нужно считать ROI (Return on Investment) до начала внедрения.
Например, есть задача, которая занимает ~4 часа у сотрудника, сотрудник получает ~100 000 руб., его 4 часа стоят ~2500 руб.
Сотрудник делает задачу раз в неделю. Расход ~10 000 руб. в месяц или ~120 000 руб. в год на эту задачу.
Чтобы автоматизировать эту задачу, например, надо 20 часов AI Dev средней стоимостью 3000 руб. в час. ~60 000 руб.
Тут, если вы опытный руководитель ИТ, то надо умножить этот прогноз на число Pi, тогда будет 180 000 руб.
Получается, вы вкладываете 180k и получаете 120k, ~66% доходности. Не самая высокая, но приемлемая величина, если таких задач будет много, то вы преуспеете.
Как понять, что AI вообще сработает в вашем кейсе, в вашем бизнесе? Нужно считать ROI (Return on Investment) до начала внедрения.
Например, есть задача, которая занимает ~4 часа у сотрудника, сотрудник получает ~100 000 руб., его 4 часа стоят ~2500 руб.
Сотрудник делает задачу раз в неделю. Расход ~10 000 руб. в месяц или ~120 000 руб. в год на эту задачу.
Чтобы автоматизировать эту задачу, например, надо 20 часов AI Dev средней стоимостью 3000 руб. в час. ~60 000 руб.
Тут, если вы опытный руководитель ИТ, то надо умножить этот прогноз на число Pi 🙂 тогда будет 180 000 руб.
Получается, вы вкладываете 180k и получаете 120k, ~66% доходности. Не самая высокая, но приемлемая величина, если таких задач будет много, то вы преуспеете.
«Первая Форма» внедрила AI-поиск в корпоративный документооборот
Российская платформа для управления бизнес-процессами «Первая Форма» выпустила новую функцию — AI-поиск по корпоративным документам: договорам, актам, допсоглашениям, ТЗ и спецификациям. Решение работает локально, без отправки данных в сторонние облачные сервисы, и заметно упрощает жизнь юристам и тем, кто каждый день работает с документами.
Теперь сотрудникам юридических, финансовых и других отделов не нужно вручную открывать файл за файлом в поисках нужной формулировки. ИИ-ассистент принимает запрос, находит конкретный пункт, сравнивает условия из разных документов и спокойно справляется с пакетом из более 100 договоров за один раз.
Важная особенность — данные никуда не уходят. Обработка идёт на серверах самого клиента с помощью локальных языковых моделей. Договоры, коммерческие условия и персональные данные остаются внутри компании, что критично для банков, госструктур, страховщиков и крупного бизнеса.
От отдельных legal-AI сервисов новый модуль отличается тем, что встроен прямо в рабочий процесс. Ассистент видит не только сам файл, но и связанные задачи, согласования, комментарии и права доступа пользователя. Поэтому результат поиска — это не просто документ из архива, а цитата в живом контексте бизнес-процесса.
«Юристы тратят значительную часть времени на то, чтобы найти нужный пункт в нужном договоре. Мы хотели решить эту задачу там, где документ уже живёт, — внутри процесса, а не в отдельном инструменте, куда файлы нужно загружать вручную. При этом для нас было принципиально, чтобы чувствительные данные клиента не покидали его периметр».
Олег Юшин, директор по искусственному интеллекту «Первой Формы».
Возможности инструмента распространяются и на другие подразделения компании: финансовый отдел может вести поиск по счетам и УПД, HR-служба — по кадровым документам, тендерный блок — по техническим заданиям и спецификациям. Функция уже доступна в текущей версии системы 2.268 «Скульптор».
Психологическая безопасность — это не про то, чтобы всем было комфортно. Это про то, чтобы команда работала на полную мощность.
Google потратил два года на исследование Project Aristotle — что делает команды эффективными. Изучили состав, навыки, опыт, структуру. И обнаружили, что фактор номер один — не кто в команде, а как люди себя в ней чувствуют. Психологическая безопасность оказалась важнее всего остального.
