Менеджмент

Привет! Меня зовут Аня Ледовская, я Acting Division Lead в Авито. В статье поделюсь своим опытом роста из аналитика-сеньора в тимлида, расскажу, что ждёт вас в момент перехода на новую позицию, и дам советы на случай, если поняли, что не вывозите. Материал пригодится специалистам на сеньорных позициях, которые готовятся перейти к менеджерской роли, а также руководителям с небольшим управленческим опытом, которые уже получили команду, но поняли, что что-то не получается.

За 20+ лет в разработке я прошёл путь от студента с книгой по C++ до техлида, но понял: управление людьми приносит меньше удовольствия, чем написание кода. Карьерный рост — это не всегда движение вверх по иерархии, иногда стоит выбрать то, что действительно нравится, а в IT можно хорошо зарабатывать просто программируя.

Знаете, насколько российский клуб заинтересован продавать билеты? Почти ни насколько, можно смело забить на них болт — смотрите структуру заработков.

Вот для примера КХЛ, которая далеко позади футбола по прибылям, чтобы показать на пальцах, сколько зарабатывают клуб и стадион.

Если вы существуете по большей части на деньги спонсора, то не будете заниматься ничем, кроме отношений с ним. Спонсору важен престиж — ну то есть понты, — поэтому нужно, чтобы вашу команду знали и уважали в регионе, стадион был полным (даже если вы бесплатно раздали билеты школьникам, студентам и военным), а в камере было полное невероятной радости раскрашенное лицо фаната, которому сегодня предстоит сначала выбивать зубы, а потом — крушить барную стойку. Ещё круто, чтобы на трибуне сидела какая-нибудь модель в кокошнике (и желательно только в нём) — тоже крутая картинка.

Поэтому давайте разберёмся, как же зарабатывают стадион и клуб.

Эти сущности часто неразлучны, как Бойль с Мариоттом. В России всего два-три футбольных клуба, которые реально владеют своими стадионами. Это, например, «Открытие Арена» у Спартака или «Краснодар» Галицкого, который вообще частный. Все остальные, по сути, просто арендуют площадки.

В предыдущих публикациях я доказывал вред переработок; показывал, как обойтись без них и делать даже больше; описывал, как культурно‑исторический опыт влияет на нашу любовь к переработкам и прочей корпоративной шизе.

В этот раз мы с вами рассмотрим, как переработки ухудшают работу сотрудников всех уровней, из‑за чего хаос и проблемы только нарастают, а следом — увеличиваются и переработки.

Докажем, что регулярные переработки — самовоспроизводящее зло, и покажем, в чём это проявляется, чтобы руководство и сотрудники максимально дистанцировались от этой практики на постоянной основе.

Сперва я расскажу про механизм влияния переработок на каждого отдельно взятого человека.

Во второй части опишу, как перерабатывающий коллектив сам себе создаёт проблемы в трёх плоскостях: люди, стратегия и изменения.

Главная мысль: переработки плодят ещё больше переработок и гробят бизнес.

В этой статье я поделюсь тем, как можно быстро переключаться и эффективно работать, когда у вас есть много задач с разными контекстами, и все они требуют глубокого погружения.

Обрыв каналов связи, багованный релиз, мискоммуникация… Серия загадочных событий, авантюрный детектив из цикла «Следствие вели…» — нет, не с Леонидом Каневским, и даже не Колобки, а команда разбора инцидентов, или просто Post. 

Хей-хей! Я Юля, и я специалист по сопровождению инцидентов в команде Post департамента SRE (Site Reliability Engineering). Когда я рассказываю своим друзьям, чем я занимаюсь на работе, мне часто говорят, что я работаю в детективном агентстве. 

Поэтому сегодня поговорим о том, как устроено управление инцидентами и проблемами в Ozon и чем оно схоже с работой детективов. Статья-расследование будет интересна всем, кто хоть раз задумывался о том, как большие компании не только справляются с форс-мажорами, но и учатся на своих ошибках. Расскажу о внутренней кухне и почему инцидент- и проблем-менеджмент — не «бюрократия», а палочка-выручалочка на пути к стабильности.

