Управление персоналом *

Как не оказаться «Барби»/«Кеном» в комнате с «Опенгеймерами»?

Привет, Хабр! Меня зовут Антон Смирнов, я веду телеграм канал Аналитика сегодня, вот уже более 8 лет руковожу различными командами разработки и я тот самый человек, который приходит к разработчику с задачей «ну ты там сам посмотри, как лучше сделать». Эта статья выросла из моего доклада для закрытого комьюнити Skillbox IT Experts, где мы обсуждаем, как делать крутые продукты, несмотря на разный профессиональный бэкграунд.⠀

Если вы когда-либо пытались объяснить фронтендеру, зачем «нужна ещё одна итерация ради пользовательского счастья», или слышали в ответ «это не баг, а фича», — значит, вы поймёте меня без слов. В этой статье — проверенные советы, как наладить контакт с технарями, не чувствуя себя героем комикса «Гуманитарий против Машины».

У меня гуманитарное образование (международные экономические отношения) и для большинства разработчиков я мыслю скорее как гуманитарий. При этом я руковожу продуктовой командой из 28 человек и в работе некоторых из них понимаю меньше 50%. Иногда это мешает, а иногда помогает: чтобы наладить диалог с технарями, совсем не обязательно самому быть инженером. Нужно просто понимать, как они думают, и уметь переводить «между мирами» бизнеса и разработки — об этом и будет статья.

 «Я мечтал быть свободным, а стал уставшим неврастеником» — такую фразу мне сказал Сергей на консультации. За его плечами — 4 года успешного фриланса в digital-сфере. В его кейсах — известные бренды, хорошие деньги и полная свобода. А ещё — отсутствие выходных, тревога, скачки дохода и выгорание. Он захотел «назад в офис», но получал вежливые отказы или полный игнор.

К сожалению, это довольно частая история. Фриланс — крутая ступень развития, но далеко не всегда конечная точка. Многие рано или поздно хотят вернуться в найм, и сталкиваются с рядом проблем. Давайте разберёмся, почему так происходит, и что с этим делать.

Почему люди вообще устают от фриланса? Причин на то несколько.

1. Хроническая нестабильность

Доход фрилансера может быть в два раза выше, чем в найме, но также легко может упасть в ноль. Когда заказов меньше, чем нужно, фокус смещается с развития на выживание. И не каждый готов жить в таком режиме!

2. Стертые границы личного и рабочего

Нет выходных, нет разницы между «домом» и «работой». Можно работать на кухне, в кровати, в поездке — но со временем это размывает границы и выматывает.

3. Эмоциональное выгорание

Фрилансер — это одновременно специалист, продавец, бухгалтер, клиентский сервис и маркетолог. И если не выстроена система, то это прямой путь к выгоранию.

4. Профессиональный застой и отсутствие перспектив

Нет команды, нет роста через других, нет среды для обучения. Человек может топтаться на месте или терять интерес к профессии. Также фриланс не всегда даёт ощущение движения вверх. Нет повышения, нет внутреннего карьерного роста. И многие начинают скучать по системности, команде, долгосрочным проектам.

Книги известного эксперта в области лидерства и управления организациями потихоньку становятся нашей отдельной рубрикой. Пара уже рекомендованных нами работ касается культуры сотрудников, а на этот раз мы решили выбрать книгу о руководителях. Не все коту пороки команды, правда?

Продолжаем реализацию концепции Сотрудник-Трудоустройство-Назначение на должность в IDM Midpoint. В первой части мы настроили носители информации и пути её перетекания из профиля сотрудника в трудоустройства и назначения из кадрового источника. Теперь будем делать тоже самое с ролями. Нам потребуется еще две концепции Forward роли и nickNmae как роль.

У нас в компании так: ты всегда на связи, в любое время суток. В 11 вечера прилетает в телегу сообщение от заказчика — надо ответить. В воскресенье упал прод — собирай команду, выходи на созвон. Я сам так работал годами. И ничего. А зумеры совсем другие.

Любая крупная компания сталкивается с «проблемами, упавшими между стульями» — так называют ситуации, когда рабочие задачи теряются среди множества подразделений и служб. Сотрудники не понимают, к кому обратиться за помощью, ответственность распределяется между командами, а стандартные подходы урегулирования малоэффективны.

