Управление персоналом *

96% IT-специалистов в России выгорают на работе — это катастрофа! При зарплатах от 200 000+ ₽ люди увольняются и ищут «что-то другое» — уходят не в смежные сферы, а заводят пасеку в деревне или становятся столярами. Знакомо? Проблема не в деньгах, а в подходе. Рассказываем, как расти без ненужных подвигов и бессонных ночей.

Текучка кадров и непостоянные сотрудники — бич большинства IT-компаний по всей стране. Когда спрашиваешь таких людей, почему они уходят из компании, то они все как один говорят: «Я со всем разобрался, всё наладил, а у компании нет интересных задач». Мы особо не задумываемся и верим на слово, но что по факту скрывается за этими словами? Это объективная причина или просто рационализация чего-то более глубинного? Я — IT-шник, у которого был период миграций из одной компании в другую, а также длительный опыт сотрудничества длиной более пяти лет. Сегодня для себя и для вас попытаюсь ответить на этот вопрос.

«Подчинение авторитету» — книга не о менеджменте, но она как нельзя лучше расскажет про базовые психологические процессы, происходящие в людях, которыми управляют. На стыке психологии и философии в ней рассказывается про эксперимент, где выявляли предел, до которого может дойти человек, подчиняясь другому человеку.

Создателей эксперимента вдохновили преступники нацистской Германии, и они задались вопросом: «Почему обычные люди выполняли чудовищные приказы?». Чтобы на него ответить, они провели серию экспериментов, в которых обычные люди попадали в ситуацию подчинения.

В прошлом посте мы поговорили о деятельности Фредерика Тейлора, родоначальника концепции научной организации труда из США. А что было у нас?

В начале XX века, когда одни писали манифесты революции, другие — стихи о любви, Алексей Гастев писал стихи... о токарных станках и ударе молота по стали. Советский Союз готовился к индустриальному рывку. Но одних станков и лозунгов было недостаточно. Нужен был новый человек — точный, дисциплинированный, производительный. Человек, способный стать частью индустриальной машины.

Главным архитектором этой идеи и стал Алексей Капитонович Гастев — инженер, революционер, поэт-футурист и теоретик труда. Его проект — ЦИТ (Центральный институт труда) — стал не просто лабораторией, а фабрикой по стандартизации труда и переучиванию человеческой природы.

— Почему они стоят?
— Потому что никто не сказал, что делать. И не настроил, как делать.

Мы все видели эти большие, яркие коробки — склады, распределительные центры, логистические хабы и прочее. Видели и людей, которые там работают. С первого взгляда — всё как система: машины подъезжают, люди выгружают, внутри что-то происходит, машины уезжают. Кажется, что каждая минута расписана. И хорошо, если действительно так.

Но бывает и по-другому: постоянные простои, сотрудники бродят без дела, куча лишних действий, которые просто тянут время.

Отрезвляет простая мысль: бизнес — это про деньги. Время сборщика, грузчика, кладовщика — это тоже деньги. И если человек просто ходит по складу без пользы — мы за это платим.

Время нельзя украсть в буквальном смысле. Но можно тратить его на то, что не нужно делать вообще.

Эта статья — про типовые потери времени на складе, которые часто остаются незамеченными.

Разберём реальные примеры и поделимся опытом.

Всем привет! Я, Полина Кощеева, – бизнес-аналитик в домене управления персоналом «Ленты». Сейчас я участвую в крупных проектах с масштабами по всей стране и суммарным охватом более 90К пользователей в режиме постоянного изменения HR-процессов: выявляю и собираю требования, провожу анализ AS IS, помогаю бизнесу моделировать TO BE и оцифровывать бенефиты проектов. Расскажу на своем опыте про магию вне Хогвартса: как имея темное HR-прошлое и не имея опыта в IT, совершить успешный карьерный переход и попасть к крупнейшему ретейлеру.

Чем отличается эффективные руководитель от успешного. И почему именно успешный руководитель опасен для бизнеса.

Изменения в управлении часто ассоциируются с громкими заявлениями, трансформациями, реструктуризациями и, конечно, внутренним сопротивлением. У нас всё случилось иначе.

За последние несколько лет мы практически полностью перешли от принципов менеджмента 2.0 к менеджменту 3.0. Но интереснее всего то, что сотрудники этого почти не заметили — просто потому, что всё происходило естественно. Делюсь своими наблюдениями, как и почему это получилось.

Продолжаем медленно выходить из АйТи в компании с гиком.

Сегодня нам предстоит окунуться в 12+N кругов ада под названием "Профосмотр". Ну, а вы что хотели? Выход из IT это вам не вход, тут справка нужна...

Привет, Хабр!

Меня зовут Елена Понаскова, я HR-директор в Content AI.

В IT-индустрии борьба за таланты давно вышла за рамки зарплатных вилок и стандартных бонусов. Да, деньги важны, но что на самом деле удерживает людей в компании? Не просто интересные проекты или карьерные перспективы, а чувство принадлежности. Когда команда — это не просто коллеги, а единомышленники, когда ценности компании созвучны твоим, а атмосфера дарит не только мотивацию, но и ощущение надежности — именно тогда возникает искренняя вовлеченность.

Сегодня хочу рассказать о том, как мы создаем среду, где люди не просто работают, а хотят остаться.

Привет! С вами Саша Солдатов, CEO диджитал-студии REBOOT. Я помогаю бизнесу делать игры. С их помощью можно привлекать клиентов, продавать товары, проводить онбординги внутри компаний — короче, решать бизнес-задачи. 

