Как правильно нанимать, управлять и расставаться
О чем говорят волки? Анализ текстовых данных открывает уникальную возможность заглянуть за кулисы Осознанной меркантильности.
Сделаем частотный анализ, тематическое моделирование, проведем анализ тональности и узнаем, так ли негативно выражаются в сообществе (спойлер: да), а еще построим граф, по которому узнаем, в чем смысл жизни (не сфальсифицировано, клянусь).
Весь код внутри.
Всю жизнь мы что-то куда-то перемещаем: сначала нас перемещают родители на руках, потому что мы не умеем ходить. Потом учимся двигаться самостоятельно — и начинаем перемещать всё, что может перемещаться, а иногда даже то, что перемещаться не должно…
А потом открываем для себя, что за это ещё и платят — если знать, куда и что перемещать.
Именно так и начался мой путь работы на складах и рост от кладовщика до бизнес-консультанта.
Бизнес-консультант думает в терминах процессов. Я же чаще обращаюсь к тому, что за ними стоит. Но начну с истории — именно она помогла мне прийти к такому взгляду.
Всем привет! На связи Гузель - дизайнер цифровых продуктов в Альфа-Банке.
В одной компании я была свидетелем того, как сотрудник в свой первый день вышел перепарковать автомобиль и не вернулся. Причина: новичка не познакомили с командой, не назначили наставника, не объяснили, чем ему предстоит заниматься. Вместо этого HR-менеджер привел его в опенспейс и оставил на несколько часов без внимания… За это время сотрудник решил, что это не его компания. И я его не осуждаю. 😅
В бигтехе вопрос онбординга особенно острый, поскольку здесь объем информации необходимой к усвоению огромен: много людей, множество процессов, сложный специфический продукт (или несколько), огромная дизайн-система со своими особенностями применения. И запутаться в этом очень легко.
В Альфа-Банке к каждому новому дизайнеру цифровых продуктов прикрепляется бадди – коллега, который подскажет и сориентирует по любому вопросу, поможет адаптироваться на новом месте. Не так давно я стала таким бадди. И сделала всё возможное, чтобы не повторять ситуацию из истории выше.
В этой статье расскажу про то, как онбордила нового дизайнера в команду внутренних продуктов: поделюсь шаблоном для онбординга, который вы сможете адаптировать под свой продукт, а также опишу план погружения новичка в процессы и продукт, которого мы придерживались.
Почему талантливые сотрудники, которые приходили к вам с горящими глазами, спустя год уходят в никуда? И что вы, как руководитель, можете сделать, чтобы уберечь своего подчиненного от последствий стрессовой работы?
На днях мы с моей коллегой, IT-рекрутером, решили провести эдакое расследование: собрать основные «боли» разработчиков на тему их взаимодействия с эйчарами.
Дело в том, что IT-рекрутерам часто кажется, что они действуют в интересах кандидата. Мы пишем, звоним, объясняем, помогаем пройти этапы найма, передаём фидбэк. А потом вдруг видим в чате разработчиков обсуждение на тему:
«Очередной HR пишет в 10 вечера с “уникальной вакансией”, которую я уже видел трижды. Это вообще как?»
Оно как бы сразу обидно. Сначала. Но, проанализировав, начинаешь смотреть на процессы найма по-другому.
Мы решили системно подойти к вопросу и прошерстили десятки обсуждений в Telegram-чатах с участием разработчиков. Иногда было смешно. Иногда больно. Но главное — стало ясно: не всё так гладко, как казалось.
Собрали типичные комментарии, которые встречаются чаще всего.
- Про обратную связь:
«Прошёл три этапа собесов, трачу время — а потом просто тишина. Ни “нет”, ни “да”, ни “спасибо”».
- Про шаблонность:
«Читаю сообщение от эйчара, и уже на втором предложении понимаю, что это рассылка по шаблону. Даже имени моего нет».
- Про тестовые задания:
«У меня уже папка “бесплатно поработал” — туда складываю тестовые, которые сделал и не получил даже отказа».
- Про процессы:
«Такое ощущение, вакансии пишут не люди, а ИИ: “команда мечты”, “гордимся корпоративной культурой культурой”, задолбали эти шаблоны!»
По данным Headhunter, potok.io, и ряда других источников, получается следующая картина:
- 75% кандидатов не получают обратной связи после отклика на вакансию;
Коммуникативные навыки очень важны, и если человек недооценивает их, то он рискует быть гораздо менее эффективным в общении с другими и подверженным манипуляциям, при этом даже не осознавать этого.
Меня зовут Анна Заря, и уже много лет эффективные коммуникации являются одной из важнейших составляющих моей профессиональной деятельности.
Что такое коммуникация?
