Президент РФ Владимир Путин в рамках «перечня поручений по итогам пленарного заседания и посещения выставки Форума будущих технологий, включая встречи с учёными», поручил Правительству РФ рассмотреть вопрос о создании национального суперкомпьютерного центра.
«С учётом ранее данных поручений рассмотреть вопрос о создании национального суперкомпьютерного центра, предусмотрев возможность предоставления российским исследователям доступа к его вычислительным мощностям и обратив внимание на необходимость подготовки кадров для данного центра».
Совы, если вы поздно засыпаете, то вас ждут инфаркты, инсульты, диабет и высокое давление, выяснили учёные:
идеальное время для сна: с 22:00 до 22:59. В этот период тело оптимально перезапускает сосуды и сердце. Засыпаешь в этот промежуток — снижаешь риск инфаркта и инсульта на 12–25%;
ранний отход ко сну так же вреден. Кривая зависимости от времени сна — U-образная. Рано лёг — плохо. После полуночи — ещё хуже;
женщинам засыпать после полуночи очень опасно. Вероятность сердечных проблем подскакивает сразу на 63%;
нестабильный график убивает. Каждый час разброса засыпания увеличивает риск сердечных заболеваний на 4%.
Оказалось, что Совы чаще курят, болеют диабетом и страдают от высокого давления. Всё это усиливает нагрузку на сердце. Вывод: хотите сохранить здоровье — убирайте телефон в 21:30, затемняйте комнату и засыпайте не позже 22:59.
Одним прекрасным утром Менеджер сказал Сотруднику: - С сегодняшнего дня и до Нового Года, ты должен работать до ночи! - Я что тут - раб?! - Не раб, конечно. Но за шикарную премию ты будешь работать! - Ты обещаешь? - Железно! - Ну, гони тогда деньги прямо сейчас. Я верну тебе, как заплатят. - Ха-ха-ха, отличная шутка! Я купил своим много подарков, так что денег уже не осталось. - Не вопрос. Возьми в банке кредит. - Э-э... [Я не могу взять кредит, потому что не будет тебе никакой премии. Мне просто нужно доказать начальству, что я умею обманывать дураков] - Спасибо, банк!
Раньше (до того как машины стали стоить как квартира) замечал несколько раз - вот выберешь себе новую машину и вдруг в городе их оказывается уже очень много. Вот едет и вот еще. И потом начинаешь замечать, что их реально много стало вокруг.
На самом деле, их конечно же не стало больше, просто мы их стали замечать.
Такое наше поведение является проявлением эффекта Пигмалиона (Розенталя) и является одним из когнитивных искажений (ошибок мышления - обожаю эту тему, вот и сюда ввернул).
Эффект Пигмалиона - ожидания человека определяют его действия.
Психологи Роберт Розенталь и Ленора Якобсон провели эксперимент: в начале учебного года они выделили учеников из разных классов начальной школы, которые по результатам теста оказались более талантливыми и обладали более высоким IQ, чем их одноклассники. На самом деле никаких выдающихся способностей у них обнаружено не было и ученики были выбраны случайно, однако учителям сообщили обратное. Повторное тестирование в конце года показало, что результаты «одарённых» учеников в среднем улучшились, а показатель IQ увеличился.
Дело в том, что наш мозг с трудом отличает восприятие и ожидание. Социолог Роберт Мёртон описал самосбывающиеся пророчества, к которым относится эффект Пигмалиона, как самогипноз. Имея изначально убеждение о себе или других, мы влияем на действительность и делаем так, что оно становится правдой. Этот психологический феномен позволяет целенаправленно или случайно влиять на реальность.
А что автомобиль?
Решив купить новый автомобиль мы перестроили внутренние фильтры восприятия информации и начали по другому видеть ситуацию - буквально выхватывать из автомобильного потока ту самую марку.
Отсюда есть 2 интересных следствия:
1. Просто формулируя цели — вы уже настраиваете себя.
Сформулировав цель вы получите результат больше, чем если не сформулируете и будете просто «копать-бежать».
Это лучше чем ничего, но точно недостаточно чтобы сделать прорыв.
OKR служит хорошей формулой для формулирования целей.
2. От ожиданий руководителя зависит результат сотрудников.