Чтобы избежать подобного, в Сбере создали и развивают сервис АйболИТ+. Каждый день айтишники бигтеха работают над задачами с множеством зависимостей, в том числе в среде разработки, доступа к стендам, кибербезопасности, удалённой работы. Для простых случаев работает портал — оставляешь заявку и получаешь результат. А в нестандартных ситуациях как раз помогает АйболИТ+.

Или что бы я посоветовал себе 5 лет назад.

Эта статья будет полезна тем, кто только собирается открывать своё дело и хочет избежать участи большинства новых бизнесов. А ещё тем, кто прямо сейчас выбирает между вариантами «оставить агентство» или «закрыть», и нуждается в поддержке того, кто такой кризис преодолевал не раз.

В командах, особенно быстро растущих, конфликты — не редкость. И часто они возникают вовсе не из-за личных антипатий, а из-за размытой структуры полномочий.

Кажется, вот появился новый человек, чтобы помочь… но почему-то вместо облегчения становится только сложнее. Один руководитель — это порядок. Два — это борьба. Особенно если старый — «свой», а новый — новичок с инициативой.

Эта история — именно о таком конфликте. О том, как даже при лучших намерениях можно оказаться в ловушке амбиций, иерархий и негласных правил игры.

Каждый раз, когда сотрудник подает заявление об уходе, HR-отдел традиционно вздыхает: "Ну вот, опять не удержали". Но что, если проблема не в том, что люди "не выдерживают", а в том, что компания годами игнорирует очевидные сигналы?

Представьте: ваш лучший сотрудник, который вел ключевой проект, вдруг уходит к конкуренту. Вы в шоке: "Да мы же платили ему выше рынка!" А он отвечает: "Да пусть будет меньше денег, но работа будет спокойнее".

Информация, которой нет в HR-отчетах:

Привет! Меня зовут Даниил Сальников, я руковожу направлением ЦК ПВСК департамента аналитики в Московском кредитном банке. Может звучать сложно, если короче — занимаюсь подбором, улучшением процессов анализа, слежу за карьерным путем аналитиков и многим другим.

Как вы уже поняли из названия статьи, мы обсудим, как люди разных поколений взаимодействуют друг с другом, и как сделать так, чтобы это взаимодействие приносило пользу в работе и профессиональном развитии.

И обсуждать все это мы будем в рамках теории поколений, которую в свое время придумали Нил Хоув и Уильям Штраус, два американских исследователя. Эта теория поможет понять, как нормально работать, когда у вас в департаменте (или команде) коллеги разных поколений, что мотивирует одних и других, почему они по-разному смотрят на одни и те же вещи и из-за чего один и тот же рабочий инструмент может вызывать у них очень разные эмоции.

Думаю, это может пригодиться не только руководителям, но и вообще лидам и наставникам, которые работают с людьми разных возрастов.

Как мы спасали кружки от гибели (и что из этого вышло)

Когда-то, на стыке тысячелетий, завладеть кружкой с лого своей компании или получить от партнера в подарок, было действительно круто, но не сейчас. 

По версии, которая мне кажется правдоподобной, в нашу жизнь массово пришли посудомоечные машины и бренды стали смываться, в буквальном смысле. А кто же захочет держать на столе нечто с полуразмытыми буквами или полустертыми крыльями на лого… брр.

Дальше немного про производство современной керамики, кофе и даже Space X

В 2022 году Чунгин (также использует в качестве прозвища Рой) Ли выпустился из школы Пичтри Ридж, расположенной в округе Гуиннетт штата Джорджия в США. Хотя биографии у Ли пока нет, восстановить многие факты о нём легко. К примеру: обычно американцы заканчивают старшую школу в 18 лет, поэтому вероятно, что молодой человек родился в 2004 году, а имя указывает на корейские корни. А вот характер Роя известен по его академическим успехам.

Рой закончил школу с отличием: он получил признание в программе Student Teacher Achievement Recognition или STAR. Это не общеамериканская программа, она характерна только для штата Джорджия. Критерии STAR строги: двенадцатиклассник должен не только хорошо сдать экзамен SAT, но и находиться в верхних 10 % школы (или быть в десятке лучших — что даёт больше участников) по среднему баллу с 9-го по 11-й классы.

