Как правильно нанимать, управлять и расставаться
MBA по средам. «4 Функции руководителя»
Вроде бы это все знают, хотя и есть вариант, где этих функций 5, но суть не меняется, пока руководитель занимается чем то другим, то он не занимается тем, чем должен заниматься, а от этого страдает и он сам — постоянное выгорание и бизнес — команда не развивается и руководитель не может удалить внимание развитию бизнеса.
Условия работы в IT-отрасли становятся всё более непростыми из-за санкций, сокращения бюджетов и прочих факторов. Рынок технологических продуктов в России откровенно штормит, он переживает сложный и важный этап. Растёт спрос на локальные, контролируемые и легко интегрируемые решения, и вместе с этим появляется всё больше зрелых продуктовых команд, способных не просто писать код, а создавать полноценные B2B и B2C-продукты.
В связи с этим создание собственных продуктов — это вопрос не изоляции, а адаптации как возможности оперативно реагировать на изменения, глубоко интегрироваться в инфраструктуру клиента и предлагать реальную ценность вместо «костыля».
Развёрнутый комментарий к статье Фактический владелец бизнес-процесса. Кто им является? Вопрос по Владельцам - сложный, тут привел только то, что "на поверхности".
В той статье проблема показана верно, но решения ее так и нет. И это одна «из подножек» концепции процессного подхода. Лозунг «руководитель компании – владелец всех процессов» - формально верен, но не практичен, а отсылка к бригадной организации работ – это к доФордовской промышленности.
«Я трёх жён бросил, девушку бросил, курить бросил, а работу бросить не могу», — это был 2016 год, передо мной в кафе сидел тимлид крупной компании и нервно ел эклер за эклером. Ему было очень плохо, и это было видно. Он выгорел, устал, буквально погас: у него было всё, чтобы сменить хоть компанию, хоть страну, но были бесконечные страхи. Это тормозило карьеру, мешало развитию, не давало возможности вырасти. Понадобилось ещё 5 лет, чтобы решиться и в корне изменить жизнь. За эти пять лет перевернулся мир и многие возможности обрезали обстоятельства, однако даже то, что получилось, сделало человека счастливее. Он остался в ИТ, но сменил стек, профиль, сферу и главное, отказался от управления людьми, которое ему и правда совсем не подходило.
Нередко мне приходится общаться с ребятами, у которых всё сложилось не так хорошо, и с теми, кто боится сделать шаг. Разговоры с ними навеяли несколько интересных мыслей, которые точно стоит обсудить на Хабре.
Привет, Хабр! Меня зовут Дмитрий Теслев, я тимлид системной и бизнес-аналитики в AGIMA. Ситуация у нас такая: мы активно ищем аналитиков как на собственные проекты, так и для наших партнеров в формате аутстафф. Поэтому мне каждую неделю приходится проводить 5–7 собеседований. Чтобы сэкономить время, я выработал собственный короткий формат интервью, с помощью которого я могу за 30 минут проверить адекватность кандидата, его профессиональные навыки и софт-скиллы.
В этой статье расскажу о методике, на которую опираюсь, приведу примеры, всё объясню, а потом поделюсь своим чек-листом, с которым и вам будет работаться проще.
Всем привет, с вами Иванов Дмитрий, технический директор ВебРайз. В этом материале разберем широко обсуждаемый формат аутстаффинга с точки зрения плюсов и минусов для сотрудника, заказчика, посчитаем экономику процесса, обсудим текущие тенденции на рынке.
Однажды я заехал в гости к знакомому — владельцу цеха по металлообработке и невольно оказался свидетелем скандала. Произошло это в день зарплаты.
Чтобы был понятен контекст, немного опишу суть процесса.
Конечное изделие состоит из двух деталей (условно "мама" и "папа"), которые вытачиваются из одного и того же материала — стального прутка. Для упрощения представим, что продукция собирается из болта и гайки. Гайка накручивается на болт — изделие готово.
Каждый станок настроен на обработку конкретного диаметра прутка. Пока есть материал с таким диаметром, станки не перенастраивают, меняют только инструмент, чтобы получился болт или гайка.
Сначала станок изготавливает гайки, а когда материал выработан наполовину, нужно позвать мастера, чтобы поменять инструмент для производства болтов.
В задачу оператора станка входит своевременно заряжать материал, выгребать готовые детали, собирать конечный продукт и упаковывать его по коробкам.