Руководитель, который думает что его окружают «дэбилы», получит результат сильно хуже, чем тот кто будет верить в своих сотрудников и доверять им. Мои ребята точно способны на большее!
А знаете чей слоган «для способных на большее»? Пишите в комментариях
Неудивительно, что эти ребята сейчас активно внедряют OKR. Это уже становится частью их культуры.
⛵️Без кого не выплывем: 4 ключевые роли в OKR-проекте
Одна из базовых причин, почему так много неудачных внедрений OKR - OKR не рассматривается в компании как проект трансформации.
И если уж компания решает, что помимо красиво сформулированных амбициозных целей им еще нужен результат, мы запускаем настоящий проект и собираем под него команду.
Представьте, что для выполнения сложной миссии нам нужна команда, почти, как на пиратском корабле🏴☠️.
Наш опыт показывает, что есть 4 ключевые роли, без который наш корабль никуда не поплывет.
Итак.
Для успешного внедрения OKR как проекта нам понадобятся следующие роли.
🔶 Лидер проекта внедрения OKR — главный в проекте, это по сути капитан корабля. Обычно эту роль на себя берет кто-то из ТОП-менеджеров. Он напрямую заинтересован в успехе проекта и обладает управленческими компетенциями. Как и любой бывалый капитан, он понимает важность человеческой составляющей в проекте изменений.
Ключевые его задачи:
✅ вовлекать ТОП-менеджеров и других участников проекта;
✅ управлять изменениями;
✅ обеспечивать ресурсами участников проекта.
🔶 OKR-коуч — главный эксперт по OKR. Это тот самый мудрец, обладающий секретными знаниями о сокровищах, без которых команда не реализует проект. Работает на уровне организации и ТОП-менеджеров, а не команды. Обладает обширной практикой и набором инструментов, которые подбирает под конкретную ситуацию, в том числе управления изменениями. Чаще это приглашенный эксперт.
🔶 OKR-мастер работает на уровне команды, а не компании. Он задает ритм, помогает грести в верном направлении через декомпозицию целей и выстраивание регулярного процесса изменений. С его участием команда системно добивается бОльших результатов. И точно доплывет быстрее, чем без него.
🔶 OKR-Strategist отвечает за сборку общего дерева целей по компании. Является экспертом в декомпозиции целей и работе с метриками. Его ценность в том, чтобы помочь компании правильно распределить ресурсы между различными целями и выстроить регулярный процесс мониторинга.
Стали выделять эту роль, когда выяснили, что в компании никто не отвечает за сборку общего дерева целей, каждый за свой кусочек.
У нас уже есть курс для OKR-мастеров. И мы планируем запустить обучение и по другим ролям, чтобы у компаний была возможность собрать полноценную команду и запускать изменения.
Поэтому сейчас я провожу бесплатные интенсивы в закрытом телеграм-чате. Подробности обучения и ссылка на чат в моем телеграм-канале.
Глава платформы электронной коммерции Shopify Тобиас Литке опубликовал в соцсети X письмо сотрудникам, в котором рассказал, что использование ИИ стало базовым навыком в компании, который ожидается от каждого сотрудника вообще без исключения:
эффективное использование ИИ теперь является базовым ожиданием от каждого сотрудника Shopify. Сегодня это универсальный инструмент, важность которого будет только расти. Откровенно говоря, я не считаю возможным отказаться от изучения навыка применения ИИ в своей работе; вы можете попробовать, но я хочу честно сказать, что не вижу, как это может сработать сегодня, а тем более завтра. Стагнация практически неизбежна, а стагнация — это провал в замедленном режиме. Если вы не карабкаетесь вверх, вы скатываетесь вниз.
ИИ должен быть частью фазы прототипирования в любом GSD-проекте (аббревиатура GSD в данном контексте означает Get Stuff Done — философия фокуса на результат и эффективное выполнение задач). Фаза прототипирования любого GSD-проекта* должна включать активное исследование возможностей ИИ. Прототипы предназначены для обучения и создания информации. ИИ радикально ускоряет этот процесс. Вы можете научиться создавать то, что другие члены команды смогут посмотреть, использовать и оценить за долю времени, которое это занимало раньше.
мы добавим вопросы об использовании ИИ в наши опросники по оценке производительности и взаимной оценке коллег. Научиться хорошо использовать ИИ — неочевидный навык. Мне кажется, что многие сдаются после того, как написали запрос и не получили сразу идеальный результат. Важно научиться формулировать запросы и загружать контекст, и получение обратной связи от коллег о том, как это происходит, будет ценным.
