Управление разработкой *

Чем полезна ротация разработчиков внутри компании

Если в компании несколько команд, хорошая идея — время от времени переводить спецов с проекта на проект. Особенно это полезно для тех разработчиков, темп работы которых чуть ниже, чем в среднем по больнице. Новый проект поможет им увеличить производительность, а тимлиду — найти уязвимости в обеих командах.

Разберем, как это работает:

• Новая среда и культура могут вдохновить разработчика на новые идеи и подходы, которые он не рассматривал ранее. Иногда смена обстановки может повысить мотивацию специалиста и помочь ему переосмыслить методы работы.

• Обратная связь от новой команды поможет найти точки роста или новые, более эффективные инструменты. А всё вместе это может благотворно влиять на продуктивность разработчика.

• Разнообразие задач помогает нащупать как пробелы, так и темы, в которых разработчик чувствует себя как рыба в воде. Кроме того, если внимание иногда переключается с задачи на задачу, улучшаются навыки и растет уверенность.

• Обмен опытом позволит специалисту перенять лучшие практики и подходы у новых коллег, а это никогда не бывает лишним. Плюсом опять же потенциальный рост продуктивности — новые подходы и процессы могут помочь.

• Идентификация проблем. Если разработчик работал медленно в одной команде, но быстро в другой — возможно, в первой проблемы. Они могут быть связаны с коммуникацией или с постановкой задач, но проверить точно стоит.

Главное при ротации — приставить к разработчику более опытного ментора. Так человеку будет легче адаптироваться в новой среде и получить необходимые знания для повышения продуктивности.

Больше советов по этой теме читайте в нашей статье. Она поможет выстроить работу команды разработки таким образом, чтобы дедлайны не срывались.

Президент РФ Владимир Путин в рамках «перечня поручений по итогам пленарного заседания и посещения выставки Форума будущих технологий, включая встречи с учёными», поручил Правительству РФ рассмотреть вопрос о создании национального суперкомпьютерного центра.

«С учётом ранее данных поручений рассмотреть вопрос о создании национального суперкомпьютерного центра, предусмотрев возможность предоставления российским исследователям доступа к его вычислительным мощностям и обратив внимание на необходимость подготовки кадров для данного центра».

Эффект Пигмалиона (Розенталя)

Раньше (до того как машины стали стоить как квартира) замечал несколько раз - вот выберешь себе новую машину и вдруг в городе их оказывается уже очень много. Вот едет и вот еще. И потом начинаешь замечать, что их реально много стало вокруг.

На самом деле, их конечно же не стало больше, просто мы их стали замечать.

Такое наше поведение является проявлением эффекта Пигмалиона (Розенталя) и является одним из когнитивных искажений (ошибок мышления - обожаю эту тему, вот и сюда ввернул).

Эффект Пигмалиона - ожидания человека определяют его действия.

Психологи Роберт Розенталь и Ленора Якобсон провели эксперимент: в начале учебного года они выделили учеников из разных классов начальной школы, которые по результатам теста оказались более талантливыми и обладали более высоким IQ, чем их одноклассники. На самом деле никаких выдающихся способностей у них обнаружено не было и ученики были выбраны случайно, однако учителям сообщили обратное. Повторное тестирование в конце года показало, что результаты «одарённых» учеников в среднем улучшились, а показатель IQ увеличился.

Дело в том, что наш мозг с трудом отличает восприятие и ожидание. Социолог Роберт Мёртон описал самосбывающиеся пророчества, к которым относится эффект Пигмалиона, как самогипноз. Имея изначально убеждение о себе или других, мы влияем на действительность и делаем так, что оно становится правдой. Этот психологический феномен позволяет целенаправленно или случайно влиять на реальность.

А что автомобиль?

Решив купить новый автомобиль мы перестроили внутренние фильтры восприятия информации и начали по другому видеть ситуацию - буквально выхватывать из автомобильного потока ту самую марку.

Отсюда есть 2 интересных следствия:

1. Просто формулируя цели — вы уже настраиваете себя.

