Первую часть вы можете найти здесь: Управление рисками. Часть 1

«Нужно пожертвовать многим, чтобы спасти все» Тадеуш Костюшко

После крайне важных двух первых шагов: определения рисков и первоначальной их оценки, вам пора начать что-то делать с ними.

Здесь существуют следующие возможные стратегии:

• принятие
• передача
• уменьшение

Про спагетти, или как исследовать бизнес-процессы организации

Многие руководители предприятий не обладают полной картиной происходящего в собственных производственных подразделениях. Они знакомы с организационной структурой, направлениями деятельности, общими экономическими показателями. Если по результату получилась прибыль, то наступает уверенность успеха. Но есть ли на рынке предприятия, которые длительное время удерживаются в «слепом» режиме управления?

Вторая статья про мифологическое сознание тоже будет короткой. Сегодня я расскажу, к каким проблемам приводит мифологическое сознание при моделировании архитектуры предприятия.

Известная модель Захмана пытается ответить на вопрос, что такое архитектура предприятия, и рассказывает о том, как она должна моделироваться. Основой этой модели являются вопросы, на которые предлагается ответить: кто, когда, где, почему и как совершает что-то над чем-то. Кажется, что это логичный фреймворк для описания архитектуры предприятия, и многие думают, что так оно и есть.

Однако, даже беглый взгляд на этот фреймворк оставляет чувство неудовлетворенности, потому что не понятно, как ответить на вопрос: кто и почему выточил деталь? Кто: Иван Иванович, или токарь, роль которого исполнял Иван Иванович? Почему: потому что токарь получил задание, или потому что Иван Иванович заключил контракт, в соответствии с которым он обязуется выполнять роль токаря в обмен на еду? Почему: потому что Иван Иванович хочет покушать, или затем, что деталь нужна в сборочном цехе?



Более глубокое изучение этого фреймворка заставляет задуматься над его применимостью к описанию технологических процессов. Например, пусть кукуруза растет в поле. Применяя модель Захмана, я должен ответить на вопросы. Кто? Кукуруза. Что делает? Растет. Почему? Потому что так устроен мир. Зачем? Да кто же его знает, зачем растет кукуруза?!

Я давно работаю в стартапах и со стартапами. Тема для меня очень близка, у самого было 5 проектов за 4 года со следующей статистикой: 2 закрылось, 1 был целиком продан большой компании, 1 проект трансформировался в другой. Еще один превратился в небольшой действующий бизнес, а также полностью поменял фокус. По двум проектам привлекались достаточно серьезные инвестиции. Особенно по меркам рунета, порядка ~ 0,5 млн $.

Все любят красивые истории о том как стартап стал “единорогом”, но мало говорят о том чего ему это стоило. Вот именно об этом и будет моя статья — короткое эссе о личном опыте на конкретном примере успешного проекта.

Вам тоже надоели гуру тайм-менеджмента, которые утверждают, что работать нужно мало и умно? Нам так активно навязывают эгоизм по отношению к целям компании, что получасовая задержка на работе становится одолжением. Работа превратилась в проституцию, т.е. продажу своих услуг, а не создание ценности.

Работа на фрилансе с тропических островов стала навязчивой мечтой. Проходит время и дауншифтеры возвращаются, потому что осознают, что работа создана не для денег, а жизнь — не для отдыха. У нас в крови желание создать что-либо ценное. Ведь так и начинался наш путь в ИТ. Без денег, но с огромной мотивацией создать великий продукт.

Изображение с сайта projectimo.ru

Даже в такой продуманной и формализованной сфере, как разработка программного обеспечения, не перестает быть актуальным вопрос управления рисками. Можно ли вообще управлять неопределенностью, случайными величинами?

Оптимисты утверждают, что их можно классифицировать и научиться предугадывать. В случае разработки ПО риск-менеджеры пытаются предугадать, какая часть проекта вызовет больше проблем, на каком этапе это случится, кто в команде – самое слабое звено, какие фичи могут дать задержку по времени. Сложнее понять, какие фичи заказчик захочет доработать в процессе разработки – как говорится, на полном ходу. Высший пилотаж – добавить в план разработки ту функциональность, о которой заказчик забыл сказать или вообще не знал, что она ему понадобится.

А риск того, что проект неожиданно покинут ключевые разработчики, вообще приводит в ужас многих риск-менеджеров.

/ фото Dennis van Zuijlekom CC

«Давайте посмотрим правде в глаза – такие технические аспекты сервиса, как аптайм, масштабируемость и безопасность, не являются однозначно ключевыми факторами принятия решения о выборе провайдера. Представители бизнеса, непосредственно не связанного с технологиями, не горят желанием принимать эти факторы в расчет.

Они обращают внимание только на обещания (зачастую на словах) IaaS-провайдера снять с компании груз ответственности за работоспособность и стабильность ее IT-инфраструктуры. Несмотря на распространенность такого подхода, хотим предостеречь вас – если вы рассчитываете делегировать часть ответственности по столь критичным вопросам облачному сервису, подумайте дважды, а лучше трижды»

Такой совет на последней конференции «Data Summit» в Нью-Йорке дали Дон Салливан (VMware)» и Майкл Кори (Ntirety), пропагандирующие осторожное отношение к обещаниям IaaS-провайдеров взять на себя заботу о технических нуждах клиентов.