Привет, Хабр! Меня зовут Саша Бардаш, я CTO в MWS Octapi. В прошлых постах я рассказывал про архитектуру нашей интеграционной платформы, а сегодня хочу обсудить, как ИИ влияет на рынок вакансий. Все мы помним панику: «Фреймворки заменят программистов!», «Ноу-код убьет разработку!». В итоге — пронеслось и не задело. Но грядет волна Generative AI — и это не просто новый инструмент, а вызов для когнитивной деятельности: возможно, ИИ будет обладать компетенциями, которые раньше мы считали исключительно человеческими. И теперь это не ложная тревога.
Современные нейросети снижают порог входа в разработку. Теперь не обязательно быть программистом, чтобы автоматизировать рутину. В этой статье я расскажу, как, будучи руководителем проекта, создал корпоративного бота на n8n и Пачке с помощью ChatGPT и OpenRouter. От хаоса с устройствами до автоматизированной системы бронирования, JSON-запросов и PostgreSQL.
Мы создали мессенджер, в котором работать удобнее, чем в Telegram.
В этой статье рассказываем, как дорабатываем его под реальные кейсы команд, которые раньше работали в телеге — от системных проблем до мелких раздражающих вещей.
Во ВкусВилле корпоративная культура строится на доверии, ответственности и свободе. Чтобы поддерживать и развивать эти принципы в лидерстве, компания создала собственный «Курс Лидера». Это не очередной тренинг, а полноценная программа, в которой обучение становится частью корпоративной философии. Команда Setters помогла сделать курс визуально цельным и близким по духу всем, кто в нём участвует.
История про дорогую ошибку в управлении B2B-проектами и урок, который стоил $400 000.
Spoiler: технически мы были правы, но это не помогло сохранить контракт.
Для кого: руководители digital-агентств, account-менеджеры, все, кто работает с крупными B2B-клиентами.
Для уверенного начала, нужно все делать исключительно в презентации, еще лучше попросить все сделать подчиненного, чтоб он попросил своего подчиненного и так далее, пока не дойдет до человека, который умеет рисовать презентации.
На вход для создания презентации передаем список желаний и какие-нибудь набор KPI, которые понравятся или предложит внешний дорогущий консультант, или еще лучше обращаемся в консалтинговое агентство, которое сможет выдать список из всех известных в истории KPI, при этом, не взаимодействуя с вашими сотрудниками.
Главное, особенно, для компаний РФ: берем стратегию, перемешиваем с ССП (системой сбалансированных показателей) и сразу начинаем внедрять, не имея сильных HR процессов (!). Сильные HR процессы могут дать шанс на реализацию стратегии и ССП, а нас такое не интересует.
Далее, для того чтобы убедиться, что наша стратегия - имитация, проверяем по признакам и чек-листу.
Приветствую Хабр, это моя первая статья и я решил поделиться своим личным опытом развития в IT, подхода к управлению и любви к волшебству кода.
Немного обо мне. Меня зовут Юрий, через месяц будет 16 лет с моей первой записи в трудовой книжке о работе в IT. Закончил мехмат, немного занимался наукой, работал в крупном американском аутсорсе, затем в красно-синем российском банке и последние 8 лет тружусь в технологических и AI стартапах. Да, столько опыта, а хоть что то написать решил только сейчас. В общем погнали.
Я лично не разделяю руководство в директивном смысле и лидерство на какие то разные сущности и считаю, что это лишь разные грани одного и тоже умения сподвигать людей выполнять коллективно задачи, превосходящие возможности одного человека. Это можно сравнить с кластерными технологиями как в режиме single‑master так и в режиме multi‑master.
Как ни странно даже если кажется, что ты single‑master и якобы единолично руководишь группой разработчиков или нескольким группами, то есть либо master более высокого порядка либо неявный master в виде «опытного разработчика», которые в значительной степени оказывают влияние на процесс, либо и то и другое, поэтому как принято в мат. доказательствах будем рассматривать более общий случай multi‑master. Это к тому, что все мы «стоим на плечах гигантов» и благодарны за советы старших товарищей.
Обычно, чтобы начать кого то на что то сподвигать достаточно личного желания и еще не иметь страха ответственности. Он будет позже, но там мы уже научимся его усмирять. Отличное сочетание чтобы добровольно вызваться на героическую борьбу с очередной непокоренной вершиной. Так было и у меня. И конечно при всем этом необходимо иметь хотя бы небольшой технический талант, чтобы самому затаскивать чисто технически сложные задачи, тогда вашему желанию сподвигать смогут довериться. Это важно.