Сформулировав цель вы получите результат больше, чем если не сформулируете и будете просто «копать-бежать».

Это лучше чем ничего, но точно недостаточно чтобы сделать прорыв.

OKR служит хорошей формулой для формулирования целей.

2. От ожиданий руководителя зависит результат сотрудников.

Руководитель, который думает что его окружают «дэбилы», получит результат сильно хуже, чем тот кто будет верить в своих сотрудников  и доверять им.  Мои ребята точно способны на большее!

А знаете чей слоган «для способных на большее»? Пишите в комментариях

Неудивительно, что эти ребята сейчас активно внедряют OKR. Это уже становится частью их культуры.

⛵️Без кого не выплывем: 4 ключевые роли в OKR-проекте

Одна из базовых причин, почему так много неудачных внедрений OKR - OKR не рассматривается в компании как проект трансформации. 

И если уж компания решает, что помимо красиво сформулированных амбициозных целей им еще нужен результат, мы запускаем настоящий проект и собираем под него команду.

Представьте, что для выполнения сложной миссии нам нужна команда, почти, как на пиратском корабле🏴‍☠️.

Наш опыт показывает, что есть 4 ключевые роли, без который наш корабль никуда не поплывет. 

Итак. 

Для успешного внедрения OKR как проекта нам понадобятся следующие роли.

🔶 Лидер проекта внедрения OKR — главный в проекте, это по сути капитан корабля. Обычно эту роль на себя берет кто-то из ТОП-менеджеров.  Он напрямую заинтересован в успехе проекта и обладает управленческими компетенциями. Как и любой бывалый капитан, он понимает важность человеческой составляющей в проекте изменений.

Ключевые его задачи:

✅ вовлекать ТОП-менеджеров и других участников проекта;

✅ управлять изменениями;

✅ обеспечивать ресурсами участников проекта.

🔶 OKR-коуч — главный эксперт по OKR. Это тот самый мудрец, обладающий секретными знаниями о сокровищах, без которых команда не реализует проект.  Работает на уровне организации и ТОП-менеджеров, а не команды. Обладает обширной практикой и набором инструментов, которые подбирает под конкретную ситуацию, в том числе управления изменениями. Чаще это приглашенный эксперт.

🔶 OKR-мастер работает на уровне команды, а не компании. Он задает ритм, помогает грести в верном направлении через декомпозицию целей и выстраивание регулярного процесса изменений. С его участием команда системно добивается бОльших результатов. И точно доплывет быстрее, чем без него.

🔶 OKR-Strategist отвечает за сборку общего дерева целей по компании. Является экспертом в декомпозиции целей и работе с метриками. Его ценность в том, чтобы помочь компании  правильно распределить ресурсы между различными целями и выстроить регулярный процесс мониторинга.

Стали выделять эту роль, когда выяснили, что в компании никто не отвечает за сборку общего дерева целей, каждый за свой кусочек.

У нас уже есть курс для OKR-мастеров. И мы планируем запустить обучение и по другим ролям, чтобы у компаний была возможность собрать полноценную команду и запускать изменения.

Поэтому сейчас я провожу бесплатные интенсивы в закрытом телеграм-чате. Подробности обучения и ссылка на чат в моем телеграм-канале.

Как накачать управленческую мышцу? 🤔

Вспомните, как вы стали руководителем первый раз?

Вы показывали хорошие результаты на своей текущей позиции, были активны и хотели роста. Вы были хорошим экспертом и профессионалом.

Поэтому начальство и сделала вас руководителем, чтобы вы могли передать свою экспертизу и опыт новым сотрудникам.

Уже в роли руководителя вы брали самые сложные задачи на себя, как самый большой эксперт в команде.

Ваша экспертная мышца вновь прокачивалась значительное сильнее управленческой, еще очень слабой и не такой развитой.

В период кризисов вы также подключали свою экспертизу и опыт. Решения надо принимать быстро и максимально эффективно. Не до тренировок, дела делать надо.