Корпоративным пользователям облачных сервисов следует проявлять инициативу и выяснять, действительно ли провайдер будет уделять должное внимание возникающим проблемам. Кори и Салливан хорошо обозначили основную идею разграничения ответственности: «Когда сервис недоступен или работает некорректно, это должно касаться провайдера в той же степени, что и вас как клиента».

В дополнение к этим тезисам представители индустрии виртуализации составили список вопросов, на которые следует получить аргументированные ответы до того, как подписывать договор с провайдером IaaS. Этот список призван помочь вам в отделении «зерен от плевел». Мы, команда провайдера виртуальной инфраструктуры 1cloud.ru, решили сразу ответить эти на вопросы в рамках самопроверки.

В предыдущей статье мы внимательно рассмотрели детали организации процессов и построения команды для реализации сложных веб-проектов. Но как контролировать соблюдение процессов и планировать время специалистов? Теоретически можно обойтись блокнотом и ручкой, но это усиливает влияние человеческого фактора, а, значит, появляются дополнительные риски. Для минимизации этих рисков, повышения эффективности и удобства планирования существует множество инструментов. За 10 лет работы AGIMA мы перепробовали великое множество софта для проектного управления, и в этой статье я расскажу об инструментах, которые прошли наш самый суровый отбор и которые наши менеджеры используют ежедневно.

Продолжаем рассказ о том, как Yammer проникал в Microsoft, на этот раз в российском офисе. Поскольку я был непосредственным участником событий – будет немного личного.

Прежде чем перейти к истории проникновения Yammer в российском офисе, пару слов скажу о том, какие средства связи использовались в самом Microsoft на тот момент.

• Самый популярный способ коммуникации – это совещания. Совещания – это неотъемлемая часть ДНК Microsoft, и инфраструктура для этого была выстроена отличная. Итак, каждый отдел каждую неделю проводит совещание. Каждая рабочая группа проводит еженедельное совещание. С каждым сотрудником еженедельно созваниваешься один на один, и т д. Бывало даже так, что некоторые сотрудники не доходили до своего рабочего место, поскольку весь их рабочий день сверху до низу был забит совещаниями. Но это не проблема, если у тебя есть….
  
  
• Электронная почта MS Exchange. Мегаполезная вещь при личном общении, особенно когда сидишь на непонятном тебе совещании. И ужасный спам, если попадаешь в групповые списки рассылок. А я очень-очень не люблю, когда у меня висят непрочитанные сообщения. Это как недоделанные дела. Меня всегда искренне восхищали люди, которые могут держать в своем почтовом ящике несколько тысяч непрочитанных сообщений.
  
  
• Корпоративный мессенджер и телефония MS Lync. Последний олдскульный телефонный аппарат был изъят из офиса где-то в 2010 году. Людям раздали личные телефонные номера и гарнитуры. Поэтому совещания распределенного отдела велись в Lync.
  
  
• Порталы MS SharePoint. В компании их было более 700. Проблема в том, что использовались они в основном как файловое хранилище. Но самое печальное, это то как SharePoint ищет. Вот, допустим, вам надо в отпуск. Для этого на нашем портале лежит файл под названием «Заявление на отпуск.docx». Но если вы попробуете отправить запрос «заявление на отпуск», нужный вам файл поисковик выдаст на третьей (!) странице поиска. Поэтому все собирали свои личные коллекции документов и хранили их в MS OneDrive.
  
  

Вот наступает лето 2012 года и на меня посыпались приглашения от индийских коллег, мол, вступай в нашу корпоративную социальную сеть Yammer.

Тимофей Шиколенков, директор по маркетингу и развитию бизнеса в Аудиомании

Активная работа с регионами – то, на что ритейлерам стоит обратить особое внимание. С одной стороны, это возможность приблизить электронную коммерцию в России к западным стандартам и дать покупателям из регионов почувствовать, что они – не «второсортные» клиенты, а интересные и нужные магазину.

С другой стороны, процесс организации продаж в регионах, как и любая другая нетривиальная задача, сопряжён с рядом «подводных камней».

Зачем, кому это нужно, чем это сделать

Не раз задавалась вопросом: как бы так комфортно организовать входящие требования к системе — на этапе, когда требования только собираются, когда формируются вопросы и озвучиваются ответы, а ещё всё постоянно меняется и пересматривается, а ещё когда в реализации задействовано несколько систем, а ещё, а ещё…
При этом очень бы хотелось:

• видеть связь: требование➝вопрос➝изменение в требовании➝новое требование;
• избежать дублирования требований/вопросов;
• отследить задействованные в реализации системы (от обратного: чтобы представитель каждой системы видел требования, реализация которых хоть как-то касается его системы);
• получать подтверждение по каждому требованию — что да, требование понято и зафиксировано верно, что реализация возможна;
• проследить связь с требованиями другого, очень похожего на наш проект проекта — чтобы иметь знание, что вот это уже там реализовано, и мы будем просто использовать сделанные наработки;

Да и вообще.