15 апреля в Москве прошла специализированная выставка-конференция по корпоративному обучению «GAME & LEARN». В статье я поделюсь личным впечатлением и мнением (исключительно субъективным) об этой выставке и выводами, которые тоже будут пристрастными.

Путеводитель к статье:

I. Для чего и почему? С какой целью я отправилась на данное мероприятие?

II. Описание мероприятия, заявленное организаторами.

III. Чем можно было заняться на выставке и организационное устройство мероприятия. Взгляд со стороны.

IV. Краткое описание выступлений избранных мной спикеров.

V. Субъективные выводы.

Привет, Хабр! Меня зовут Егор Толстой, я — ведущий подкаста Podlodka и автор Роадмапа Тимлида. Веду телеграм-канал Teamlead Good Reads, где каждый день делюсь идеями и практиками про управление людьми и командами. Твёрдо верю: самый эффективный путь к прокачке менеджера — это не MBA и не менторство, а хорошая книга, применённая на практике.

В этой статье — системная подборка на год вперёд: 12 модулей по 2-3 книги в каждом, каждый месяц — новая управленческая компетенция. Если пройдёте весь путь, начнёте сильнее и глубже разбираться в менеджменте, чем 90% руководителей, с которыми мне доводилось работать.

Погнали! Первый модуль — про то, как учиться и не сойти с ума.

Эта тема родилась из случайной дискуссии с сотрудницей. Обсуждая наш сервис геомониторинга, она пыталась собрать преимущества воедино и вдруг неожиданно для себя озвучила, что это примерно, как у таксиста, только лучше. С точки зрения айтишника и разработчика самого приложения — это довольно бытовая и размытая формулировка, но с точки зрения пользователя это та суть, которая и кроется в сервисе для удалённого мониторинга мобильных и выездных групп сотрудников. А между тем дискуссия оказалась неслучайной — конечный пользователь всегда испытывает определённые опасения, связанные с корпоративным софтом. Возможности он оценивает чуть позже. 

В общем, давайте обсудим самые популярные страхи и возражения, чтобы поставить точку в этом вопросе.

В современном бизнесе и управлении организациями нередко происходят резкие, скачкообразные изменения, которые трудно предсказать традиционными методами. Рынки могут внезапно обрушиваться, сплочённые коллективы – неожиданно сталкиваться с кризисами, а постепенные управленческие действия – приводить к непропорционально большим последствиям. 

Теория катастроф и синергетический подход предлагают концептуальные инструменты для понимания таких нелинейных и внезапных изменений. Теория катастроф изначально возникла в математике для описания резких переходов в динамических системах, но её идеи оказались применимы и к социально-экономическим явлениям.

Привет! Меня зовут Егор Стремоусов, я тимлид команды продуктовых дизайнеров платформы TWork Обслуживания в Т-Банке. Расскажу, как моя команда повысила предсказуемость поставки дизайн-задач, какие методы и инструменты мы для этого использовали.

Я думал, что дисциплина в ИТ — это просто приходить на созвон вовремя и держать Jira в порядке. Но после пяти почти-увольнений понял: дело не в графике, а в том, как ты реально работаешь.

Разобрался на собственных фейлах — делюсь, как перестать саботировать себя и свой код.

В процессе работы в ИТ часто приходиться сталкиваться с конфликтами. Какие-то кажутся совсем безобидными, какие-то имеют довольно серьезные последствия. Я решил рассказать об одном из них и описать пути решения.

Конечно же, лучше всего создать такую атмосферу в коллективе, в которой не было бы места конфликту. Но это происходит далеко не всегда.

Конфликт не возникает на пустом месте. Чаще всего поводом к нему служит отсутствие доверия между людьми, вслед за которым приходят различные сомнения. Сомнения в компетентности, уважительном отношении, честности в общении — и так далее. А дальше — начинаются действия, приводящие к конфликту.

Самое интересное — конфликт чаще всего можно предотвратить, но в ситуации, когда доверие отсутствует, этого не происходит.