Все, где кроме вас есть еще как минимум один человек: собеседование в компанию, знакомство с коллегами, ссора с любимыми, всевозможные конфликтные ситуации, покупка или продажа чего угодно, публичное выступление, переговоры, безмолвное смотрение друг другу в глаза, секс и так далее.
Коммуникация ‒ процесс передачи информации от одного человека к другому по разным каналам связи посредством общей системы знаков.
В этой статье хочу осветить самый первый и важный шаг коммуникаций, установление контакта.
Что такое контакт?
Контакт или раппорт — это состояние психоэмоционального взаимодействия между людьми, при котором устанавливается взаимное внимание, интерес, доверие и готовность к обмену информацией и переживаниями.
Бессмысленно начинать общение, если пропущен шаг установления контакта. То есть это должно стать самой первой задачей в коммуникации.
Как установить контакт?
Очень часто контакт может установиться легко и сам собой, но если этого не происходит, ваш собеседник или вы сами можете произвести специальные манипуляции.
Когда ИИ делают всё остальное, венчурный капиталист может быть одной из последних профессий, в которой все ещё работают люди.
Всем привет! Меня зовут Андрей Носов, я Java-разработчик в «Финаме». А еще я — тот самый человек, который пришел в компанию на практику, а после смог устроиться в эту же компанию на junior‑позицию (да‑да, я существую). В статье ниже я рассказываю о том, как такой трюк у меня получился, что было на практике и каким образом практика помогла мне на собеседовании.
Этот коллаж с регбистами, готовыми сражаться за фиолетовый мяч, был сделан мной пару лет назад в качестве ироничной иллюстрации к статье. Материал содержал рекомендации о том, как лучше готовиться к ревью «триста шестьдесят»: разновидности процесса управления эффективностью сотрудников, перенятого у компании Майкрософт и используемого в компании Яндекс в течение примерно десяти лет.
В терминологии ревью Яндекса, фиолетовый мяч перекликается с цветом наивысшей оценки, обозначающей многократно превзойденные ожидания: «четыре плюса». Вся шкала оценок состоит из пяти значений от «минуса» слева до «четырёх плюсов» справа. Значение оценки отражает отношение ожиданий компании к результатам работы конкретного человека за конкретный период времени.
Любая организация, применяющая процесс performance review, хочет, чтобы материальные и карьерные поощрения по результатам шести месяцев работы добывалась в конкуренции, следовательно в борьбе. Оружие этой борьбы — описание результатов работы, мнения коллег и руководителей разных команд, метод борьбы — полемика при сравнении результатов работы разных людей между собой. Процесс полемики принято называть калибровкой. Победители калибровки получают высокие оценки и награду: денежные призы, карьерный рост и исключительность. Что получают проигравшие — зависит от них. От жизненного урока и конструктивной обратной связи до психологических травм и разочарования.
«Четыре плюса» — чаще всего оценка штучная. Настолько же штучная, насколько регбийный мяч в матче. Он может достаться только одному игроку из двух команд в результате борьбы. Владение мячом имеет значение лишь здесь и сейчас: во время текущего розыгрыша или текущего периода ревью. Силовой захват мяча в регби, энергичный бег в сторону зачётного поля, заработок очков — история, схожая с тем, как происходит ревью и калибровки в компаниях с сильными сотрудниками и высокой конкуренцией между ними.
Я доработал изначальную версию статьи, затронул историю «триста шестьдесят», рассмотрел его особенности и недостатки.
Прочитали почти все книги этого автора и по очереди рассказываем о них вам. Пусть перфекционизм в названии вас не смущает: идеал описывается лишь как то, к чему стоит стремиться, если вы хотите построить крепкую команду. По традиции, первая часть книги — художественная, с собирательными образами. Вторая — практическая, с конкретными рекомендациями и… секретной формулой.
Привет, друзья! Сегодня поговорим о джуниорах и найме. Причём не с позиции HR-специалиста, а от человека, который сам когда-то входил в IT, был джуном, тимлидом, и теперь подбирает людей как менеджер. То есть посмотрим на всё это с двух сторон - глазами кандидата и глазами нанимающего, конечно это не правда последней инстации, только личный опыт и мысли.
Постараюсь рассказать честно и по делу. Без воды, без клише. Надеюсь, эта статья будет полезна тем, кто сейчас находится в начале пути.
(На старте статьи - ребята с опытом, если не сложно, накиньте свои мысли в комментах. Возможно, наши советы действительно кому-то помогут. Хотелось услышать не только про "накрутку опыта", а и про боевые кейсы)
Тема подбора персонала для меня, как руководителя, давно в фокусе. Когда формирую команду, смотрю не только на опыт, но и на потенциал, личные качества и готовность к росту. И если быть честным, рынок часто переоценивает важность стажа и недооценивает ценность начинающих специалистов.