обучение — это самостоятельный процесс, но делитесь тем, что вы узнали. У вас есть доступ к максимальному количеству передовых инструментов ИИ. У нас есть chat.shopify.io, который существует уже несколько лет. Разработчики имеют доступ к proxy, Copilot, Cursor, Claude code — всё настроено и готово к использованию. Мы будем учиться и адаптироваться вместе как команда. Мы будем делиться победами (и поражениями!) друг с другом, экспериментируя с новыми возможностями ИИ, и будем уделять время интеграции ИИ в наших ежемесячных бизнес-обзорах и циклах разработки продуктов. В Slack и Vault есть много мест, где люди делятся разработанными запросами, например #revenue-ai-use-cases и #ai-centaurs.
прежде чем запрашивать увеличение штата и ресурсов, команды должны продемонстрировать, почему они не могут выполнить желаемое с помощью ИИ. Как бы выглядела эта область, если бы автономные ИИ-агенты уже были частью команды? Этот вопрос может привести к действительно интересным обсуждениям и проектам.
все значит все. Это относится ко всем нам — включая меня и руководящую команду.
Вы показывали хорошие результаты на своей текущей позиции, были активны и хотели роста. Вы были хорошим экспертом и профессионалом.
Поэтому начальство и сделала вас руководителем, чтобы вы могли передать свою экспертизу и опыт новым сотрудникам.
Уже в роли руководителя вы брали самые сложные задачи на себя, как самый большой эксперт в команде.
Ваша экспертная мышца вновь прокачивалась значительное сильнее управленческой, еще очень слабой и не такой развитой.
В период кризисов вы также подключали свою экспертизу и опыт. Решения надо принимать быстро и максимально эффективно. Не до тренировок, дела делать надо.
В итоге в большинстве кризисных ситуациях (а последние лет 5 только такие и есть) вы добивались результата использую сильные экспертные мышцы. У управленческой мышцы даже не было шанса стать настолько же развитой, как экспертная.
Как это изменить?
В организме у нас тоже есть сильные мышцы - агонисты/антагонисты (двигатели), стабилизаторы (фиксируют сустав и корпус) и синергисты (усиливают движение).
Чтобы прокачать стабилизаторы, например, надо выключить основные мышцы с использованием тренажера, чтобы основная нагрузка была именно на те мышцы, которые нам необходимо.
По аналогии для прокачки управленческой мышцы нам необходимо отключить нашу экспертизу.
Как это сделать?
Начать управлять командой, где у вас нет предметной экспертизы.
Так вы автоматически подключите управленческую мышцу, потому что по другому просто не получится достичь результата.
А возвращаясь уже на привычку позицию, ты вдруг понимаешь, что у тебя кроме сильной экспертизы теперь честь и другая действительно сильная экспертиза - управление.
Поэтому в Японии управленцы периодически меняли свои позиции - руководил маркетингом, стал управлять складом или производством.
Это тоже про концентрированно прокачать управленческие компетенции.
Я не предлагаю менять ТОПов местами, есть вариант лучше.
Можно стать OKR-мастером для команды, где у тебя нет экспертизы и помочь ей достичь крутых результатов.
А я пока предлагаю вам перейти в мой телеграм-канал и больше узнать об OKR и лидерстве.
SimpleOne HRMS: единая цифровая среда для работы HR‑департамента
HR-отдел не может стать полноценным стратегическим партнером бизнеса, если тонет в рутине, а топ-менеджмент не видит ценности HR-департамента. С какими проблемами сталкиваются компании, которые стремятся повысить зрелость бизнес-процессов в HR?
Дорого и сложно содержать десятки HR-систем, которые трудно настроить под процессы компании.
HR-департамент не может общаться с бизнесом на языке цифр: данные по HR-процессам и сотрудникам разрозненны, а отчеты собираются локально и не дают целостной картины по компании.
Плохой пользовательский опыт: нет единой точки для взаимодействия сотрудников с HR, приходится переключаться между разными системами.
Отсутствие гибкости: существующие решения сложно адаптировать под специфические процессы компании без серьезных затрат на доработку.