Привет, Хабр! Меня зовут Лера, я технический писатель в Авито. Моя страсть — не только создавать продукты и синхронизировать команды, но и находить книги, которые помогают расти профессионально: разбираться в людях, выстраивать процессы и быть лидером, за которым хочется идти. Сегодня я делюсь с вами разбором бестселлера Джули Чжо «Из чего сделан менеджер, или Что предпринять, когда все смотрят на тебя?» — книги, которая стала настольной для тех, кто только стал менеджером или руководителем. Эта статья — выжимка ключевых идей, адаптированная для менеджеров и технических специалистов. Здесь вы найдете конкретные советы, примеры из IT-контекста и ответы на вопрос: «Как управлять так, чтобы команда росла, а вы не выгорали?».

Представьте себе, что вы айтишник, которому достался стадион. 

Ладно, это я, если что, несколько лет назад. Я поломался в хоккее, что поставило крест на спортивной карьере, и вспомнил основную специальность. Через несколько лет стал продавать билеты: сначала — в Балашихе, а потом — в Омске на «Авангард». 

Это нелинейный ад. 

Вот представьте себе: у вас есть стадион на шесть тысяч мест, и вам надо продать билеты. Казалось бы, делов‑то: бек с API на учёт мест, фронт на сайте, в приложении, выгрузка XML дистрибьюторам — и всё. То есть надо задекларировать, какие места есть и почём, — и всё.

Ага, щас!

Сначала — ещё до того, как вы расчертите стадион на схему мест и установите цены — вы с удивлением узнаете, что билеты на этот матч уже продают.

Вы купите один ради интереса — посмотреть, что будет, и вас кинут на 1 000 рублей. Потому что это был фишинговый сайт. Ещё таким же образом кинут примерно 1–5% зрителей, если с этим ничего не делать, и эти зрители перегрузят вам охрану и стюартов на входе, потому что не смогут пройти и будут очень громко кричать.

Потом вам надо выделить билеты для фанатов приехавшей команды. Рассаживать их среди ваших фанатов немного опасно. Для приезжих — в первую очередь.

Затем вам нужны места для семей спортсменов, для прессы, для тренерского состава и так далее. Потом это надо состыковать с программой лояльности и учётом парковок.

А после этого приходит финальный босс — чёртовы перекупы. Борьба с ними — это примерно половина сложности продажи билета.

Перед матчем вы обнаружите, что у вас остались непроданные места, и побежите раздавать их бесплатно в школе напротив стадиона.

Но давайте начнём с самого начала. Итак, вам нужно интегрироваться с турникетами. Зачем? Надо!

Когда вы слышите «облачный провайдер», что первое приходит в голову? Компания, которая предоставляет виртуальные ресурсы и с которой приходится разговаривать строго по шаблону? Но чтобы решения действительно работали, нужен не поставщик, а партнёр — тот, кто погружён в вашу инфраструктуру, анализирует, советует, помогает.

Мы в K2 Cloud не всегда были такими. Наш путь начался более 15 лет назад, и сначала мы были просто провайдером. Но время, опыт и сотни проектов изменили всё: мы прошли путь от первого ЦОДа до облачной платформы собственной разработки с партнёрскими услугами под любой запрос бизнеса. И сегодня я расскажу, как это было — без маркетингового шума, просто как есть.

Меня зовут Кирилл Бойко, я технический директор K2 Cloud, и в облаках (в хорошем смысле) — давно.

Вы наверняка замечали, что в начале общения ИИ кажется очень толковым и понятнливым, правда почему спустя 10-20 сообщений начинает путаться, повторно совершить те же ошибки которые уже совершал или выдавать рассчеты с ошибками. Это не случайность, а следствие мироустройства. Давай разберемся почему это происходит и как именно ИИ все “помнит” и почему его память устроена иначе чем у человека.

Сейчас я активно нанимаю ПМ-ов и на собеседования приходят совершенно разные кандидаты. Половина из них — зумеры. Если описать этот тип соискателя через призму характеров моих любимых персонажей, то это был бы Крош. 

В статье поделюсь статистикой с сотни собеседований и расскажу, почему Ёжик никогда не уходит без оффера, в чём вы должны соответствовать Совунье, чтобы взять её на работу, и почему в моей команде нет Кар-Карыча. А Крош есть.

На Хабре иногда слышны жалобы на деградацию веб-дизайна и интерфейсов для более «примитивных» юзеров, дерьмофикацию хостингов кода, ожирение софта и прочие признаки ухудшения мира. Кажется, что каждый полезный сайт в интернете со временем превращается в шлак с бесконечным скроллингом, дофаминовой иглой и монетизацией.

