Service Desk *

Для команды резкое масштабирование процессов — всегда стресс, а если речь идёт о поддержке, то бывает совсем тревожно: работа саппортов и без того зачастую проходит в напряжённом темпе. Так что же делать, когда бизнес растёт, а вместе с ним — количество и разнообразие обращений, включая весьма нестандартные вопросы? Кажется, решение в духе «нанять побольше саппортов» здесь не всегда может быть оптимальным.

Задачу «выстоять под шквалом тикетов» мы в Сравни условно декомпозировали на три составляющие. Оптимизировали ту механику общения с клиентами, которая у нас уже имеется; проработали новую программу онбординга; внедрили технический инструмент, чтобы упростить саму работу с тикетами. Это помогло не только выровнять процессы под растущий бизнес, но и заблаговременно подготовиться к будущему росту обращений.

Подробнее о том, как мы адаптировали нашу первую линию техподдержки под многочисленные вызовы бизнеса — читайте под катом.

Ситуация на рынке ИТ-решений за последние годы изменилась — многие зарубежные вендоры ушли с российского рынка, что открыло новые возможности для отечественных разработчиков. Сегодня российские вендоры Service Desk утверждают, что не просто заменяют иностранные аналоги, но и предлагают уникальные преимущества: соответствие российскому законодательству, учёт местной специфики бизнес-процессов и техническую независимость. 

В обзоре рассмотрим самые ключевые вопросы при выборе Service Desk, оценим ключевые критерии выбора, задел которым дали иностранные решения и кратко пройдемся по основным вариантам на российском рынке.

Привет! Меня зовут Дмитрий Крупенин, я руковожу продуктовой разработкой инструментов саппорта в Авито, создаю интересные внутренние продукты для операторов поддержки. 

В статье я собрал список инструментов, которыми пользуются в работе сотрудники саппорта. Описал основные функции, рассказал, какие программы используем мы в Авито, а какими пользуются другие крупные компании на рынке.

Текст будет полезен руководителям служб поддержки и кол-центров, которые управляют командами от 500 человек, а также тем, кто разрабатывает похожие инструменты.

Часто по работе и в жизни мы вынуждены принимать решения, не имея на руках всей информации. Не знаем, подойдет ли сотрудник на должность, стоит ли коллеге делегировать определенную задачу, будет ли этот кандидат через три года работать в компании, поможет ли введение нового бизнес-процесса и т. п.

В такой ситуации многие пытаются дать четкий ответ, да или нет, забывая про понятие меры неопределенности. Это плохо не только в бизнесе, но и в целом в жизни. Отбрасывая сомнения, мы повышаем шанс на ошибку, поскольку переходим в зону субъективного.

Всем привет! Меня зовут Екатерина, я руковожу саппортом в МТС Линк. В ИТ я сравнительно недавно — до этого занималась разными молодежными проектами. Там я начала понемногу изучать историю систем поддержки принятия решений. Эту тему мне подсказал научный идеолог и преподаватель в моем университете. Он обратил внимание на то, что моя основная задача — принятие решений, и тут можно использовать нечеткую математическую логику. Не зря математика — царица наук.

Она работает с неопределенностями реального мира, с ее помощью можно понять меру сомнений и уйти от однозначных ответов в сторону таких формулировок, как «скорее да, чем нет» (или наоборот). В этом материале я хочу рассказать о нечеткой математической логике и ее роли в принятии решений. Это моя жизненная философия — то, во что я верю, и чем, наверное, живу.

Привет, Хабр! Я, Мадаров Артур, руководитель дирекции процессов эксплуатации и ИТ-услуг Страхового Дома ВСК. Недавно мы с командой произвели реинжиниринг процессов контроля качества ИТ поддержки. Хотим поделиться нашим опытом.

Предпосылки изменений

Тенденции по развитию ландшафта ИТ систем, увеличению каталога сервисов по предоставлению услуг технической поддержки, и, как следствие, увеличению количества пользователей приводят к трансформации процессов и подходов анализа, оценки и контроля качества ИТ поддержки.

