Очень много тестирований для проджектов, гайд по Ганту, пропускная способность канбан, «грязные чашки» в проекте, вред перфекционизма, чайка‑менеджмент и всё интересное, что писали за последние 2 недели про управление проектами. Мы прочитали все публикации и выбрали для вас самые крутые и полезные. Читайте, сохраняйте и применяйте!
Следующий этап эволюцииИИ — агентные системы. Что это и почему это важно для вашего бизнеса?
2025 год называют «годом AI‑агентов», но что это на самом деле? Большинство путает их с продвинутыми чат‑ботами или RAG‑системами. Однако настоящий агентный ИИ — это следующий шаг: система, которая не просто отвечает на вопросы, а самостоятельно анализирует, планирует и действует для достижения цели.
В своей новой статье я сделал выжимку из материала военного журнала Small Wars Journal, где эта концепция раскрывается на примере современной армии. Они называют это «доминированием в принятии решений».
Что внутри:
Четкое разделение: где хайп, а где реальность агентного ИИ в 2025 году.
Таблица, показывающая, как агентные системы меняют 4 ключевых этапа управления: Понимание, Визуализация, Направление и Оценка.
Практический чек-лист для оценки готовности вашей компании к технологиям завтрашнего дня.
Выражение «чайка‑менеджер» широко известно, однако известность фразы не равно тому, что проблема уже решена и перестала встречаться в офисных пространствах.
Суть управления в стиле чайки заключается в хаотичном и поверхностном принятии решений руководителем, внесении сумятицы и путаницы в рабочий процесс, а затем стремительное удаление босса из поля зрения сотрудников с напутствием решить «всё, быстро и вчера».
Кажется, про CRM написано уже немало, но вопросы всё равно остаются. Поэтому решил объяснить и я — максимально просто и наглядно.
Знакомая картина? Вы полгода впахивали над проектом. Ночами не спали, код рефакторили до блеска, разруливали косяки смежников, выкатили фичу, которой гордятся. Вы - молодец.
А потом приходит тимлид и с лицом хирурга, сообщающего плохие новости, говорит:
«Слушай, к твоей работе вообще нет вопросов. Ты красавчик. Но отдел маркетинга в этом квартале запустил вирусную кампанию, и по квоте „выдающихся“ сотрудников они забрали все слоты. Так что у тебя оценка „соответствует ожиданиям“. Без бонуса. Не обижайся».
Не обижаться? Да в этот момент хочется не обижаться, а перевернуть стол.
Это и есть forced ranking, или «олимпийская система» - корпоративная практика, которая маскируется под объективность, а на деле поощряет подковёрные игры, убивает командный дух и заставляет хороших спецов искать новую работу.
Добро пожаловать в «Голодные игры»!
Всем привет! Меня зовут Амина Шарифьянова, и сегодня я хочу поделиться опытом трансформации, которая изменила не только подход к работе в нашей команде, но и в целом — наше мышление, отношения внутри команды и взаимодействие с бизнесом.
Сейчас agile-практиками никого не удивишь, все уже давно прочитали практическое руководство (или вы еще нет?:) ) и стремятся выполнять по методичке привычные функции: планировать, разрабатывать, тестировать и далее по циклу. «Но ведь все это мы делали всегда, зачем нам agile?» — с таким возражением пришлось работать больше всего, ведь сроки учитывались и раньше, ценность все понимают и так… При этом, меня не покидало тимлидское чувство что «что‑то не так», разобралась в этом для себя и делюсь с вами.
Привет! На связи снова я — Иван Башарин, Руководитель лаборатории ИИ, VESNA.
В прошлом тексте я обмолвился о том, что стараюсь выполнять задачи руками даже тогда, когда легко могу это сделать через ИИ.
И решил развить эту тему и написать еще один текст. А именно найти ответ на вопрос: почему нам хочется во всем разобраться самостоятельно. Будь то химическая реакция или сложный низкоуровневый язык.
Но раз я специалист по ИИ и по написанию кода, а не по мозгу, буду говорить только о своих гипотезах и ощущениях. А еще иногда подкреплять их мнением моих знакомых.
За 8+ лет работы над маркетплейсами, криптобиржами и Web3 продуктами я убедился, что продукт с реальной ценностью начинается с правильных исследований.
В этой статье я делюсь системой из пяти этапов исследований, которую выстроил и отточил на практике.
Она помогает проверять гипотезы, глубже понимать пользователя и создавать востребованный продукт — тот, за который готовы платить и которым действительно хотят пользоваться.
Сфотографировали, выложили объявление на Авито.
В тот же день я поехал в Москву с дочерью. Стою 2 часа в пробке, а мне звонят без остановки. Я отвечаю, объясняю, что мы продаем. Бешеный шквал звонков.
Дочь послушала все это, спросила:
— Папа, а что это за такой бизнес интересный?)
И я понял — тут есть деньги.
Современные банки и другие финансовые организации испытывают потребность в автоматизации с помощью цифровых инструментов. Выполнения рутинных задач программным обеспечением позволяет минимизировать риск человеческих ошибок при расчете процентов по вкладам, проверке кредитных историй, управлении документацией. Основным инструментом цифровизации банков являются Автоматизированные банковские системы (АБС). С ними, в свою очередь, связаны цифровые продукты и сервисы, предназначенные для оптимизации бизнес-процессов.
