Управление персоналом *

Собрали 10 книг по управлению проектами. Каждая с выводами, которые руководители применяли на практике. Здесь — результаты от внедрения знаний из книг и подводные камни. 

Создавать что-то новое — неважно, будь то продукт или команда — интересно и сложно. Зачастую по чужим готовым лекалам действовать не получается. А если это «новое» создаётся в большой компании, изменения надо стыковать со многими элементами действующей структуры. Короче, задачка получается со звёздочкой.

Меня зовут Даша Боровик. Сейчас я руководитель команды экспертов по клиентскому опыту и доступности в RUTUBE. А пару лет назад передо мной встала непростая задача — внедрить новую роль в компанию и собрать команду с нуля. Я искала материалы, которые бы подсказали мне, что и в какой последовательности делать — но, казалось, ни одна из найденных статей и заметок не подходила мне идеально. 

Сейчас, когда я набила шишки, накопила опыт и могу сказать, что эксперимент оказался успешным, я решила сама создать такой материал. И если вы стоите на пороге такой же задачи, не зная, за что взяться и с чего начать — моя инструкция поможет.

Карьерный рост инженера — это не всегда про переход в менеджмент. Есть и другой путь, в котором нет подчинённых, one-on-one и KPI, зато есть влияние на архитектуру, стратегию и технологическую зрелость компании. Уровни Staff и Principal Engineer — это не просто «старшие разработчики», а ключевые технические роли, которые помогают бизнесу двигаться вперёд.

Но такая роль работает не в вакууме. Она требует среды, доверия, понятных ожиданий и задач, где инженер может не только писать код, но и влиять на большие решения. Задача руководителя — видеть потенциал, помогать расти и объяснять, что конкретно нужно, чтобы сделать следующий шаг.

Привет, Хабр! меня зовут Антон Тарасов, я — продакт менеджер и автор телеграм‑канала «Будущее работы» о трендах на рынке труда, о которых нужно знать всем айтишникам, чтобы не остаться за бортом в ближайшее десятилетие.

Недавно я прочитал книгу «Rethinking Work». Название можно перевести на русский как «Переосмысление работы» автора Рашида Тобакковала. Она пока вышла только на английском языке, но я решил собрать основные идеи о работе в IT в этой статье.

Это подробное исследование о том как меняется современная рабочая среда. Всего в книге 3 части. В первой рассматривается необходимость переосмысления работы — факторы, обуславливающие неэффективность традиционных структур и стилей. Во второй анализируются способы переосмысления работы. В третьей рассматривается, какие шаги нужно предпринять, чтоб подготовиться к будущему.

Книга написана о современности и будущем работы в целом, как для нанимателей, так и для наёмных сотрудников. Но так как мы все здесь работаем в ИТ, затрону моменты, которые будут полезны именно айтишникам.

Итак, поехали!

Ещё вчера вы решали привычные рабочие задачи, а сегодня думаете, как проводить ван-ту-ваны, расставлять приоритеты и мотивировать уставших сотрудников. 

Мы в редакции журнала «Конверт» (экс блог Unisender) собрали подборку подкастов, которые помогут прокачать управленческие навыки и подскажут, как перестать «чинить баги» в рабочих процессах и начать строить сильную команду.

Типичный рабочий день, типичная ситуация в типичной IT‑компании: руководитель отдела, куда требуется сотрудник, снова отказывается общаться с кандидатом, которому менее 25 лет. На аргументы, что у него могут быть 5 лет опыта, и по‑хорошему он вообще мог бы дорасти до сеньора, руководитель отвечает, что сотрудники младше 30-и лет сейчас нормально не работают, только просят денег. Да, еще как понимаю.

Стоп. «А ничо тот факт», что мне вообще‑то тоже меньше 30?

Всем привет, я HR‑менеджер в IT‑компании, и я отношу себя к зиллениалам — поколению на стыке миллениалов и зумеров. Мне кажется, что во мне есть черты как одних, так и других, и поэтому сейчас я буду заниматься тем, чем занимаюсь значительное количество рабочего времени: объяснять миллениалам, почему зумеры «норм», а зумерам — почему иногда миллениалами их поведение воспринимается как инфантильность.

Привет! Меня зовут Герман Лышков, я руковожу проектами в диджитал-продакшене Далее. Если вам когда-то приходилось оценивать разработку сферического коня в вакууме, это статья для вас. Я расскажу, как это сделать и дам пару советов из личного опыта. 

Всем привет!