Фото: Владислав Шатило

Игорь Калганов работает в сфере IT более 10 лет. «33 Слона» – сервис долгосрочной аренды и продажи жилья, который предоставляет арендодателям юридические услуги, страховку и помощь с налоговыми органами, а также следит за состоянием квартиры на протяжении всего срока сдачи.

«Мы, фактически, замена профессионального управляющего, потому что мы делаем все то, что и он для владельца недвижимости, которую он отдал в управление», отмечает основатель. В компании «33 Слона» работает 28 сотрудников.

Центральная часть проекта — система CRM, координирующая работу менеджеров, фотографов, клининговые и сервисные компании и других подрядчиков. За счет большого количества услуг, предлагаемых сервисом, себестоимость этих услуг достаточно низкая, поэтому фирма может предлагать клиентам выгодные условия. Сам же сайт и мобильные приложения, по сути, являются лишь инструментами маркетинга. Личный кабинет, например, позволяет в автоматическом режиме оплачивать услуги, переводить деньги за аренду квартиры, пользоваться другими сервисами — от партнеров компании.

Как и многие другие стартапы, проект менял бизнес-модель, как говорится, по ходу пьесы. Игорь Калганов согласился ответить на несколько вопросов о сервисе, о вариантах его развития и планах на будущее.

Недавно принял участие в съемках прямого эфира ток-шоу «Время действовать», где была битва оппортуниста (Виталий Виноградов) и визионера (Вячеслав Семенчук).
У Виталия Виноградова, венчурного партнера инвестиционного фонда Rubicon Venture Capital, мне очень понравилась мысль о том, что самая большая боль инвестора – неструктурированный контент, который вываливает на инвестора стартапер. По его словам, это частая причина, по которой инвестор сразу отказывает стартапу. Я бы хотел поделиться с Вами своим опытом, как изложить суть проекта понятным и лаконичным языком, чтобы у инвестора была полная картина о проекте и не было каши в голове.

Какой самый большой бич в работе фрилансеров и аутсорсинговых компаний? – Заказчик отказывается платить за выполненную работу. Хуже этой гнили быть ничего не может.

• Часть первая
• Часть вторая

Продолжаем нашу серию статей.



В начале хотел бы порекомендовать материалы по теме:

С момента открытия нашего коворкинга прошло уже шесть месяцев. Честно говоря, время пролетело совсем незаметно. Но если оглянуться и посмотреть на результаты прошедших месяцев, то понимаешь, что мы смогли сделать действительно многое. Когда видишь, что твоя площадка работает в постоянном режиме, настроение поднимается!

Первые шаги в регионе

Брони пошли почти сразу после открытия: со второй недели работы. В это же время начали появляться первые резиденты. Хоть и загруженность всех площадок была минимальная, финансовые результаты мы показали. Ближе к концу ноября был, можно сказать, предновогодний бум: клиенты приходили и приходили.

Андрей Краснобаев, Директор по качеству компании «Строительный Торговый Дом «Петрович»

– Расскажите, пожалуйста, как использование бизнес-моделирования помогает Вам в управлении бизнес-процессами в Вашей компании?
Для начала надо рассказать немного про историю, как мы пришли к необходимости применения бизнес-моделирования. Вкратце: в нашей компании действует система менеджмента качества, разрабатывать ее мы начали в 2005 году. И в 2006 году впервые получили сертификат соответствия ISO 9001. У нас сеть строительно-торговых баз. В начале 2000-х годов СТД Петрович – это было 2 базы с небольшим набором товаров и услуг, потребности в регламентации, как таковой, не было. Ну, тем не менее, компания развивалась, ассортимент увеличивался, появлялись новые услуги. По мере увеличения количества баз возникла необходимость в стандартизации работы появляющейся сети.

Публикуем заметку Romolo Ganzerli, Global Digital and Go-To-Market Innovation Brand Manager — Procter & Gamble о создании корпоративных акселераторов.



Romolo Ganzerli:

Количество корпоративных акселераторов растет. Все больше крупных корпораций напрямую или косвенно вкладывают средства в организацию акселераторов. Orange Fab, Microsoft Ventures, Hub: Raum и Wayra- лишь несколько примеров тенденции, главенствующей в сфере в последние годы. Но возникают вопросы: Почему они это делают? Каковы лучшие практики для успешного внедрения программы акселерации в корпоративной среде? Чтобы ответить на эти вопросы, с одной стороны мы взяли качественные данные, собранные в интервью с четырьмя стартапами и девятью разными корпорациями, которые недавно запустили программы акселерации, а с другой стороны — данные со 102-х акселераторов по всему миру.

Продвигая в поисковиках интернет-магазины, мы изучаем материалы не только по интернет-маркетингу, но и об электронной торговле в целом. Составили список, что читать владельцам и сотрудникам интернет-магазинов, заинтересованные в их развитии.

Доброе время суток, глубокоуважаемые фолловеры и дорогие читатели!
Решил поделиться с Вами личными впечатлениями от одного интересного сервиса массовых рассылок, о котором я сам-то узнал совсем недавно.