Это не мягкость. Это инфраструктура результата.
Команды с высокой психологической безопасностью на 35% продуктивнее, на 50% активнее делятся идеями и на 31% чаще показывают высокую производительность. При этом каждый четвёртый сотрудник до сих пор не чувствует себя безопасно, чтобы высказаться на работе.
Что разрушает безопасность?
Три вещи убивают её тихо и незаметно. Удалённые коммуникации без эмоционального контекста — когда тон сообщения читается иначе, чем задумывалось. Жёсткие метрики без пространства для ошибки — когда люди оптимизируют показатели, а не результат. И организационные изменения без прозрачности — когда команда узнаёт о решениях последней.
По данным CCL 2026, отсутствие психологической безопасности — одна из главных причин, почему высокопотенциальные сотрудники уходят. Не зарплата. Не карьерный потолок. Среда, в которой они не могут говорить правду.
Что с этим делать руководителю?
Одна практика, которая меняет динамику быстро: моделировать любопытство вместо осуждения. На встречах — задавать вопросы, а не давать решения. «Что ты думаешь об этом?» вместо «вот как надо сделать». Звучит просто. Но именно это сигнализирует команде: здесь безопасно думать вслух.
Психологическая безопасность не строится тимбилдингами и корпоративными ценностями на стене. Она строится каждый раз, когда руководитель реагирует на честность — поддержкой, а не наказанием.
ФАС нашла картель в госзакупках IT на 236 млн рублей — в деле фигурирует структура «Софтлайн», хотя сам холдинг открещивается от этих контрактов.
По данным vc.ru, Федеральная антимонопольная служба установила антиконкурентное соглашение между тремя компаниями: ООО «Бизнес Стандарт», ООО «Сэйвит Эдьюкейшн» и ООО АКБ «Барьер». Последняя — дочерняя структура ПАО «Софтлайн». Предмет закупок — вычислительная техника, аренда оборудования и лицензии на ПО для госзаказчиков.
Как работала схема по версии ФАС. Участники сдерживали снижение цен на электронных аукционах — классическая схема «таран»: несколько юрлиц делают вид, что конкурируют, но фактически координируют ставки. ФАС зафиксировала общую цифровую инфраструктуру и финансово-хозяйственные связи между компаниями.
Связи между участниками прямые. 100% «Бизнес Стандарт» и «Сэйвит Эдьюкейшн» принадлежат одному человеку — Ивану Кирееву. У «Барьера» и «Сэйвит Эдьюкейшн» один директор — Роман Паршин. Обе компании зарегистрированы по одному адресу в Воронеже. Для ФАС такой набор признаков — стандартный пакет доказательной базы.
Позиция «Софтлайн» и почему она уязвима. Представитель холдинга заявил «Ведомостям», что группа не имеет отношения к спорным аукционам: ЗАО «Софтлайн Интернейшнл» приобрело ООО АКБ «Барьер» в 2023 году — через полгода после тех самых закупок. Аргумент понятный: нарушения были до нас, мы тут ни при чём.
Но с точки зрения корпоративной ответственности это скользкая позиция. При M&A-сделке покупатель, как правило, принимает на себя и исторические риски приобретённого юрлица — если не провёл достаточный compliance-аудит до закрытия. Насколько глубоко «Софтлайн» смотрел в историю «Барьера» перед покупкой — вопрос открытый.
Для рынка госзакупок в IT это показательный кейс. Схемы с аффилированными участниками аукционов существуют давно, ФАС их фиксирует регулярно. Но когда в цепочке оказывается имя крупного публичного игрока — даже через дочернюю структуру — репутационный ущерб несоразмерен сумме контрактов. 236 млн рублей для холдинга масштаба «Софтлайн» — не деньги. Заголовки в прессе — уже другая история.