Сразу оговорюсь, что это моя первая статья на Habr. Надеюсь, что она окажется полезной для команд, сталкивающихся с проблемой вовлеченности и ответственности новых участников. Желание написать ее появилось внезапно. Мне захотелось поделиться успешным опытом преодоления проблемы, с которой мы в нашей команде внезапно столкнулись. Но обо всем по порядку.

В предыдущих публикациях я доказывал вред переработок; показывал, как обойтись без них и делать даже больше; описывал, как культурно‑исторический опыт влияет на нашу любовь к переработкам и прочей корпоративной шизе.

В этот раз мы с вами рассмотрим, как переработки ухудшают работу сотрудников всех уровней, из‑за чего хаос и проблемы только нарастают, а следом — увеличиваются и переработки.

Докажем, что регулярные переработки — самовоспроизводящее зло, и покажем, в чём это проявляется, чтобы руководство и сотрудники максимально дистанцировались от этой практики на постоянной основе.

Сперва я расскажу про механизм влияния переработок на каждого отдельно взятого человека.

Во второй части опишу, как перерабатывающий коллектив сам себе создаёт проблемы в трёх плоскостях: люди, стратегия и изменения.

Главная мысль: переработки плодят ещё больше переработок и гробят бизнес.

Кажется, что чтобы наладить коммуникации в команде особых усилий не требуется. Многие руководители проектов думают: «люди и так договорятся» и поэтому часто фокусируются исключительно на «жестких» аспектах (сроки, бюджет, процессы). Однако именно коммуникации являются тем «клеем», который скрепляет все остальные процессы проекта и напрямую влияет на его успех или провал. И недооценивать их — ошибка.

Привет, Хабр! Я Марина Евстафьева, HRBP в КОРУСе, со мной Анастасия Криулина, фасилитатор и ведущая командных сессий. Сегодня мы поговорим о важном аспекте управления командами, который часто упускают из вида — коммуникациях. О том, какими они должны быть, как их выстроить и что важно учитывать. Чтобы не загружать вас теорией, мы решили продемонстрировать все на реальных историях, свидетелями которых были сами.

Завершилось первое полугодие 2025 — и мы посмотрели, как компании нанимали специалистов в этот период на Хабр Карьере. В прошлом году мы собирали это исследование каждый квартал, а в этом решили брать шире и смотреть на наём сразу за шесть месяцев. Но если после исследования поймете, что полезнее читать срезы чаще — просто дайте знать в комментах. 

Теперь посмотрим, какие компании размещали больше всего вакансий и кого искали чаще в первом полугодии 2025. 

А если вы только выходите на рынок найма, просто скажем, что у нас на Хабр Карьере есть маркетплейс курсов в самых разных специализациях и навыках с отзывами, чтобы вы легко выбрали подходящее обучение.

Из интересного: в прошлом году количество вакансий для стажеров весь год ощутимо превышало число предложений для джунов на Хабр Карьере, но сейчас ситуация изменилась. Число вакансий для джунов в этом году снова больше, чем для стажёров: в первом полугодии их было 637 против 304.

Многие до сих пор воспринимают IT-индустрию как пространство для молодых: стартапы, хакатоны, agile-команды и шумные open space. В голове автоматически возникает образ 20–30-летнего разработчика в худи. А если добавить, что речь о программировании на 1С, — так вообще большинство подумает о крепком мужчине предпенсионного возраста с двадцатью годами стажа в одной системе.

Но бывают исключения, которые ломают шаблоны. И об одном таком исключении я расскажу сегодня.

Привет, хаборовцы! 👋

Меня зовут Никита, я отвечаю за подбор IT-специалистов и выстраивание эффективных процессов найма в компании Домклик. Поделюсь с вами сегодня своим экспертным мнением на тему того, что происходит на рынке IT. Вопросов, на самом деле, довольно таки много, правила игра меняются просто по щелчку пальца. А что поделать, 2025 год, он такой. Тут нужно уметь выкручиваться и быстро адаптироваться под новые условия =)

Давайте начнем разбираться, расскажу обо всем по порядку...

Кажется, что в работе важны только процессы и дедлайны. Мол, на работе все взрослые люди: есть задача — делай. Но в реальности игнорирование эмоций часто ломает сами процессы: команда молчит на встречах, боится задавать вопросы, теряет инициативу, выгорает и увольняется. В итоге проект начинает буксовать, лиду приходится тащить всё на себе и тот сгорает уже сам.

Меня зовут Вика, я руководитель проектов в Outlines Tech. Я много раз видела, что на работе одних регламентов мало. Важно видеть, что происходит с людьми и выстраивать процессы так, чтобы было не только эффективно, но и по-человечески удобно. Мне в этом помогает эмоциональный интеллект. После внедрения подходов на его основе моя команда стала точнее оценивать сроки, реже переделывать задачи, а выгораний стало меньше.