Если вчера процессы контроля качества в поддержках разного уровня, различных контактных центрах выстраивались вокруг выборки обращений до1–2% обращаемости, их оценке по критериям чек-листа и включению результирующей оценки в KPI, то сегодня фокус на оценке качества обслуживания клиентов требует глубокого анализа направлений поддержки, автоматизированных инструментов по оценке и контролю, внедрения технологий по анализу 100% обращаемости.

Группа «Самолет» — крупный застройщик с развитой ИТ-инфраструктурой. В парке компании 500 MacBook, которые активно используются сотрудниками.

Цели внедрения: 

Разрозненность корпоративных систем и закрытость отделов увеличивают время реакции на запросы внутренних клиентов и мешают бизнесу работать эффективно. Тем не менее согласно исследованию 67,6% организаций в мире уже применяют стратегии подхода Enterprise Service Management (Управление оказанием услуг в масштабе предприятия), чтобы объединить процессы разных подразделений в единый поток создания ценности и избавиться от разделённости отделов.

На примере пяти сценариев взаимодействия департаментов — от управления оборудованием до юридических согласований — рассмотрим, как внедрение единой ESM-платформы трансформирует рабочие процессы, ликвидирует дублирование задач и объединяет сотрудников разных отделов для достижения общих целей компании.

Этот кейс будет полезен всем, кто занимается подготовкой и поддержкой учебных устройств в образовательных учреждениях и EdTech проектах. Если в вашей организации сотни компьютеров и планшетов Apple, которые нужно оперативно настраивать, готовить к учебному процессу, обновлять и очищать, автоматизация этих процессов становится критически важной. Мы расскажем, как один корпоративный университет упростил администрирование своего парка устройств с помощью Ринго MDM.

Немного о клиенте

Это корпоративный университет. Назвать его не можем, поэтому обозначим его Университет N.

Привет, Хабр! Меня зовут Екатерина, я руководитель департамента технической поддержки в МТС Линк. 

МТС Линк — технически сложный продукт. Для его поддержки нужны не просто повторятели фразы «включить-выключить-перезагрузить», а по-настоящему грамотные сотрудники. Моя коллега уже рассказывала о создании  нашего отдела, а я подхвачу эту тему. Подходящих нам специалистов на рынке очень мало, поэтому мы построили собственную схему внутреннего обучения — для нас это был единственный способ получить нужные компетенции. 

В этой статье я хочу рассказать о том, как выглядит этот процесс на сегодняшний день. Мы нашли удачный баланс между общим и индивидуальным подходом, который не только развивает коллег внутри отдела, но и помогает найти путь развития в смежные отделы компании, например QA.

Бизнес требует быстрых изменений, но традиционная разработка ПО часто становится узким местом в развитии компании. Руководители вынуждены выбирать: ждать месяцами реализации новых требований или рисковать стабильностью бизнес-процессов. Инструменты low-code платформ предлагают третий путь — они позволяют бизнесу самостоятельно создавать и развивать корпоративные приложения, сочетая скорость изменений с надёжностью enterprise-решений.

В статье рассказываем, какие задачи бизнеса могут решить low-code технологии, и подробно рассматриваем инструменты платформы SimpleOne.

Бизнес сталкивается с вызовом: как согласовать работу десятков подразделений — от IT до бухгалтерии — чтобы каждый отдел не просто выполнял задачи, но создавал ценность для коллег и клиентов. Ответом становится Enterprise Service Management (ESM) — подход, который превращает внутренние процессы компании в сервисы, где сотрудники выступают как «потребители», а отделы — как «поставщики услуг».

В этом материале мы рассказали и показали с помощью каких инструментов ESM-платформа SimpleOne помогает реализовать сервисный подход во всей компании.

Привет, Хабр! Я Роман Лысенко, начальник отдела систем резервного копирования в РТК-ЦОД. Четыре года назад я пришел в РТК-ЦОД специалистом 1-й линии ТП. Через два года я стал работать уже в отделе СРК, но с теплом вспоминаю период в техподдержке.

Такое начало карьеры — один из самых естественных и эффективных способов роста в IT. Многие молодые айтишники могут сомневаться в этом, задаваясь вопросом: «Зачем начинать с техподдержки, если можно сразу выбрать более интересные и высокооплачиваемые роли?» Для того чтобы разрушить основные мифы и стереотипы о работе в техподдержке и рассказать подробнее о профессии, я решил написать эту статью.