В итоге в большинстве кризисных ситуациях (а последние лет 5 только такие и есть) вы добивались результата использую сильные экспертные мышцы. У управленческой мышцы даже не было шанса стать настолько же развитой, как экспертная.

Как это изменить?

В организме у нас тоже есть сильные мышцы - агонисты/антагонисты (двигатели),  стабилизаторы (фиксируют сустав и корпус) и синергисты (усиливают движение).

Чтобы прокачать стабилизаторы, например, надо выключить основные мышцы с использованием тренажера, чтобы основная нагрузка была именно на те мышцы, которые нам необходимо.

По аналогии для прокачки управленческой мышцы нам необходимо отключить нашу экспертизу.

Как это сделать?

Начать управлять командой, где у вас нет предметной экспертизы.

Так вы автоматически подключите управленческую мышцу, потому что по другому просто не получится достичь результата.

А возвращаясь уже на привычку позицию, ты вдруг понимаешь, что у тебя кроме сильной экспертизы теперь честь и другая действительно сильная экспертиза - управление.

Поэтому в Японии управленцы периодически меняли свои позиции - руководил маркетингом, стал управлять складом или производством.

Это тоже про концентрированно прокачать управленческие компетенции.

 Я не предлагаю менять ТОПов местами, есть вариант лучше.

Можно стать OKR-мастером для команды, где у тебя нет  экспертизы и помочь ей достичь крутых результатов.

А я пока предлагаю вам перейти в мой телеграм-канал и больше узнать об OKR и лидерстве.

💎Сократ и OKR

Более 2000 лет назад Сократ придумал концепцию - быть -> делать ->иметь

Суть ее в том, чтобы что-то «иметь», нам необходимо в начале «быть» этим человеком или компанией, потом «делать» (совершать поступки из этого нового состояния) и в результате поступков мы будем иметь то, что хотели.

Прочитайте еще раз. Вызывает ли у вас это сопротивление?

Почему?

Мы же часто хотим в начале что-то иметь, а уже после думаем про все остальное.

Но как можно «быть» в самом начале — спросите вы?

«Я же сначала хочу иметь млн долларов, а уже после этого я могу стать богатым. Наоборот не получится».

Но на самом деле всё не совсем так. Люди, которые выиграли лотерею или в казино, не остаются богатыми надолго.

Как думаете, почему?

Чтобы чего-то достичь, важно внутренне стать/быть таким. Именно этот новый подход изменит ваш способ мышления. Оно изменит действия, и уже это с более высокой вероятностью обеспечит «иметь».

Давайте посмотрим на такую ситуацию:

Есть ли для вас разница между - быть «отцом» и иметь детей?

Для одних разницы не будет.  Это нормально 🙂

Но другие скажут что разница огромна — можно иметь детей и не быть отцом, а можно быть отцом, не имея детей.

Быть отцом — это цель, сформированная формате бытия (состояния).

Иметь детей —  цель в виде действия (изменения).

А при чем тут OKR?

Когда мы только формировали с Татьяна Винтерголлер первый курс по OKR 3 года назад, то отметили , что есть цели-состояния, а есть цели-изменения. И долго обсуждали, стоит ли так усложнять на курсе. В результате первого прогона отказались.

И только в этом году я понял, в чем их отличия.

Формируя цель в формате состояния (каким я/компания хочу быть?), вы создаете целый набор вариантов, какие для этого необходимы изменения (цели-изменения) и, таким образом, создаете для себя целое пространство вариантов.

Если же вы фокусируетесь на целях-изменениях, то часть вариантов можно упустить.

Что важно — выбирайте тот вариант, который для вас комфортен на данном этапе. Если вы формируете цели от изменений, вы уже получаете преимущество перед 95% других, в следующем году сможете сделать следующих шаг 🙂

А как вы формируете цели и какой подход ближе? Поделитесь в комментариях.

P.S. Это пост-пояснение к публикации “В поисках идеальной формулы OKR”.

В поисках идеальной формулы OKR 🔎

В интернете можно найти чек-листы для проверки качества OKR — вдохновляющие, конкретные, измеримые.