Долгое время занимаясь вопросами развития людей и повышения эффективности и анализируя различные модели и концепции, я пришел к пониманию, что несмотря на свои достоинства все они уделяют мало внимания одному важному фактору. Он действительно важен, поскольку создает проблемы в достижении результатов как для отдельных людей, так и для целых организаций.
Мой опыт работы с разными компаниями говорит о том, что, во‑первых, этот фактор нельзя игнорировать и, во‑вторых, с ним нужно и можно работать, прежде всего самим сотрудникам. Каждый может повлиять на него, независимо от позиции и роли.
Расскажу, что это за «скрытая переменная», почему она имеет особое значение для высокотехнологичных компаний и IT‑подразделений в других бизнесах, как с ней работать и какие плоды это принесет.
Любой тимлид когда-то был джуном, а многие крепкие команды начинали как стартап на энтузиазме. Пока вас трое-пятеро — всё просто: драйв, мемы, кофе на кухне и общее чувство плеча. Но команда растёт — и вот вместо «давайте быстро созвонимся» появляются OKR, аллхэндсы и три уровня согласований.
Главная задача руководителя при этом не меняется: как замотивировать людей, чтобы им было интересно работать. И, увы, универсальной кнопки не существует — то, что отлично работает в стартапе из десяти человек, не взлетает в корпорации на тысячи. Впрочем, если бы все было так просто...
Меня зовут Антон Дмитриев и я хэд разработки Почтовых систем МойОфис — гибкой системы с почтой, календарем, контактами, задачами и документами. Основное ядро продукта написано на Go, но технологический стек включает Python, C++, JavaScript/TypeScript и React.
В этой статье на своём опыте, полученном путём проб и ошибок в ряде компаний, расскажу о том, как мотивировать сотрудников разного уровня — от новичков до старожилов — в командах разной величины. Речь пойдёт как про внешние факторы — например, зарплаты, премии, льготы, — так и про внутренние — интерес к делу, желание развиваться и т.д.
Простая благодарность или вовремя сказанное «спасибо» — это не просто вежливость, а важный инструмент поддержания рабочего настроя. Особенно остро это ощущается на удаленке, когда нет настоящего живого общения, только многочисленные чаты и видеозвонки. Простое человеческое «спасибо» стало еще более ценным и важным. Оно укрепляет доверие, создает такую атмосферу, где хочется работать, и дает понять: «Я сделал что-то крутое, и это заметили!».
В текущих условиях удаленки возможностей поблагодарить коллегу сильно уменьшилось.
И мы увидели потребность в удобном инструменте для обмена словами поддержки и признательности.
Так и родилась идея «Портала Благодарности», который недавно отпраздновал свой второй день рождения.
И вообще история портала — отличный пример того, как инициатива может идти снизу. Когда мы массово перешли на удаленку, стало очевидно: нам не хватает инструмента, чтобы легко и быстро благодарить коллег. Эту идею подхватили энтузиасты-разработчики, которые стали волонтерами проекта. Потом к ним подключились коллеги из HR, чтобы помочь сформулировать запросы и учесть пожелания коллектива.
Расскажу вкратце, как это работает. В основе портала — бейджи. Это такие виртуальные открытки-значки. Они бывают разными. Для повседневных «спасибо» и поздравлений есть общие бейджи, они доступны всем сотрудникам и хранятся в разделах «События» и «Благодарности».
Цифры удручают: в США вовлечены в работу лишь 33% сотрудников, а в мире - и вовсе 23%. Казалось бы, решение на поверхности: нужно больше общаться, давать больше обратной связи! Но вот парадокс: исследования показывают, что большинство наших попыток дать эту «обратную связь» в лучшем случае бесполезны, а в худшем - токсичны и ведут к выгоранию.
Подготовил обзор 10 популярных таск-трекеров и основных обновлений, которые выкатили в 2025 году.
Рассказываю про новые возможности для автоматизации, AI-помощники и AI-агенты, переосмысление UI-дизайна, новые интеграции и гибкие настройки под разные команды.
Под F1, конечно, я имела ввиду не клавишу слева вверху между побегом (escape) и самолетом, а чемпионат мира по кольцевым автогонкам. Хотя клавиша F1 вполне хороша. Она ведь предназначена для решения проблем: нажал и получил доступ к информации о том, как пользоваться программой. Совсем как IT-отдел, скажут бухгалтер и директор вашей компании. Но мы сегодня хотим развеять именно это их заблуждение.