Все вокруг твердят о рисках, «риски надо учитывать», «риски нужно минимизировать», но мало кто системно объясняет, какие вообще риски бывают и как их классифицировать именно применительно к Delivery Management.
Большинство компаний до сих пор строят воронки продаж «вслепую».
Трафик купили, объявления открутили, емейлы размазали по базе, а дальше надеются, что покупатель сам догадается докупить еще что-то, ну или догадается зайти на сайт и еще что-то посмотреть.
Результат предсказуем.
Люди покупают только один товар, дополнительные продажи не запускаются, а маркетинговый бюджет улетает в трубу и на привлечение трафика, а не на увеличение среднего чека и LTV.
Главная ошибка проста.
Персонализация не встроена в процесс. Предложения не основаны на предыдущих действиях клиента, а значит не попадают в его реальную потребность, желания и хотелки.
По данным Retail Dive , до 70% покупателей готовы докупить товар при условии, что предложение основано на их предыдущей покупке. Но только ~20% процентов брендов умеют подбирать такие офферы системно и предлагать релевантные варианты. А не классическая история, всех под одну гребенку, купили подушку, вот вам матрас, шкаф, кровать...
Это приводит к трем потерям.
Привет! На связи Олег, который ушел из аналитиков SOC в продуктовые маркетологи. Сегодня подниму душещипательную для многих тему и поделюсь своим мнением и опытом. Продолжу рассуждать про техническую эмпатию и задамся вопросом: в каком случае продуктовый B2B-маркетолог должен разбираться в технологиях и что ему важно уметь.
Сейчас для точного позиционирования сложных B2B-решений поверхностного знания продукта и слов из разряда «инновационный» явно недостаточно. Конечно, от специалиста по маркетингу не требуют писать код или проектировать продукт — его задача другая. Но если маркетолог решит глубоко погрузиться в технологию — он получит, то самое преимущество, которое сделает его желанным на рынке труда специалистом.
Прежде всего, разбираясь в технологии, маркетолог лучше видит ее сильные и слабые стороны. Он может критически отнестись к описанию: что из характеристик действительно уникально; что только звучит круто, а на деле есть по умолчанию у всех конкурентов. Так пресейл-инженер, перейдя в продуктовый маркетинг, уже будет знать болевые точки клиентов и типичные вопросы, которые задают технические специалисты. Поэтому может заранее встроить ответы на них в материалы, вместо того чтобы просто говорить размытыми красивыми фразами из брошюры. Маркетолог без технического бэкграунда рискует стать «рекламным графоманом» продукта, потому что не чувствует, что важно, а что вторично.
С помощью электронного документооборота физические лица могут получать госуслуги, устраиваться на работу, поступать в ВУЗ, оформлять кредиты, не выходя из дома. Организациям данный механизм позволяет сокращать издержки, связанные с созданием, обработкой и пересылкой документов. Электронный документооборот ускоряет и упрощает процесс обмена документами между компаниями и государственными органами. Более того, подключение к системам ЭДО сейчас нужно не только для удобства, но и в отдельных случаях является необходимостью: некоторыми документами можно обмениваться только в электронном виде. Системы ЭДО требуется для работы с маркированными товарами, прослеживаемостью, маркетплейсами и электронными торговыми площадками, для сдачи отчетности в ФНС и в другие государственные структуры.
Camunda и n8n — две мощные платформы для автоматизации рабочих процессов, но они решают совершенно разные задачи.
Camunda 8 предназначена для сложных, долгоживущих процессов, которые требуют регламентации, участия человека и интеграции между системами. n8n же оптимизирован для быстрых low-code автоматизаций и задач, ориентированных на работу с API, которые выполняются за секунды или минуты.
В этой статье разбирается, где лучше всего подходит каждый инструмент, чем они отличаются по архитектуре, моделированию, масштабируемости и наблюдаемости, а также как ведущие компании сочетают их в гибридных стратегиях автоматизации.
Если вы выбираете между Camunda и n8n или хотите эффективно использовать оба инструмента — это руководство для вас.
Не все знают, что среди айтишных лидеров мнений есть довольно популярная точка зрения, что пулл-реквесты в корпоративной разработке - это далеко не оптимальная практика.
Короче, давайте с источниками и мемчиками пройдемся по теме ревью и пулл-реквестов.
На закате массового использованияGemini 2.5 Pro хочу поделиться опытом использования этой модели для тестирования продуктовой идеи: от формирования общей продуктовой концепции до работающего прототипа. Уровень проработки прототипа должен был получиться MVP — не меньше. А если исследование получилось бы крайне удачным, то далее его можно было бы уже развить в полноценный тиражируемый и масштабируемый продукт.
В первой части мы разобрали процесс подготовки приложения к публикации и рассмотрели требования модерации в App Store и Google Play. Однако экосистема мобильных сторов сегодня значительно шире, и успешный релиз нередко включает размещение продукта в альтернативных магазинах, которые активно развиваются и набирают аудиторию.
В этой части мы рассмотрим пошаговый процесс размещения приложений в AppGallery и RuStore. Эти платформы имеют собственные правила, проверки безопасности, требования к данным пользователя и особенности технической интеграции, которые важно учитывать заранее.
Материал предназначен для заказчиков, разработчиков, продакт-менеджеров и технических специалистов, отвечающих за релиз и сопровождение мобильных продуктов.
Возможно, вы слышали о Джеффри Муре, авторе таких книг, как «Преодолевая пропасть» и «Внутри торнадо». Одна из его ключевых идей — это концепция, известная как «Bowling Pin» (Кегли для боулинга).