Ниже расскажу, как использовать эмоциональный интеллект, и покажу две модели, которые помогают видеть эмоции команды и управлять ими так, чтобы не буксовать и не сгорать.

Когда у меня была сеть ночных клубов, я записывал все дела в блокнот. Кустарный метод — просто выписываешь задачи на листочек и вычёркиваешь. Проблема была очевидная: блокнот должен быть постоянно под рукой. Вышел погулять, появилась задача — записать не можешь. Кто-то позвонил, а блокнот лежит дома.

Прежде чем описать саму технологию делегирования, необходимо определить, что делегирование бывает двух видов: делегирование Исполнения и делегирование Управления. Кстати, именно неверное использование этих разных видов делегирования и есть одна из самых распространённых ошибок руководителей. Поэтому давайте разберемся в чем суть и отличие этих двух видов делегирования.

Делегирование Исполнения — это инструмент, с помощью которого происходит либо обучение нового сотрудника, либо опытного сотрудника обучают новому процессу. То есть, это по своей сути инструктаж по выполнению задания с большой долей контроля и частой обратной связью для корректировки ошибок и поддерживающей мотивации.

Давайте рассмотрим примерный алгоритм делегирования Исполнения, я распишу обязательные пункты и их цели, но можно при кастомизации под определенную деятельность компании или сотрудника добавить дополнительные пункты:

1. Выбор сотрудника и объяснение ему цели задания. Сотрудник должен быть новичком в компании или этот процесс новый для сотрудника. Он должен понимать смысл задания, мы же помним, что труд рабов неэффективен, а значит нам необходимо вовлечь сотрудника в процесс, объяснив ему смысл задания.

2. Подробная инструкция задания и сроки, а также объяснение какие инструменты для этого необходимо использовать. В этом пункте есть различия для нового сотрудника и опытного сотрудника в новом задании. Для нового сотрудника мы четко проговариваем все, получая подтверждение его понимания, но не спрашиваем его мнение по выполнению, он должен научиться выполнять задание в тех стандартах, что приняты в данной компании, иначе есть опасность, что новый сотрудник перенесет стандарты корпоративной культуры своей прежней компании в вашу, а это может быть противоположные для вашей компании ценности. Для опытного сотрудника мы четко проговариваем все, но при этом спрашиваем его мнения, может он готов предложить свое видение выполнение этого задания. Таким образом, мы не унижаем его самоуважение (у опытных сотрудников оно очень чувствительно) и вовлекаем в процесс.

Вторая часть нашего слесарно‑айтишного балета будет с элементами 18+, поэтому уберите от экранов джунов.

Сегодня в попытках «Выйти из АйТи» мы посетим пару собеседований, проведём оценку компаний по косвенным, но важным моментам взаимодействия с human resources, и получим оффер в очень интересном месте...

Привет, Хабр!

Если ваши 1:1 — это «ну, поболтали и разошлись», а менторство выматывает сильнее, чем два продакшн‑инцидента подряд, значит что‑то не так. В этой статье рассмотрим эту проблему.

Мы на Хабр Карьере помогаем IT-специалистам зарабатывать больше и находить качественные курсы, а компаниям — быть в курсе трендов на рынке найма. 

На IT-рынке только и разговоров, что об онлайн-образовании, да и мы сами видим, сколько курсов появилось за последний год на маркетплейсе Хабр Карьеры. Внутри команды подумали, почему, несмотря на множество споров, онлайн-обучение остается популярным не только для новичков, но и тех, кто давно в профессии.

Наши варианты: специалисты выгорают (или нет) и хотят пробовать что-то новое, специалисты хотят расти в квалификации или узнать новые навыки, специалисты просто хотят больше зарабатывать.

А еще мы поняли, что для тех, кто уже в профессии, всё это — не обязательно повод увольняться и идти искать себя заново. Гораздо менее стрессовая опция в таком случае — переход внутри компании на другое направление, и чаще всего из не IT — в IT. 

Для этой статьи мы опросили наших коллег из Хабра, которые меняли специализацию, не меняя компанию, и переходили в IT, ну или просто кардинально меняли и сферу, и компанию.

Сегодняшняя рекомендация — практическое руководство от основателя и президента компании The Table Group о том, как пошагово «оздоровить» свою компанию и сделать так, чтобы менеджмент, операционная деятельность, стратегия и культура были согласованы и осмыслены. По мнению Патрика Ленсиони, ответственный подход к организационному здоровью помогает достичь успеха, в то время как сотрудники не самых благополучных компаниях мучаются от бюрократии, беспорядка, интриг и нарушения функций.