10 апреля в 14:00 МСК эксперты SimpleOne представят единую цифровую среду для HR-департамента и сотрудников компании, которая позволяет автоматизировать все процессы управления персоналом — новое решение SimpleOne HRMS на базе low-code платформы SimpleOne.
возможности SimpleOne HRMS для автоматизации работы HR-дирекции и управления персоналом;
роль HRMS в экосистеме SimpleёOne
демонстрация функциональности SimpleOne HRMS;
ответы на вопросы участников.
Мероприятие будет полезно: директорам по персоналу, руководителям HR-департаментов, менеджерам по HR-аналитике, директорам по развитию персонала, генеральным директорам, IT-директорам.
Спикерами выступят:
Мария Пижурина, эксперт в области HR автоматизации, владелец продукта SimpleOne HRMS;
Александр Гусев, менеджер по развитию бизнеса SimpleOne.
Более 2000 лет назад Сократ придумал концепцию - быть -> делать ->иметь
Суть ее в том, чтобы что-то «иметь», нам необходимо в начале «быть» этим человеком или компанией, потом «делать» (совершать поступки из этого нового состояния) и в результате поступков мы будем иметь то, что хотели.
Прочитайте еще раз. Вызывает ли у вас это сопротивление?
Почему?
Мы же часто хотим в начале что-то иметь, а уже после думаем про все остальное.
Но как можно «быть» в самом начале — спросите вы?
«Я же сначала хочу иметь млн долларов, а уже после этого я могу стать богатым. Наоборот не получится».
Но на самом деле всё не совсем так. Люди, которые выиграли лотерею или в казино, не остаются богатыми надолго.
Как думаете, почему?
Чтобы чего-то достичь, важно внутренне стать/быть таким. Именно этот новый подход изменит ваш способ мышления. Оно изменит действия, и уже это с более высокой вероятностью обеспечит «иметь».
Давайте посмотрим на такую ситуацию:
Есть ли для вас разница между - быть «отцом» и иметь детей?
Для одних разницы не будет. Это нормально 🙂
Но другие скажут что разница огромна — можно иметь детей и не быть отцом, а можно быть отцом, не имея детей.
Быть отцом — это цель, сформированная формате бытия (состояния).
Иметь детей — цель в виде действия (изменения).
А при чем тут OKR?
Когда мы только формировали с Татьяна Винтерголлер первый курс по OKR 3 года назад, то отметили , что есть цели-состояния, а есть цели-изменения. И долго обсуждали, стоит ли так усложнять на курсе. В результате первого прогона отказались.
И только в этом году я понял, в чем их отличия.
Формируя цель в формате состояния (каким я/компания хочу быть?), вы создаете целый набор вариантов, какие для этого необходимы изменения (цели-изменения) и, таким образом, создаете для себя целое пространство вариантов.
Если же вы фокусируетесь на целях-изменениях, то часть вариантов можно упустить.
Что важно — выбирайте тот вариант, который для вас комфортен на данном этапе. Если вы формируете цели от изменений, вы уже получаете преимущество перед 95% других, в следующем году сможете сделать следующих шаг 🙂
А как вы формируете цели и какой подход ближе? Поделитесь в комментариях.
P.S. Это пост-пояснение к публикации “В поисках идеальной формулы OKR”.
Уже не раз замечал, что в задаче обязательно должен быть глагол. Если его нет, то при подведении итогов почти всегда возникает вопрос: «Что именно хотели сделать-то?»
Например, задача - 5 переговоров с клиентами. А действие какое?
- согласовать;
- провести;
- довести до счета;
- квалифицировать сделки после переговоров.
Глагол помогает устранить недосказанность. Интересно, что в команде часто происходят бурные обсуждения, какой глагол записать. Это подтверждает, что команда по-разному понимала одну и ту же задачу.
Чтобы возникало меньше вопросов, мы выработали формулу для задач на спринт: «что хотим сделать и для чего».
Например, согласовать 5 встреч с клиентами на следующей неделе, чтобы наполнить воронку.
Часть «для чего» позволяет понять, для чего вы хотите получить такой результат, и сразу проверить, то ли вы делаете.
Что еще важно:
1. используйте глаголы совершенного вида [сделаю, согласую, проведу и т.д.] - они нацеливают на финальный результат, а не на процесс.
2. используйте глаголы в личной форме - они наделяют ответственностью.