Мне не нравится, что в этом случае форме уделяется больше внимания, чем содержанию. На практике все несколько по-другому: мало ценности бывает в переформировании цели из обычной в амбициозную, если это не продвигает команду.

Но вопрос остается: как выглядит идеальная формула OKR?

В определении Цели важно:

1. глагол;

2. объект изменений; 

3. качество, которое приобретает объект в процессе изменений.

И что-то это мне все время напоминало, аж до зуда. 🤔

А ведь есть формула составления работ в JTBD - «глагол + существительное + контекст». Можно ли ее применить и тут?

Стал изучать, и оказалось еще интереснее:

Теорию JTBD активно разрабатывали 2 человека - Энтони Ульвик и Алан Клемент.

Ульвик говорил, что работа это « job-activities» - «do goals» - работы - действия (пример: построить дом).

А в это же время Клемент доказывал:  работа — это что-то ценностное - «be goals» - работа как состояние или бытие (пример: быть хорошим отцом).

Много копий было в свое время сломано при обсуждении, какой подход лучше, а на самом деле они отлично дополняют друг друга по аналогии с целями-состояний и целями изменений.

Таким образом, для формулирования Objective можно использовать формулу «глагол + существительное + контекст качество» (прилагательное или изменение).

Ключевые результаты должны в полной мере описывать качество. Если качеств несколько, то для каждого должна быть своя метрика.

Например, вы сформулировали цель - «Стать умным, красивым и сильным», то для каждого качества нужная своя метрика :)

Вспомнилась фраза по итогу всей этой темы - бог один, провайдеры разные.

Попробуйте формулировать OKR в таком варианте и поделитесь результатам, плз :)

P.S. Уточнения и пояснения в следующих постах​.

Как создавать лидеров в компании, оптом

Чтобы достигать ДРУГИХ результатов нужно действовать по-другому, а в начале думать по-другому.

 Новый результат ⬅️ новый способ действия ⬅️ новый способ мышления.

А для этого очень много нужно вкладываться в развитие команды и конкретных людей.

И вот тут есть проблема - 90% предпринимателей не хотят заниматься развитием команды.

Люди это сложно, долго и еще ненадежно. Только научишь, а они и уйти могут.

Вот бы как-то решить эту задачу, но чужими руками.

И мы научились это делать!

Когда мы запускаем OKR в компании, то обязательно вводим своих OKR-мастеров.

Их задача - научить команду действовать по-другому, максимально эффективно выстроив процесс достижения целей. А уже через достижение целей трансформировать мышление.

❗ В результате команда начинает кратно быстрее бежать (есть кейсы когда за 3 месяца получили результат больше, чем за предыдущие 9 месяцев). Также она забирает ответственность за достижение цели и изменения, которые для этого необходимо реализовать.

По итогу мы и получаем тех самых лидеров, которым нужна поддержка, а все остальное они могут и сами.

Лайфхаком является то, что при запуске OKR мы готовим в компании внутренних OKR-мастеров, которые начинают уже сами вести команды изменений дальше.

В рамках этой роли он работает с командой - 1-2 часа в неделю, что позволяет ему эффективно выполнять и свои основные функции.

При этом он помогает команде достигать целей, и прокачивает свою модель горизонтального лидерства. Это когда у тебя нет прямой власти над командой, но ее все равно нужно научиться направлять и даже управлять.

Вот и получается что мы получаем в 2 раза больше лидеров:

1. Те кто умеют достигать целей с командой.

2. Те кто умеют выстраивать процесс команды так, чтобы она достигала целей.

«Дай человеку рыбу, и он будет сыт один день. Научи человека ловить рыбу, и ты накормишь его на всю жизнь».

А вы САМИ хотите заниматься развитием команды?

Когда разработчику пора к юристу: типы лицензий ПО, коварный open source и авторское право на код

В новом выпуске Sravni Podcast поговорили с Юлией Суворовой, Head of Legal and Compliance в Сравни. В том числе о проверке лицензий в случае с open source решениями, оформлении интеллектуальной собственности и других сценариях взаимодействия юристов с ИТ-командами.