Стратегия является ключевым документом, описывающим предполагаемый подход к решению той или иной задачи. В области внедрения ERP-систем выделяют такие концепции доставки содержания, как: анализа, проектирование, реализация, ролей и полномочий, миграции, обучения, тестирования, технической подготовки системы, бизнес-катовера, изменений и поддержки. Основой использования стратегий в проектах имплементации ERP-систем служит теория корпоративных информационных систем, предложенная в работе [1]. Анализ литературных источников в области корпоративных информационных систем и стратегий доставки включает множество работ [2-14], однако в них лишь косвенно указана первопричина формирования концепции, что, следовательно, делает выбор того или иного способа недоказательным.
Для устранения указанных недостатков, в этой статье мы попытаемся вскрыть исходную проблематику, что порождает необходимость формирования стратегии доставки содержания, а также уточним и детализируем способы решения. Следует сразу сделать оговорку, что стратегии доставки содержания, ни в коей мере не противоречат и не заменяют активности фаз внедрения. По существу, они дополняют и максимально их уточняют. Поэтому существование фазы анализа как пример не исключает наличия одноименной стратегии.
Привет! Я Дмитрий, работаю в ЮMoney более 10 лет. Начинал c позиции менеджера корпоративных клиентов, был продактом, а последние три с лишним года я директор департамента корпоративных продуктов. О своём карьерном пути до перевода на должность продакт-менеджера я рассказывал несколько лет назад. А сегодня расскажу о своём увлечении автогонками и о том, как мне удалось посетить Гран-при «Формулы-1».
Рассказываю, как мы внедрили КЭДО у себя и почему теперь считаем, что это must have для удалённых команд.
Достаточно часто встречается заблуждение, что просто нужна "ещё одна серебряная пуля" и тогда точно наступит "вселенский коммунизм". Многие в качестве такой "волшебной палочки" воспринимают таск-трекеры различной степени сложности. Стоит только внедрить, и "бизнес крутится, лавэ мутится"
Данная статья не преследует цели "сделать всех счастливыми", но возможно кому-то сэкономит время и другие ресурсы, и, я надеюсь, действительно поможет приблизится к цели.
Привет, Хабр! Меня зовут Денис Улизко, я CPO AoS (CRM для B2B в МТС). За время работы с цифровыми продуктами в России и за рубежом я заметил одну типовую для энтерпрайза проблему — слишком длинный цикл поставки фич. В среднем релиз занимает 4–6 спринтов. Попробуешь ужаться до двух — получаешь перегрузку ролей, возвраты и техдолг. Но решение есть. В этом материале расскажу, как переход на трехспринтовую модель позволил нам сократить Story Lead Time с 21,5 до 9,6 дней. Приглашаю под кат.
Всем привет! Меня зовут Алексей, я - Head of PMO and Delivery крупной восточно-европейской компании, но эту статью я писал в роли проектного менеджера работающего с большими международными командами и клиентами пять лет назад в не менее большой и междунородной организации. На тот момент, я занимался управлением проектами как в продуктовых, так и в сервисных компаниях более восьми лет. В те годы я управлял проектами в сфере e-commerce, работая с командами, распределенными по всему миру (США, Великобритания, Италия, Румыния, Словакия, Колумбия, Болгария, Индия, Чехия).
Данная статья дает представление об определенной группе рисков, связанных с работой проекта в разных странах и/или разных часовых поясах, а также их минимизации исходя из моего опыта работы на таких проектах. Материал может быть полезен менеджерам проектов и программ, продакт-оунерам и тим-лидам, членам распределенных команд, работающих в крупных аутсорсинговых и продуктовых компаниях на международных проектах.
Управление проектами в современном понимании зародилось всего около 65 лет назад, когда бизнес и некоммерческие организации в конце 50-х — начале 60-х годов начали осознавать явные преимущества проектной организации своей деятельности, используя методики структурирования работ и сетевого планирования. Параллельно с развитием теории и практики проектного менеджмента также развивались и подходы к взаимодействию с рисками, которые сопровождают проекты всегда и везде, как смерть и налоги сопровождают жизнь.
В статье разберем ТОП фишек Zoom, которые сделают проведение ваших планёрок и встреч проще и эффективнее. Это не обзор всех возможностей Zoom, а только тех фишек и лайфхаков, которые мы сами каждые день используем в работе. Перейдем сразу от слов к делу.
«Мы передали им всю документацию, но они все равно постоянно отвлекают нас вопросами». Знакомо? В этой статье разбираем, почему классический сценарий передачи проекта в IT почти всегда ведет к хаосу. Почему код и документация — это лишь верхушка айсберга?
Что общего у падения уровня преступности в Нью-Йорке 90-х, грязной чашки и ваших годовых KPI?
В статье разбираем принцип «Теории разбитых окон», чтобы вовремя увидеть и устранить скрытые угрозы, которые подрывают вашу корпоративную культуру и съедают прибыль.
Гильдия VS воскресный приход: сообщество экспертов, которое решает, а не только играет в Манчкина
Привет! Написал статью про корпоративные гильдии и их дисфункции, потому что уж очень часто с ними и в них работаю. На текущем месте работы есть гильдии, профессиональные сообщества, рабочие группы и центры компетенций с центрами практик. Их задачи и зоны ответственности сильно пересекаются, что создает много сложностей. В общем, наболело.