Я долго наблюдал за хабровчанами, а потом подумал, почему бы мне самому не написать первую статью. Решил посвятить материал тому, что люблю и с чем работаю каждый день, — геймификации. 

В статье расскажу о пяти залипательных мини-играх. Разберу, как их создавали и что за механики внедряли гейм-дизайнеры. А ещё попробую ответить на вопрос, чем же так хороши эти продукты для бизнеса.

В конце статьи поделюсь чек-листом по созданию игр для бизнеса. Он поможет начать разрабатывать собственную игру.

Я уже ответила себе на этот вопрос, на кого учиться, но спустя 15 лет вернулась к нему как организатор магистратуры и точно вернусь позже как мать двоих детей. Расскажу, как выбирала профессию сама и как собирала обучение под специальность, которой до меня не было.

Вы сможете найти в статье лайфхаки, чтобы пройти собеседование на бесплатное обучение в магистратуре для продактов, и просто почитать про мой опыт: как я из ботаника мехмата добралась до банков и HR Tech.

Ушел из IT в курьеры и не пожалел. Сегодня мы рассмотрим все вопросы, касающиеся работы курьером Яндекс Еды, включая трудности трудоустройства, уровень дохода, повседневную жизнь курьера и многое другое. Я надеюсь, что эта статья из личного опыта будет для вас очень полезной.

Собрали 10 книг по управлению проектами. Каждая с выводами, которые руководители применяли на практике. Здесь — результаты от внедрения знаний из книг и подводные камни. 

Создавать что-то новое — неважно, будь то продукт или команда — интересно и сложно. Зачастую по чужим готовым лекалам действовать не получается. А если это «новое» создаётся в большой компании, изменения надо стыковать со многими элементами действующей структуры. Короче, задачка получается со звёздочкой.

Меня зовут Даша Боровик. Сейчас я руководитель команды экспертов по клиентскому опыту и доступности в RUTUBE. А пару лет назад передо мной встала непростая задача — внедрить новую роль в компанию и собрать команду с нуля. Я искала материалы, которые бы подсказали мне, что и в какой последовательности делать — но, казалось, ни одна из найденных статей и заметок не подходила мне идеально. 

Сейчас, когда я набила шишки, накопила опыт и могу сказать, что эксперимент оказался успешным, я решила сама создать такой материал. И если вы стоите на пороге такой же задачи, не зная, за что взяться и с чего начать — моя инструкция поможет.

Карьерный рост инженера — это не всегда про переход в менеджмент. Есть и другой путь, в котором нет подчинённых, one-on-one и KPI, зато есть влияние на архитектуру, стратегию и технологическую зрелость компании. Уровни Staff и Principal Engineer — это не просто «старшие разработчики», а ключевые технические роли, которые помогают бизнесу двигаться вперёд.

Но такая роль работает не в вакууме. Она требует среды, доверия, понятных ожиданий и задач, где инженер может не только писать код, но и влиять на большие решения. Задача руководителя — видеть потенциал, помогать расти и объяснять, что конкретно нужно, чтобы сделать следующий шаг.

Привет, Хабр! меня зовут Антон Тарасов, я — продакт менеджер и автор телеграм‑канала «Будущее работы» о трендах на рынке труда, о которых нужно знать всем айтишникам, чтобы не остаться за бортом в ближайшее десятилетие.

Недавно я прочитал книгу «Rethinking Work». Название можно перевести на русский как «Переосмысление работы» автора Рашида Тобакковала. Она пока вышла только на английском языке, но я решил собрать основные идеи о работе в IT в этой статье.

Это подробное исследование о том как меняется современная рабочая среда. Всего в книге 3 части. В первой рассматривается необходимость переосмысления работы — факторы, обуславливающие неэффективность традиционных структур и стилей. Во второй анализируются способы переосмысления работы. В третьей рассматривается, какие шаги нужно предпринять, чтоб подготовиться к будущему.

Книга написана о современности и будущем работы в целом, как для нанимателей, так и для наёмных сотрудников. Но так как мы все здесь работаем в ИТ, затрону моменты, которые будут полезны именно айтишникам.

Итак, поехали!

Ещё вчера вы решали привычные рабочие задачи, а сегодня думаете, как проводить ван-ту-ваны, расставлять приоритеты и мотивировать уставших сотрудников. 

Мы в редакции журнала «Конверт» (экс блог Unisender) собрали подборку подкастов, которые помогут прокачать управленческие навыки и подскажут, как перестать «чинить баги» в рабочих процессах и начать строить сильную команду.

Типичный рабочий день, типичная ситуация в типичной IT‑компании: руководитель отдела, куда требуется сотрудник, снова отказывается общаться с кандидатом, которому менее 25 лет. На аргументы, что у него могут быть 5 лет опыта, и по‑хорошему он вообще мог бы дорасти до сеньора, руководитель отвечает, что сотрудники младше 30-и лет сейчас нормально не работают, только просят денег. Да, еще как понимаю.

Стоп. «А ничо тот факт», что мне вообще‑то тоже меньше 30?

Всем привет, я HR‑менеджер в IT‑компании, и я отношу себя к зиллениалам — поколению на стыке миллениалов и зумеров. Мне кажется, что во мне есть черты как одних, так и других, и поэтому сейчас я буду заниматься тем, чем занимаюсь значительное количество рабочего времени: объяснять миллениалам, почему зумеры «норм», а зумерам — почему иногда миллениалами их поведение воспринимается как инфантильность.

Привет! Меня зовут Герман Лышков, я руковожу проектами в диджитал-продакшене Далее. Если вам когда-то приходилось оценивать разработку сферического коня в вакууме, это статья для вас. Я расскажу, как это сделать и дам пару советов из личного опыта.