Но у этой деградации есть естественная причина, и она очень простая. Дело в том, что большинству людей по большому счёту наплевать.

Маркетинг при продажах крупным корпорациям это не классические продажи B2B, это целая спецоперация и пропаганда. А еще использование мягкой силы на государственном уровне. Не верите? Тогда читайте непридуманные истории.

В реальном бизнесе команды редко живут «в домике», где ничего не меняется годами. Хочешь ты того или нет, извне постоянно поступают новые вводные. Это непрерывный конвейер: только адаптируешься к последним изменениям, переживешь их, как курс снова меняется. Начинается вынужденный переезд на другие сервисы, запускается масштабирование, глобально перестраивается рабочий процесс и т. п.

Задача руководителя в этих условиях — уменьшить стресс сотрудникам да и самому себе.

Меня зовут Екатерина, я руковожу саппортом в МТС Линк. Специфика поддержки — любые изменения увеличивают количество вопросов от пользователей. То есть нам надо не только самим не сойти с ума, но и снять негатив у клиентов, которые не всегда понимают ситуацию. В этом материале поделюсь своим опытом, как мы готовимся к изменениям и как нам это помогает их преодолевать. Перемены неизбежны, но простые действия и предварительная подготовка позволят чувствовать себя комфортно и сохранить команду.

Иногда тебе кажется, что ты обычный член команды, такой же винтик системы, как и все. Вы так же общаетесь с командой, у вас есть свои приколы, иногда очень жесткие. Ты так же ходишь с ребятами в бар и на квизы, часто скидываете друг другу мемы. Но однажды ты слышишь:
 — Марина так сказала. Как самый важный довод при споре по рабочим вопросам, истина в последней инстанции. И тебя это пугает, потому что ты тоже человек, ты не хочешь, что бы они делали так, как ты сказала, а что бы сами подумали и нашли правильное решение. И тут до тебя наконец‑то доходит что твоем мнение не одно из равных, а самое значимое. И теперь тебе нужно очень внимательно следить за тем, что ты говоришь и насколько хорошо люди тебя поняли.

Я пишу код дольше, чем существуют ваши любимые мемы, и руковожу командами с тех пор, как Agile был ещё словом без манифеста. Ниже — дистиллят опыта, отфильтрованный через цинизм Макиавелли.

Собеседования — как очередь в муниципальной больнице: все там были, но мало кто потом вспоминает с теплом.

Кто-то берет «100 каверзных вопросов для собеседования» из интернета, кто-то топит за знание фреймворков, кто-то спрашивает разницу между интерфейсом и абстрактным классом. А потом начинается:

Привет, меня зовут Галя Ширанкова и я product unit lead в Авито. Я работала во многих больших компаниях — Ланит, Т1, МТС, ВК — и полученный опыт позволил мне увидеть, какие ошибки совершают лиды, особенно в начале карьеры. В статье рассказываю, с чем сталкиваются на своём пути начинающие тимлиды, и даю советы, как справляться с этими сложностями. Материал будет полезен тем, кто только стал лидом, планирует карьерный рост или управляет молодыми лидами — отвечает за их онбординг и растит сотрудников на новой позиции.

Однажды в разгар рабочего дня я прикрыл глаза — и буквально за секунду провалился в сон. Просто отключился. Через минут 15 проснулся свежий, бодрый, и сразу пошел работать дальше. С тех пор я начал практиковать короткий сон. И это стало одним из трех моих секретов продуктивного дня.

Это всё о том, сколько чудесного и неожиданного можно узнать о потенциальном работодателе из открытых данных, и что делать, чтобы не проработать месяц-два бесплатно и не обмануться с другими ожиданиями. Спойлер: увидеть можно многое — от потенциального банкротства компании до дела о мошенничестве. 

Никто из работодателей не напишет на сайте или в описании вакансии: «Ну да, так-то у нас иногда кассовые разрывы бывают, но мы тут держимся». Вместо этого будет: «Мы — признанные лидеры там-то и сям-то, нам доверяют, мы меняем мир, мы —  динамично развивающаяся компания с сильным корпоративным духом (да, такие описания и кислотой не вытравить) и прочие «выше нас только горы». 

Самое замечательное может начаться, если найти 10-15 минут времени и всмотреться в эту бездну успеха.