Также в выпуске:

📌Всем ли ИТ-компаниям (и командам) нужны юристы; риски их отсутствия
📌Юридические кейсы в ИТ: покупка ПО, проверка open source библиотек, оформление права на код
📌Как нормативные акты влияют на процессы разработки
📌Юрист в ИТ: в чём специфика этой профессии?

Посмотреть подкаст можно здесь:

✅VK
✅YouTube
✅RUTUBE

А послушать — здесь:

✅ Яндекс Музыка

Оставляйте реакции, делитесь ссылкой!📣

• Канал Sravni Tech в TG

Такой диалог:

Менеджер:
насколько трудоёмко вернуть галерею на страницу товара? Сейчас мы принимаем только 1 картинку, а нужно несколько.

Разработчик:
Просто взять и вернуть нельзя. Галерея была лет 5 назад, я даже не помню как она выглядела. Если надо - будем делать, не надо - не будем. Трудоемкость тут не причём, как мне кажется.

Менеджер:
Ну бизнес измеряет все часами и днями....

Как думаете, в контексте этого диалога, имеет значение, как бизнес считает сроки? Или сроки здесь вообще не важны?

Моя позиция такая: если оценки сроков влияют на нужно/не нужно, то скорее всего не нужно.

Нужно/не нужно должно определятся целями. Нужно/не нужно сейчас - важностью. Нет целей - как понять важно это или нет?

Оценки сроков важны, спору нет, но они должны влиять на приоритет:

• Если важная и её делать долго, то нужно начинать сейчас. Приоритет самый высокий.

• Если важная, но делать быстро и дедлайн далеко, доделываем текущие и начинаем важную. Приоритет высокий, но ниже текущих.

Когда я говорю 2 дня, и менеджер говорит - делаем, а когда 2 недели - не делаем и забываем на полгода, тогда с оценкой нужности и важности задачи явно что-то не так.

Эта ситуация может быть показателем отсутствия целей и стратегии развития продукта.

А бывает еще так, что менеджер или руководитель начинает давить, что бы уменьшить сроки... сами подумайте - оно вам надо?

P.S.: тут тоже пишу https://t.me/it_weekdays о буднях.

Напиши мне программу богатства

С выходных каждый день программирую новый сервис для студентов.
Программист я никакой, но очень нравится.
Сидишь, смотришь, как нейронка пишет код за тебя. А ты ей: «Просто хочу быть богатым, напиши мне программу». Магия какая-то.
Так думают все, кто первый раз пробует с нейронкой написать код. А потом, спустя первые 20 минут, чёт, ошибка какая-то, и потом 4 часа пробуешь её поправить с помощью нейронки.

Вторая стадия — это когда ты пишешь ей уже матом, чтобы выплеснуть всю ненависть к роботу, и он извиняется: «Мол, прости брат, не бей, ошибся» — и вроде легче на душе. И ошибается снова и снова.
Моя стадия — 4 нейронки, которые правят ошибки друг друга, долго, муторно, но двигаешься, чуть быстрее, чем сам.

Следующая стадия — это уже сам пишешь код. Надеюсь, не дойду сюда.
Всегда, когда видите, что кто-то по-быстрому разбогател с помощью ИИ, помните, что ИИ сделала 20-30% работы.

Перешли этот пост тому, кто думает, что быстро напишет программу с помощью ИИ.

Зачем компании нужна миссия?

Ответ на этот вопрос знает Виктор Раев — технический руководитель юнита в Авито и гость нового выпуска подкаста «Мы обречены». Витя рассказывает про ключевые ценности Авито, а главное: про то, какое отражение они находят в повседневной жизни разработчиков. 

Подробнее о манифесте Авито можно почитать здесь, а чтобы лучше познакомиться с внутренними принципами компании — приглашаем послушать Витю с 23 минуты.

Смотреть на YouTube

Подписывайтесь на канал AvitoTech в Telegram, там мы рассказываем больше о профессиональном опыте наших инженеров, проектах и работе в Авито, а также анонсируем митапы и статьи.