Теперь вы понимаете важность глагола в определении цели? Ваше мнение оставьте в комментариях.
P.S. Данный пост поясняет предыдущий. Продолжение в следующей публикации.
Чтобы достигать ДРУГИХ результатов нужно действовать по-другому, а в начале думать по-другому.
Новый результат ⬅️ новый способ действия ⬅️ новый способ мышления.
А для этого очень много нужно вкладываться в развитие команды и конкретных людей.
И вот тут есть проблема - 90% предпринимателей не хотят заниматься развитием команды.
Люди это сложно, долго и еще ненадежно. Только научишь, а они и уйти могут.
Вот бы как-то решить эту задачу, но чужими руками.
И мы научились это делать!
Когда мы запускаем OKR в компании, то обязательно вводим своих OKR-мастеров.
Их задача - научить команду действовать по-другому, максимально эффективно выстроив процесс достижения целей. А уже через достижение целей трансформировать мышление.
❗ В результате команда начинает кратно быстрее бежать (есть кейсы когда за 3 месяца получили результат больше, чем за предыдущие 9 месяцев). Также она забирает ответственность за достижение цели и изменения, которые для этого необходимо реализовать.
По итогу мы и получаем тех самых лидеров, которым нужна поддержка, а все остальное они могут и сами.
Лайфхаком является то, что при запуске OKR мы готовим в компании внутренних OKR-мастеров, которые начинают уже сами вести команды изменений дальше.
В рамках этой роли он работает с командой - 1-2 часа в неделю, что позволяет ему эффективно выполнять и свои основные функции.
При этом он помогает команде достигать целей, и прокачивает свою модель горизонтального лидерства. Это когда у тебя нет прямой власти над командой, но ее все равно нужно научиться направлять и даже управлять.
Вот и получается что мы получаем в 2 раза больше лидеров:
1. Те кто умеют достигать целей с командой.
2. Те кто умеют выстраивать процесс команды так, чтобы она достигала целей.
«Дай человеку рыбу, и он будет сыт один день. Научи человека ловить рыбу, и ты накормишь его на всю жизнь».
В одной компании, чтобы повысить мотивацию команд при работе с OKR, мы предложили начинать встречу с простой фразы: «Чем вы гордитесь?»
Почему я считаю этот вопрос важным:
1. Такая формулировка настраивает на более позитивный формат встречи: будем говорить об успехах.
2. Даже, если в моменте сказать: «Нечем гордиться!», то перед следующей встречей команда задумается, а как ответить на этот вопрос.
3. И уже на следующем этапе перестраивается планирование спринта, где появляется проверка на результат — а этого будет достаточно для гордости?
Но идею не подхватили(
Я думаю все из-за страха:
1. Страшно задать этот вопрос — А вдруг им нечем гордиться? Я же их подставлю и расстрою тогда.
2. Страшно услышать ответ: нам нечем гордиться. Это ведь потом отрабатывать нужно как-то.
А еще думаю, что гордость ассоциируется с подвигом, только это далеко не всегда так.
Гордиться можно и тем,
1. что все ровно отработали и не было геройств
2. что сделали максимальное количество задач
3. что сделали рекорд по метрикам
4. что налажали так, как раньше не лажали и набрали кучу инсайтов. Есть, что улучшать!
В работе всегда есть предметы для гордости, надо только научиться их замечать.
«Чем вы гордитесь?» мы используем и для ежемесячных/квартальных чекинов.
И в той компании было очень позитивная реакция на этот вопрос при квартальном чекине: «Мы думали, что нам гордиться нечем, а как написали — так мы молодцы, оказывается!»
Как вам идея? Напишите свое мнение в комментариях. Будете пробовать? Если зайдет, то отпишитесь здесь же. Очень интересны результаты.
В телеге у меня картинки пожёше будут, ну да ладно, вот вам график ROI Диснея.
Дисней! Белоснежка!
Страх что-то потерять происходит из неспособности это создать. И потеря способности создавать — это не что-то уж очень редкое.
Мы можем наблюдать, как Белоснежка корчится, как черви на сковородке. Кто-то убивает ревью, кто-то рассказывает, что на самом деле всё прекрасно, но под каждым подобным постом — куча ненависти.
Что в итоге?