В IT есть аксиома: чем опытнее разработчик — тем выше его ставка. Из этого вроде бы логично нанимать только «готовых бойцов». Но это мышление, на мой взгляд, слишком краткосрочно. Джуны не слабое звено — они недооценённые игроки. И вот почему...
17 лет назад случай выбросил 23-летнюю меня из уютной аспирантско-вузовской среды в корпоративный мир. Первая «большая» работа — компания на 450 человек, матрицы, KPI, планы, жёсткое руководство, неадекватные силам и навыкам задачи, интриги… Было невероятно тяжело. Были оскорбительные письма от начальницы, были слёзы на лестнице, был крик в аптеке: «Дайте что-то от сердца, я задыхаюсь», было заявление об уходе спустя три года этой лютой дедовщины. Спустя три — потому что было страшно уйти, потому что без опыта, потому что казалось, что мир рухнет прямо на голову. Потом всё наладилось, работалось легко, коммуницировалось тяжелее, но в целом движение ровное, не без интереса, чаще всего на двух работах одновременно. Почему-то мне кажется, что сейчас нет таких 23-летних, кто будет мучаться и терпеть. Наши зумеры может и не эрудированнее, но определённо мудрее и по-здоровому эгоистичнее нас. Но грабли-то те же. Поэтому я хочу предложить 10 пунктов, которые помогут молодым сотрудникам адаптироваться.
Всем привет! Я — Даша, ИТ-рекрутер в страховой компании, и как и все, мы пробуем инструменты с искусственным интеллектом. Новый тренд — голосовые AI-ассистенты в подборе. Казалось бы, это должно сэкономить кучу времени, но всё оказалось не так просто. Рассказываю, как мы протестировали одну из таких систем и что из этого вышло.
И последний обзор на дополнительный курс для Google Project Management: Professional Certificate, это Ускорьте поиск работы с ИИ | Accelerate Your Job Search with AI.
Полезные ресурсы:
Не понимаю, почему владельцы компаний до сих пор не запретили топ-менеджменту нанимать своих жён в ту же компанию, где работают они.
«Писал код, участвовал в дейликах, устранял баги, потом снова писал код. День пролетел. Устал. Вроде был продуктивным. Но один вопрос не дает покоя: а что конкретно я сегодня сделал полезного?»
Если подобные мысли возникали хотя бы раз, значит, вы столкнулись с классической ловушкой: занятость не равна ценности.
Меня зовут Влад Лукашенко, и я больше 10 лет занимаюсь аналитикой, SEO, платным трафиком и управлением командами в digital-маркетинге. В этой статье расскажу, что такое ценный конечный продукт и почему каждому айтишнику полезно определить его для себя.
В первых трёх частях мы с вами рассматривали, что именно провоцирует переработки и прочую корпоративную шизу.
В этот раз поговорим о прочих факторах, которые ухудшают наши когнитивные способности, мешают принимать рациональные решения и провоцируют тот самый негативный отбор в лидеры.
Вы представляете себе, насколько разрушительны для общества современные медиа и СМИ?
Знаете ли вы, что консультанты настолько любят переработки, что буквально не приносят никакой долгосрочной пользы для бизнеса?
Что инфоцыгане провоцируют иррациональную веру в простые, быстрые и работающие техники?
И на выходе бизнес полон переработок, глупостей, тупых решений и чистейшего идиотизма.
Лонгрид, как обычно, на основе исследований и демонстрирующих логику историях.
Сегодня на просторах интернета можно изучить интересные статьи о реализации современных HR-проектов, обучающих технологичных платформах, необычных деловых играх (они же – бизнес-симуляции, квизы, кэмпы и многое другое) и получить много креативной информации. Для HRD эти статьи и рекомендации понятны, интересны и полезны. Но когда я читаю комментарии к таким статьям, то вижу, что сотрудникам чаще всего не интересно любое обучение и поступают рекомендации авторам таких статей «не мешать работать».
Но сегодня я не хотела бы рассуждать о том, что на самом деле, никто никому не мешает. А о том, что существуют другие организации и другие сотрудники.
В таких компаниях люди вообще не избалованы обучением. Редкие тренинги сотрудники проходят с удовольствием, а обычная деловая игра – это что-то увлекательное и необычное. Может показаться, что я преувеличиваю, но нет.
И вот как какой вывод можно сделать сразу во введении – правильная дозировка в обучении и развитии персонала важна в обоих случаях. Потому что если не обучать людей, от которых зависит финансовая прибыль компании, то вряд ли они будут выделять на это личное время.
И я сегодня поделюсь собственным опытом создания системы корпоративного обучения «своими руками» с небольшим бюджетом, но с огромным желанием и необходимостью развивать команду.