Каким вышел Avito TeamLead Drinkup #3?

Одним февральским вечером в московском офисе Авито мы узнали, что под хорошее вино и вкусную еду разговоры про управление командой, процессы найма и привычную рутину тимлидов сразу преображаются.

Чтобы почувствовать атмосферу того вечера, кликайте на видео.

Смотреть VK
Смотреть YouTube

Подписывайтесь на канал AvitoTech в Telegram, там мы рассказываем больше о профессиональном опыте наших инженеров, проектах и работе в Авито, а также анонсируем митапы и статьи.

Совсем недавно была новость, что Amazon увольняет 14 тысяч менеджеров. И эта новость подавалась в апокалиптических тонах — будто конец уже близко, всё загибается, и пора бежать спасаться. Однако не стоит верить провокационным заголовкам; важно уметь правильно интерпретировать ситуацию.

Что мы знаем про Amazon:

• В Amazon работает около 1,5 миллионов сотрудников.

• Компания известна своими регулярными увольнениями неэффективных работников.

Теперь давайте посчитаем. Если каждый менеджер управляет от 5 до 10 человек, в среднем возьмём 7. Сколько же менеджеров потребуется для штата в 1,5 миллиона?

Для этого представьте себе дерево, где на нижнем уровне будет 1,5 миллиона «листьев», а все остальные уровни — менеджеры. Возводим число 7 в разные степени и смотрим результаты:

7⁰ = 1
7¹ = 7
7² = 49
7³ = 343
7⁴ = 2401
7⁵ = 16807
7⁶ = 117649
7⁷ = 823543
7⁸ = 5764801

Уже на восьмом уровне количество «листьев» превышает общее число сотрудников Amazon. Поэтому вернёмся на седьмой уровень — там примерно 800 тысяч «листьев».

Предположим, что у некоторых менеджеров подчинённых больше семи, такое бывает в функциональных подразделениях.

Теперь сложим количество менеджеров с нулевого уровня до шестого и подсчитаем итог:1+7+49+343+2401+16 807+117649 =137 257;

Таким образом, чтобы управлять всей компанией, понадобится около 137 тысяч менеджеров.

Итак, увольнение 14 тысяч менеджеров — это примерно 10% от общего числа управленцев, тех самых неэффективных сотрудников, которых Amazon ежегодно сокращает.

Таким образом, новость перестаёт казаться сенсационной и становится обычной практикой. Так что всегда сохраняйте ясность ума и не поддавайтесь панике.

Как пройти путь от разработчика до директора нескольких кластеров?

Об этом расскажет гость нового выпуска шоу «AviTalk» — Игорь Гранщиков, руководитель разработки вертикали Авито Недвижимость. Игорь воспроизводит в подробностях весь свой карьерный трек от обучения и первой работы до руководящих позиций.

Смотреть VK
Смотреть на YouTube

Подписывайтесь на канал AvitoTech в Telegram, там мы рассказываем больше о профессиональном опыте наших инженеров, проектах и работе в Авито, а также анонсируем митапы и статьи.

На ресурсе OverAPI собраны все шпаргалки для разработчиков по популярным языкам программирования и технологиям. Информация там постоянно обновляется. Можно нажать на любую команду и узнать о ней всё. Ресурс бесплатный и без регистрации.

7 очень вредных советов для тимлида

Если вы хотите, чтобы вся команда вас возненавидела, чтобы половина сотрудников выгорела, а вторая уволилась в самое ближайшее время, следуйте этим простым и действенным рекомендациям — успех гарантирован:

1. Следите за каждым шагом сотрудников, иначе будут филонить. Требуйте ежедневных отчетов, лучше текстом и чтобы со всеми деталями. Высший пилотаж — синки по статусу задач утром и вечером, чтобы не расслаблялись.

2. Передавайте задачи без четкого техзадания — учите коллег автономности. У вас и так все дедлайны горят, еще не хватало тратить время на расписывание задач. В конце концов разработчики не маленькие, сами разберутся.