У нас на руках самая известная анимационная компания в мире, которая не может сделать никакой анимации. Почему? Очевидно — у них закончились идеи. Единственное, что они делают, — это переснимают старые фильмы на новый лад и клепают новые части чего-то. (Да, вполне вероятно, они могут делать что-то ещё, но это «что-то ещё» даже в медиапространстве не появляется.)
Как так можно?
Вы понимаете, что идея в человеческом разуме — это неограниченный ресурс? Вообще нет никаких барьеров, которые мешают вам сесть и написать сценарий. Более того, если вы не хотите писать сценарий нового фильма для Диснея, то вы выдумаете с полтора миллиона идей, которые будут убеждать меня, почему вы этого делать не будете.
Проблема заключается в том, что кто-то не в состоянии увидеть причину чего-то.
Причина, по которой Дисней зарабатывал хорошие бабки: «У нас есть хорошие истории, и мы можем бесконечно их переснимать».
На самом деле причина была: «У нас есть хорошие истории, и мы можем сделать больше».
Я посмотрел на несколько графиков дохода Диснея и нашёл вот этот — он хорошо показывает, где мы пропустили нужный момент:
Сколько денег вливается в корпорацию и сколько она производит. На данный момент видно, что если раньше окупаемость деятельности компании была в районе 20%, то после ковида всё сильно поменялось. Нужны были дикие инвестиции и кредиты, чтобы спасти компанию. Результатом этих инвестиций стала доходность в 3%. Кажется, даже тот факт, что Inside Out 2 был САМЫМ успешным фильмом Диснея с финансовой точки зрения, не спас 2024 год для студии. (Невероятная мерзость, кстати, если спросите меня.)
Ну так вот, судя по всему, жать на тормоза надо было в районе 2018 года — ещё до того, как ковид стал популярным.
Но мы — не Дисней.
Хотя мы можем проанализировать одну штуку. Так же как на графике на предыдущей странице легко увидеть дебет и кредит Диснея, я рекомендую посмотреть на ваши заработки и зарплаты как программиста.
Возьмите банковские выписки — чем раньше, тем лучше — и соберите график всех источников дохода в жизни. Поищите данные об инфляции и скорректируйте доход по инфляции, если можете.
Потом смотрите на график дохода. Если он растёт из месяца в месяц — то всё хорошо. А если падает или остаётся на месте — пора чесаться. Надо что-то делать.
Нас учили, что в жизни нужна стабильность. Единственная стабильность, которая может вас спасти — это стабильный рост. Стабильная неизменность — это иллюзия безопасности, и в скором времени она развалится. Если раньше вы получали по 50 условных единиц зарплаты в одну единицу времени, то получать те же 50 через два года — это страшно.
В мире есть множество вещей — таких как болезни, торнадо, налоговая и раковые опухоли — которые могут лишить вас любой стабильности.
Приятный факт заключается в том, что, в отличие от Диснея, вам не надо сидеть и пытаться продавать свой софт для Windows 95 с новыми скинами. Вы можете просто взять и нагенерировать новых идей. А потом их продавать.
Так что не будьте Белоснежкой. Трезво оценивайте текущее положение дел и ищите выход из ТЕКУЩЕГО положения дел, а не из рассказов о том, как в 2007 всё было хорошо.
Ответ на этот вопрос знает Виктор Раев — технический руководитель юнита в Авито и гость нового выпуска подкаста «Мы обречены». Витя рассказывает про ключевые ценности Авито, а главное: про то, какое отражение они находят в повседневной жизни разработчиков.
Подробнее о манифесте Авито можно почитать здесь, а чтобы лучше познакомиться с внутренними принципами компании — приглашаем послушать Витю с 23 минуты.
Подписывайтесь на канал AvitoTech в Telegram, там мы рассказываем больше о профессиональном опыте наших инженеров, проектах и работе в Авито, а также анонсируем митапы и статьи.
Многие компании, особенно государственного сектора, сегодня активно заявляют о поддержке молодежи, о готовности давать шансы новым талантам и развивать молодых специалистов. Звучит вдохновляюще, да? Но на практике часто оказывается, что эти красивые слова остаются лишь частью корпоративной риторики.
В реальности молодежь сталкивается с "стеклянным потолком": ключевые должности и возможности для роста остаются в руках опытных руководителей, которые занимают свои позиции годами, а может и десятилетиям.