Автоматизация обычно начинается с рутинных задач. Именно их первыми доверяют технологиям, чтобы освободить людей для более сложной работы. Но генеративные нейросети меняют правила игры: они способны справляться даже с тем, что раньше казалось неподъемным для машин. В этом материале речь пойдет о том, как системы AI BPA помогают автоматизировать нулевую и первую линию поддержки в ITSM.

Отечественный рынок ITSM-систем претерпевает глобальные изменения. И это связано не только с уходом иностранных вендоров и необходимостью поиска альтернатив. Есть более серьёзная проблема: привычные способы автоматизации ИТ-служб больше не отвечают потребностям бизнеса. Рассказываем, какие проблемы есть в этой сфере, как SimpleOne помогает их решить и почему технологичность решения с заделом на будущее позволяет стать одним лидеров рынка России.

В своей предыдущей статье я рассказывала о том, как организовать совместную работу в небольших, но быстро растущих компаниях. Сегодня посмотрим на компании, которые преодолели первые точки роста,  увеличили штат и, возможно, внедрили базовые принципы совместной работы.

Важная задача на этом этапе — осознать, что ставшие привычными инструменты совместной работы больше не работают, необходимо искать другие решения. 

Сам термин «совместная работа» с нами уже очень давно, но каждый вкладывает в него разные понятия. Во многом это зависит и от размера компании. Для маленьких и растущих компаний — это прежде всего удобные коммуникации. Для более крупного бизнеса — это контроль, продуктивность, безопасность. Посмотрим, с какими задачами совместной работы сталкиваются компании среднего размера и как можно их решить.

Логирование на Mac и команда log: руководство для администраторов Apple

Как администратор IT-инфраструктуры, вы наверняка не раз сталкивались с необходимостью проверять логи для диагностики проблем. Логи — это своего рода "история" системы, которая помогает не только устранять неполадки, но и понимать, почему система ведет себя тем или иным образом.

Все по-разному относятся к ITIL. В основном отрицательно. Не нужно много думать о причинах—они просты. Невежество—ключевая причина всех бед. Сертифицированное невежество—причина многих катастроф. Молоток не виноват в том, что кто-то ударил по пальцу вместо гвоздя, даже если этот кто-то с медалями.

— Организация рабочего места — сложный процесс, нужно множество согласований, приходите через полгода. — Это типичный ответ типичного начальника, отвечающего за сопровождение средств вычислительной техники, который пытается сохранить рабочие процессы от разрушительного ITIL.

— Я не против, давайте просто накидаем целевую схему, в которой вы не участвуете. Смотрите: согласование, обследование инфраструктуры, окружающей рабочее место, происходит без вашего участия. Вы просто наблюдаете за подразделением с дашборда и раздаёте люли или премии.

— Неплохо, думаю за пару недель можно организовать, — отвечает начальник, используя восторженный мат.

Чтобы внедрять ITSM, нужно знать про IT практически всё: системы резервного копирования, сеть, базы данных, web-сервера, архитектура информационных систем и т.п.

Чтобы внедрять ITSM, нужно уметь в менеджмент: стратегия, коммуникации, организационные изменения, коммуникации, риски, коммуникации, организационная проблематика, коммуникации, управление требованиями и т.п.

На выходных в сеть утекла часть внутренних регламентов крупной российской ИТ корпорации. Один необычный документ меня сначала очень рассмешил, потом показал много интересного с методической точки зрения. А для ответа на вопрос «как такое появилось на свет?» я провел собственное расследование и сделал много интригующих открытий в области корпоративных ИИ.

Расскажу все по порядку...

Если бы все популярные цитаты действительно принадлежали тем людям, которым мы их приписываем, то фраза «если вы это не  измеряете, то значит вы этим не управляете» стояла бы в списке мудростей Питера Друкера. Однако Друкер никогда не произносил этих слов и не поддерживал такой подход. И самое главное, эта идея сама по себе неверна.

В этом материале расскажем к чему это приводит и какой инструмент использовать осознанному руководителю.