Человеческая история богата различными управленческими концепциями и практиками. Венцом управленческой мысли стала вторая половина ХХ века, когда проявилось «японское чудо», благодаря которому японские товары захватили мировые рынки. Немалую роль в «чуде» сыграли Кайдзен-принципы. В этой статье поговорим о применении некоторых из них для реализации ИТ-проектов.
Подготовил обзор 10 популярных таск-трекеров и основных обновлений, которые выкатили в 2025 году.
Рассказываю про новые возможности для автоматизации, AI-помощники и AI-агенты, переосмысление UI-дизайна, новые интеграции и гибкие настройки под разные команды.
Меня зовут Сергей Спиренков. Я — евангелист в KODE, мы делаем мобильные продукты, которыми пользуются миллионы людей. Параллельно я развиваю тревел-проект «Сусанин» и, кажется, в моем телефоне больше контактов, чем приложений.
В этой статье — честный разбор, как работает нетворкинг в IT. Без мотивационных лозунгов и магических методик. Только наблюдения, немного самоиронии и реальные кейсы.
Айтишники стали новой легендой Патриков. Джуны на S-классе, сеньоры на Бали, миллионеры из 1С: всё звучит красиво, пока не заглянешь в цифры. И мы это сделали.
19 видов диаграмм, история и будущее Ганта, выбор между скрам и канбан, основы тайм‑менеджмента, краткий курс по менеджменту, геймификация канбана, кросс‑командные проекты и всё интересное, что писали за последние 2 недели про управление проектами. Мы прочитали все публикации и выбрали для вас самые крутые и полезные. Читайте, сохраняйте и применяйте!
Запускать рекламу в телеграм «вслепую» — это гарантированно сжигать бюджет.
Мы решили эту проблему, внедрив в свой воркфлоу spy‑сервис TgMaps.
В этой статье — подробный технический разбор: как мы проводим reverse‑инжиниринг стратегий конкурентов, находим рабочие связки в Telegram Ads (креатив+оффер), используя фильтры по показам, и строим карту релевантных каналов с помощью функции «Рекомендации».
Это обзор по конкурентной разведке в Telegram Ads. Берите на вооружение!
Как систематизировать работу с техническим долгом
Техдолг растёт, пока его никто не контролирует. Мы решили это так: выделили отдельную доску в Jira, разделили процесс на Backlog → To Discuss → Ready for Development → В работе, проводим регулярный груминг, оцениваем и приоритизируем задачи, сделали быстрые фильтры и дашборд для контроля времени.
Результат: прозрачность и приоритетность задач, техдолг перестал копиться «в стол», стало проще брать задачи без хаоса, улучшилось качество кода, выросла инициативность команды.
Как складывать трудозатраты по-новому. Когда хочется быть гибким, но привычные сторипойнты не решают проблему, а как будто только создают новую. Попробуем изобрести новый гибкий способ расчета трудозатрат, который, работает.
Устали от того, что 2SP+2SP ≠ 4SP? Не знаете, как объяснить, что у одной команды фича на M большемерит, а у другой команды фича на L маломерит и потому они займут примерно одинаковое время? Тогда вам сюда!
Почему команда из 200 разработчиков оценивает задачу в 6 месяцев, когда стартап из 10 человек делает её за месяц? Почему продукты со временем теряют способность к инновациям, даже имея все ресурсы? Ответ не в технологиях. Ответ — в ментальных ограничениях.
В современном управлении продуктом существует множество моделей приоритизации — RICE, ICE, MoSCoW, WSJF. Все они основаны на одном принципе: максимальный эффект при минимальных затратах. Матрица Эйзенхауэра и правило Парето стали классикой продуктового менеджмента.
Но есть фундаментальная проблема: эти модели рассматривают ресурсы как константу. В реальности же с каждым спринтом продукт накапливает "кредитную задолженность" — технические, бизнес- и продуктовые долги, которые создают не только объективные препятствия, но и ментальные ограничения. Психологические барьеры, которые сужают рамки для инноваций еще до того, как команда начнет оценивать их реализуемость.
Возникает парадокс приоритизации. Простая задача в начале жизни продукта может стать сложной через год. Изменение, которое раньше занимало неделю, теперь требует месяца. И самое опасное — команда начинает воспринимать эту повышенную сложность как неизбежность, формируя ментальные ограничения, которые отсекают амбициозные идеи еще на стадии обсуждения.
Под F1, конечно, я имела ввиду не клавишу слева вверху между побегом (escape) и самолетом, а чемпионат мира по кольцевым автогонкам. Хотя клавиша F1 вполне хороша. Она ведь предназначена для решения проблем: нажал и получил доступ к информации о том, как пользоваться программой. Совсем как IT-отдел, скажут бухгалтер и директор вашей компании. Но мы сегодня хотим развеять именно это их заблуждение.
Нативный кабинет Telegram Ads — это работа в режиме «Авто»: аналитика за весь период, все объявления в одной «свалке» и 100% ручное управление.
Мы решили эту проблему, внедрив в свой воркфлоу Tele-scope.one.
В этой статье — подробный технический разбор: как мы построили иерархию кампаний там, где ее нет, настроили rule-based автоматизацию для защиты бюджета, внедрили автомаркировку рекламы и получили доступ к ИИ-ассистенту для подбора каналов.
Это гайд по переходу от «слепых тестов» к системной работе в Telegram Ads.
Вы запустили рекламу, вложили бюджет, получили заявки... и с ужасом обнаружили, что каждый новый клиент обходится дороже, чем вы зарабатываете на нём. Знакомая ситуация? Вы не одиноки.