Идея ротации кадров, которая должна способствовать обновлению и внедрению свежих идей, превращается в формальность. Молодые специалисты получают второстепенные задачи, а их инициативы часто игнорируются или "откладываются на потом".
Получается, что компания говорит одно, а делает другое. С одной стороны, она хочет выглядеть прогрессивной и открытой для новых идей, с другой — боится рисковать и доверять молодым. В итоге теряется не только мотивация молодых сотрудников, но и потенциал для реального развития компании.
Если мы действительно хотим поддерживать молодых сотрудников, нужно не просто говорить об этом, а создавать условия для роста:
Внедрять программы наставничества для передачи опыта и экспертизы от опытных руководителей молодым руководителям
Давать возможность принимать решения
Давать реализовывать идеи и проекты с необходимым полномочиями и ответственностью за результат
Есть ли у вас программы развития молодых сотрудников? Слышали ли вы популярные выкрики "Молодежь - наше будущее"?
Как я улучшил время в беге на 44 секунд – и почему это важно для бизнеса
Что важнее – сила или стратегия? Этот вопрос я задал себе, когда в очередной раз ставил рекорд в беге.
Я пробежал 5 км на 44 секунд быстрее (22:16 vs. 23:00). Но дело не в том, что я стал сильнее за месяц. Я просто изменил тактику.
Две ошибки, которые мешали мне бежать быстрее:
Стартовал слишком быстро – выдохся раньше финиша.
Не контролировал темп – бежал «по ощущениям», а не по данным.
За неделю до нового забега я спросил у тренера: «Как пробежать быстрее?» Он поделился свой техникой: как контролировать темп с помощью данных, как правильно распределять силы, как терпеть и не сбавлять скорость, когда тяжело.
Я применил его советы и получил совершенно другой результат. Его технология сработала.
Точно также сработали технологи в сноуборде, которые я узнал у своего профессионально тренера (он входит в сборную России по сноуборду). Аналогично в институте я достиг КМС в тяжелой атлетике благодаря изменению техники по рекомендацию тренера. Я думаю вы про это все прекрасно знаете.
Почему это важно для бизнеса?
В спорте это очевидно: выигрывает не тот, кто просто старается, а тот, кто использует технологии и стратегии.
Но меня удивляет, почему 90% предпринимателей годами пытаются «ставить рекорды» и ведут свой бизнес без системного подхода?
Во многих компаниях процессы хаотичны, всё делается «на коленке».
Только 10-15% бизнесов работают по технологиям, а значит, стабильно растут.
🚨 Плохая новость:
Рынок меняется. Время «дворовых команд» заканчивается. Бизнес всё больше превращается в игру профессионалов. Без системного подхода и технологий вы просто не выдержите конкуренции.
Что я делаю для роста?
Я уже давно решил: подходить к бизнесу системно. С 2011 года регулярно учусь и повышаю компетенции. В этом году планирую поступить на NLP-MBA.
Да, я уже многому научился и даже обучаю других. Но нет предела совершенству. И никакая операционка не мешает учебе.
💬 А как вы относитесь к обучению и ведению бизнеса?
Вы больше за «дворовую команду» или профессиональный состав? Делитесь мнением в комментариях!
Visual Capitalist показала динамику количества вакансий в разработке ПО в США за период с 1 февраля 2020 года до 1 марта 2025 года. За основу взяты данные ФРС США.
Согласно графику, спрос на разработчиков ПО снизился с началом пандемии, но потом резко взлетел в 2021–2022 годах. Стартапы купались в инвестициях, а компании брали всех без разбора, чтобы уже через год-два на фоне постковидной коррекции и макроэкономических проблем тысячами увольнять и замораживать наём. Тот всплеск стал одним из крупнейших в истории и кардинально изменил рынок вакансий в софтверной разработке, сделав осторожнее и соискателей, и компании, которые стали более стратегически подходить к масштабированию штата.
По факту ворваться в ИТ в 2025 году гораздо сложнее, чем раньше: интенсивность найма сейчас минимальная за последние пять лет — более чем на 33% ниже, чем в 2020 году. Помимо этого, на число вакансий влияет распространение ИИ-инструментов для написания кода, которые повышают продуктивность программистов. Компании тоже больше сосредоточены на повышении эффективности, а не на расширении.