3. Делайте всё сами, так легче и быстрее. Ну а кто, если не вы? На объяснение задания вы потратите больше сил и времени, а так всё сделаете самостоятельно — и дело в шляпе.

4. Забейте на техдолг, фичи важнее. Если код работает, лишний раз не трогайте его. Ставьте в приоритет работу над новыми функциями, это интереснее и перспективнее.

5. Не тратьте время на обратную связь для команды. В крайнем случае укажите на ошибки, но не помогайте исправить — пусть сами возятся. А если сотрудник чего-то добился — ни в коем случае не хвалите, а то зазнается.

6. Отдавайте все задачи самому опытному в команде, так быстрее. Всемогущий разработчик заменяет целый штат неопытных.

7. Пресекайте неформальное общение в команде — это мешает работе. Поболтать о всяком можно и в свободное время. А в рабочих чатах и тем более в офисе не кружок по интересам.

А если серьезно, то в отдельной статье подробно разбираем, почему каждое из этих убеждении портит жизнь не только всей команде, но и самому тимлиду. Приходите читать и делитесь опытом в комментариях.

Освойте инструменты креативных методологий для применения в проектах и рабочих задачах 💡

В новом бесплатном онлайн-курсе Креативное мышление в рабочих задачах рассказываем, как мыслить нестандартно, генерировать идеи и приземлять их в реальные IT-проекты.

Обучение проходит в формате интерактивной истории: в роли руководителя вы будете решать задачи команды. Пройдете путь преодоления трудностей в жизни команды от момента их выявления до решения. Приобретете навыки поиска корневой проблемы, фокусировки и использования креативных инструментов в рабочих задачах.

Кому будет полезен курс:

• руководителям больших и маленьких команд, которые хотят освоить новые инструменты, чтобы улучшить рабочие процессы;

• тем, кто хочет находить уникальные решения для развития проектов и получить практический опыт в их реализации;

• всем, кому интересны креативные методики.

Желаем успехов!

Что такое Avito Fallback и чем он так хорош?

Рассказывает Николай Губин, бэкенд-инженер в Авито. Avito Fallback — это механизм, позволяющий пользователям в какой-то степени продолжать пользоваться сервисом, даже если упал production. Коля говорит про эволюцию проекта и его технические особенности, а также про проблемы, которые возникают при работе, и то, как их лечить. 

Подробнее про Avito Fallback — в видео с 10:58.

Смотреть YouTube

Подписывайтесь на канал AvitoTech в Telegram, там мы рассказываем больше о профессиональном опыте наших инженеров, проектах и работе в Авито, а также анонсируем митапы и статьи.

По мотивам очередного холивара  
Со сравнением удалёнки, гибрида и офисной работы.  

Ария выгоревшего удалёнщика  

Я выключаю мониторы.
Я пишу тебе письмо  
Про то, что больше не могу  
Смотреть на дерьмо.  
Про то, что больше нет сил,  
Про то, что я почти запил,  
Но не забыл тебя.  

Про то, что Телеграмм звонил,  
Хотел, чтобы я встал,  
Оделся и пошёл,  
А точнее — побежал.  
Но только я его послал,  
Сказал, что болен и устал,  
И эту ночь не спал.  

Припев:  
Я жду ответа,  
Больше надежд нету,  
Скоро кончится лето,  
Это...  

А с погодой повезло,  
Снег идёт четвёртый день.  
Хотя на Яндексе рисуют,  
Что жаркой будет даже тень.  
Но, впрочем, в том углу, где я,  
Пока и сухо, и тепло.  
Но я боюсь пока.  

А дни идут чередом,  
День едим, а три пьём,  
И, в общем, весело живём,  
Хотя и снег за окном.  

Вот Сеть опять упала,  
Я сижу в тишине,  
Чему и рад вполне.  

Припев:  
Я жду ответа,  
Больше надежд нету,  
Скоро кончится лето,  
Это...

Полная версия будет тут:

https://dzen.ru/a/Z8CmP2eHfSYGpw9V