Эта модель дает наглядно представить, как компания может поэтапно проводить экспансию, переходя от одного узкого рыночного сегмента к другому. Она фактически служит стратегической дорожной картой. Но главное — она подчеркивает важность выбора первого, наиболее перспективного рынка — плацдарма. От того, насколько успешно будет освоен этот первый плацдарм, напрямую зависит, насколько легко будет двигаться дальше.
За годы работы в бигтехе я работал с десятками плохих менеджеров. В статье — топ-7 паттернов слабого управления. Кратко и по делу объясняю, почему они возникают и что с этим можно сделать.
Детекция мусора в гречке с помощью нейросети YOLO8n + попытки в real-time детекцию (Docker + FastApi, Gradio, TensorFlow Lite) + предложение добавить такую фичу в приложения продуктовых магазинов. За результатами приглашаю в статью.
Привет! Я — Лёша Белов, продуктовый аналитик в команде Отелей сервиса путешествий Туту. Рано или поздно в любом продукте встает вопрос о том, как успевать отлавливать аномалии в аналитических логах и метриках. В статье расскажу о нашем подходе к алертингу и поделюсь кодом, с помощью которого продуктовый аналитик может за пару часов самостоятельно настроить базовый алертинг.
Хабр привет! Меня зовут Арина Касаткина, я системный аналитик в MPSTATS. В фокусе моей работы сейчас — поддержка и развитие продукта, однако мой профессиональный опыт включает в себя комплексную работу с внутренними бизнес-процессами компаний: от анализа процессов до их автоматизации. Например, именно так был выстроен процесс работы с инициативами сотрудников, о чём я и хочу подробнее рассказать.
В любой компании есть сотрудники с идеями, но часто эти идеи остаются неуслышанными. Это приводит к потере потенциала, демотивации команды и повторным предложениям одних и тех же инициатив. Решение — создание централизованного и системного процесса работы с инициативами. Как аналитик может стать драйвером этого изменения? Давайте разберемся.
Лучших инженеров увольняют не потому, что они плохи. А потому что они слишком правы. Их слова рушат иллюзию контроля — и показывают, что план не сработает. Но без них компании быстро понимают, какой ценой даётся это «спокойствие».
Если вы хоть раз планировали релиз или запуск проекта, вы наверняка сталкивались с Гант‑чартом — визуальной магией, где каждая задача превращается в горизонтальную полосу или проще — «колбаску».
Всем привет! Существует множество фреймворков для управления IT SaaS продуктами, по сравнению с которыми - физический продукт в инфополе обделен вниманием, что у нас, что за рубежом, но в меньшей мере. Поэтому я выделил немного времени, чтобы описать общий процесс продукта на основе практик компаний, которые производят потребительскую электронику и авто. Ничего революционного и нового в ней нету, это просто попытка систематизировать общую картину.
PMBoK весит 400 страниц и стоит как ползарплаты джуна. Я сейчас расскажу всё то же самое за 10 минут. Без воды, без "процессов интеграционного управления" и без желания покончить с собой на странице 237.
У нас грядет кризис и, говоря «у нас», я имею в виду именно у нас, в России.
Это статья 2008 года, но она актуальна и сейчас, когда Сбер уволили 13 тысяч сотрудников и ещё собирается, и среди уволенных много IT, а Росатом разогнал один из отделов IT и джуны и senior и teamlead'ы по году не могут найти работу
Я очень сомневаюсь, что кризис в Европе приведет к реально серьезным проблемам, потому что европейский кризис это очень хорошая российская реальность. А уж о кризисе в Америке могут мечтать только очень наивные люди. Китай не даст! Наш же кризис, хотя на него, конечно, и влияет ситуация в Европе и Америке, все-таки имеет свои суверенные корни, и это - абсолютно не рыночная, неэффективная модель экономики.
В связи с этим, можно ожидать и массовое применение инструмента, который так любят неэффективные руководители – оптимизация. При этом, вполне рабочий инструмент бизнеса, каковым может быть оптимизация, если ее правильно понимать как построение оптимальной, в смысле наилучшей для данных условий модели бизнеса, понимается банально как «резка костов», то есть сокращение издержек.
Глупость, конечно, редкая, но как всякая глупость вещь распространенная.
Кстати, в этой связи мне очень понравилось высказывание, что я прочитал в журнале Mens Health (времен главреда Безуглого…) «Надо не меньше тратить, а больше зарабатывать! » Поэтому мне захотелось обсудить Три основных маразма, в которые может превращается оптимизация при ее неправильном использовании, может это кому-то пригодится.
Привет! Меня зовут Саша, я Product Manager в Cloud.ru. Расскажу, как наша команда немного трансформировала, ускорила и упростила процесс оценки задач в рамках методологии Scrum. Из задачи сэкономить несколько часов для команды получилось построить целостный процесс, который удалось внедрить в несколько продуктов.
Возможно наш подход пригодится, если вы продуктовый менеджер или просто устали от холиваров во время оценки сложности задач.
«Поставьте, пожалуйста, исполнителей в задачах»
«Залогируйте время»
«Почему мы не успеваем по спринту?»
«У нас горит план на год!»
Вы управляете разработкой и узнали свою команду в этих фразах?
Привет! Меня зовут Артем Герасимов, я владелец продукта SimpleOne SDLC.
Недавно мы записали выпуск подкаста «Мы обречены» с Артемом Малышевым и Филом Ранжиным про то, как управлять разработкой так, чтобы команда не превращалась в конвейер по перемещению тасков.
В статье — кратко о том, что мы обсудили в подкасте. Полную версию подкаста смотрите на любом удобном видеохостинге.