По данным HubSpot, за последние пять лет стоимость привлечения клиента выросла в среднем на 60% во всех отраслях. Компании тратят больше на рекламу, нанимают маркетологов, экспериментируют с новыми каналами — но результат часто разочаровывает. Деньги уходят, а прибыль не растёт. В этой статье разберём, почему так происходит и что с этим делать.
По данным Gartner, до 70-80% BI-инициатив не достигают поставленных целей, доля активных пользователей не превышает 30-40% количества лицензий, а аналитики тратят половину своего времени не на инсайты, а на рутину. И главная причина этого фиаско кроется не в недостаточной производительности серверов, элегантности дашбордов и даже не в качестве данных. Проекты буксуют, а инвестиции не окупаются из-за людей: их привычек, страхов, устоявшихся ритуалов принятия решений и, как следствие, активного или пассивного сопротивления новым инструментам. В этой статье я расскажу о новом подходе, который позволяет системно подойти к вопросу работы с сопротивлением для CIO, CDO, руководители бизнес-функций, продакт-менеджеров BI и лидеров аналитики. В этой статье мы начнем знакомиться с системным, человекоцентричным подходом к преодолению сопротивления, который уже был неоднократно опробован на практике.
Порой проекты рушатся не из-за скудного бюджета или нереальных сроков, а из-за людей. Коллеги не обсуждают проблемы – они кричат. Вместо поиска решений – взаимные обвинения. Команда не работает, а просто ждет, когда все развалится. Если знакомо, читайте статью. Расскажем, как исправить ситуацию.
Было время, когда все было под контролем у небольшой команды админов и всегда можно было спросить — а чье это и для чего. Но времена меняются. Когда у вас несколько тенантов в Cloud Director, с десяток VDC и куча администраторов, каждый из которых делает что хочет, плюс микс из собственных VMware-кластеров и мощностей у провайдеров, разобраться в этой каше без 100 грамм просто нереально. Наливать мы вам, конечно, не предлагаем (на работе все-таки). А вот системный подход тут необходим как воздух.
Эта статья вторая в серии из трех, посвященных FinOps применительно к Cloud Director. В части 1 мы разобрали теоретическую модель тегирования. Теперь посмотрим, как эту модель применить в VMware Cloud Director и как нам в этом помогут metadata.
По мере развития бизнеса становится сложнее согласовывать сроки закупок в продажах, отслеживать качество поставок и исполнение договоров. Цифровые решения для управления закупками помогают контролировать эти процессы, повышают прозрачность взаимодействий с поставщиками и делают закупки максимально управляемыми и предсказуемыми.
Решать такие задачи помогают современные SRM-системы. В 90-х эти решения использовались как надстройка к ERP, но с развитием информатизации их функциональность расширилась. Компании пришли к выводу, что обычной автоматизации процессов закупки внутри компании недостаточно и взаимоотношения с внешними контрагентами также нужно автоматизировать. Особенно актуально это стало в 2000-х, когда выросла конкуренция за надежных партнеров, а глобальные цепочки поставок усложнились. Рассмотрим эти решения подробнее.
Это заключительная статья из цикла о трансформации инженерной службы — из хаотичной и недостаточно обученной команды в структурированный профессиональный департамент с автоматизированными процессами. Сегодня о том, как мы отказались от классической иерархии в пользу автономных отрядов, научились внедрять проекты круглосуточно и превратили техподдержку из вечно тушащих пожары ребят в проактивную службу.
Привет, Хабр! Меня зовут Вадим Крысин, я начальник отдела разработки решений для анализа данных в «Газпром ЦПС». Еще недавно работа с отчетами у нас занимала недели. Данные собирались из разных источников, на разных инструментах, а дашборды каждый отдел собирал по-своему — со своей логикой, метриками и дизайном. BI оставалась удобным инструментом для узкого круга специалистов, все остальные предпочитали старый-добрый Excel.
Этот хаос стал отправной точкой в нашем пути кастомизации BI-системы. В этой статье поделюсь основными инсайтами после перехода на продуктовый подход и улучшениями, которые на 57% сократили время на дизайн и в 7 раз ускорили сборку типового дашборда.
Занимаетесь BI-аналитикой и хотите решать свои задачи быстрее и эффективнее? Нуждаетесь в эффективной и своевременной аналитике для менеджмента проектов, но почему-то не получаете её? А может, вы руководитель в ИТ, уставший по две недели ожидать один дашбоард? Этот текст — о том, как решить ваши проблемы.
В современном менеджменте не принято волноваться о счастье сотрудника, о его удовлетворённости работой и адекватной организации, где люди могли бы спокойно трудиться. Более того, многие компании регулярно давят на сотрудников, загоняют в регулярные переработки и хронический хаос, всячески способствуют стрессу.
Исследования доказывают, что современный садистский менеджмент только вредит долгосрочным результатам компании. А сам успех может быть достигнут только с помощью счастливых сотрудников.
Из всего множества в 10 с лишним тысяч исследований я выбрал 2 десятка самых показательных, чтобы показать прямую связь между текущим счастьем сотрудника и будущими результатами бизнеса.
Счастливый сотрудник - успешная компания.
Привет, Хабр! Меня зовут Катя, я начальник отдела методологического сопровождения проектов в РГС. Как руководителю мне постоянно приходится балансировать между контролем (чтобы всЁ работало) и свободой действий (чтобы всЕ работали). И на практике это куда сложнее, чем кажется. Поэтому хочу обсудить, как правильно передавать полномочия в IT-команде, какие задачи тимлид должен оставить себе и где проходит грань между развитием сотрудников и банальной эксплуатацией.