Управление сообществом *

Есть такая странная роскошь у больших конференций: кажется, что они были всегда. Что май сам по себе должен бумкать, люди сами должны куда-то ехать, спикеры сами должны собирать слайды, а дефолт-сити сам должен становиться точкой сборки.

Пятнадцать лет в мае у российского кибербеза была такая точка. У кого-то это был точка в календаре, у кого-то ярмарка индустрии, у кого-то ежегодное "ну что, увидимся там?", у кого-то просто повод наконец-то выйти из консоли в реальность. И когда в этом году привычный PHDays не случился в привычном месте и времени, образовалась тишина.

Тишина вообще неприятная штука. Она быстро показывает, сколько всего держалось не на программе, сцене, спонсорских пакетах и светодиодных стенах, а на простом социальном инстинкте: людям нужно встретиться.

У меня в голове крутился образ самого первого PHDays: не индустриальной машины, а вспышки, где хакеры, инженеры, бизнес, странные визионеры и свидетели Зе Хеккинга вдруг оказываются за одним столом. Не потому что так написано в концепции мероприятия, а потому что на несколько часов всем было интересно одно и то же. Мир становится на один хоп ближе к будущему.

Перед майскими мы об этом и чатили с товарищами. Хорошо бы пересечься. Поболтать. Не в "вкс", не в треде, не "давай созвонимся на следующей неделе - поможник назначит", а нормально. Лицом к лицу. Голосом. За столом. Но традиционная точка сборки превратилась в тыкву. Параллельно всплывали спикеры, которые готовили доклады, отправляли CFP, держали в голове "май", а потом оказались в подвешенном состоянии. Слайды есть. Демо есть. История есть. Куда ее теперь?

Я проанализировал 20 лет своей переписки и превратил 1,2 миллиона сообщений в структурированное хранилище своей жизни — чтобы завоёвывать друзей и влиять на людей. Вместо этого я узнал кое-что о своём эмоциональном состоянии, циклах привязанности и периодах полураспада дружбы.

Обычные карьерные советы — отполировать резюме, нарешать кейсы на собеседованиях, подготовить легенду об уходе с прошлого места — работают ровно до позиции руководителя департамента. Дальше, на уровне CIO, CDTO или исполнительного директора, эти инструменты не просто бесполезны, а вредны. Они создают иллюзию контроля.

Год назад я разбирал ситуацию с действующим IT‑директором крупной госкорпорации (38 лет, 16 лет в IT). Он хотел прыгнуть на уровень выше. И его главный страх звучал так: «мне не хватает опыта, на собеседовании придется докручивать цифры».

В этом признании — диагноз большинства сильных технических специалистов. Они упираются в потолок, где умение чинить кластер не конвертируется в умение управлять P&L. И единственный инструмент, который они видят, — полировка формулировок.

Эта статья — не про то, как правильно врать на собеседовании. А про то, почему executive‑уровень проверяет вас совсем по‑другому.

Интервью ≠ готовность к позиции

Показательный опыт из моей практики в консалтинге. Я прошел сложный многоступенчатый отбор в KPMG: тесты, интервью на английском, кейсы. Успешно. Но уже на первом проекте стало очевидно, что я не соответствую реальным требованиям роли — мне катастрофически не хватало навыка письменной аналитики на английском.

Интервью я прошел, а готовность к позиции оказалась фикцией. Разрыв между «продажей себя» и «способностью делать» в executive‑зоне становится неприлично большим.

Две стратегии: аналитик против управленца

В банковской сфере (где IT и риск‑менеджмент срослись в единый узел) я наблюдал две прямо противоположные стратегии.

Контент-завооод (Мечтательно). Все продают «полностью автономную» систему. Обещают, что будете просыпаться с дополнительными 10-50 000 рублей каждый день, даже без опыта. Проснулся такой в 5:30, чувствуешь, что-то в трусах мешает, хвать, а там котлета 50к лежит – контент-завод за ночь принес. Я 4 месяца строю свой и знаю: внутри каждого такого «завода» сидит живой человек, просто в маркетинге его не показывают. Разбираю на примерах и показываю, где вас обманут.

Привет, Хабр! Меня зовут Антонина Коломиец, я управляю сообществами в ОТП Банке. В этой статье хочу поделиться мыслью об экосистеме в целом. Сегодня в корпоративной среде фокус окончательно сместился с количественных метрик (числа подписчиков, просмотров, лайков) на качественные — капитализацию и зрелость сообщества. Бизнес начинает понимать: комьюнити — это не просто группа по интересам на балансе маркетинга или HR, а стратегический актив.

Умные светофоры не добавляют дорожного покрытия, они не уплотняют время, а чаще вообще только увеличивают пиар руководителей. Умный светофор использует конкретные физические величины, которые не были задействованы в результате статического переключения.

Когда в каком-нибудь регионе выделяются деньги на ИТС (интеллектуальная транспортная система), все хотят поставить умные решения на самые загруженные перекрестки центра города. Но это плохая идея.

Ваши вакансии под угрозой! Я откликнусь везде. HH превратил поиск работы в беличье колесо. Зачем монополисту делать так, чтобы вы нашли работу, если выгоднее, чтобы вы её искали?

Всем известна фраза «Государство – это я», приписанная французскому королю Людовику ХIV. В эту фразу вкладывается смысл абсолютного его правления в государстве по законам, которые им создаются, и без учета мнения парламента. Владелец компании напоминает данного короля тем, что он создает и проводит изменения в компании тогда, когда считает это необходимым, и те, которые он решил. Конечно, его решения и поступки ограничиваются действующим законодательством и могут вызываться как внешними, так и внутренними условиями, в которых существует компания, но в остальном он является свободным художником, если так можно сказать, хотя здесь тоже не все так однозначно.

Последние годы характеризуются быстрыми изменениями в информационных технологиях, появлении новых материалов с различными свойствами, изобретениями все более продвинутых роботов и внедрении ИИ в различные сферы деятельности компании и жизни людей. По сравнению с 90-ми или даже с нулевыми годами, темп жизни и развитие технологий значительно ускорился. Поэтому возникает мысль, что и самому человеку, и его деятельности также требуются изменения и как можно быстрее. Некоторые специалисты на этом спекулируют, понуждая руководителей (владельцев) проводить не всегда нужные изменения в компании и как можно быстрее.

В большинстве компаний рациональность сотрудников и руководителей не измеряется, хотя именно она определяет, как распределяются ресурсы и нагрузка. В материале разбираем, как рациональность проявляется на разных уровнях — от топ‑менеджмента до линейных специалистов и почему без диагностики легко недооценить её влияние на бизнес.

Сегодня в корпоративной среде принято много говорить о самостоятельности, инициативности и ответственности. На собеседованиях компании ищут проактивных специалистов, людей с критическим мышлением, умеющих принимать решения. Но на практике возникает любопытный парадокс.

Как только человек действительно становится независимым профессионалом, со своим взглядом на процессы и готовностью отвечать за результат, система нередко начинает воспринимать его как источник дискомфорта.

Меня зовут Светлана Гречишкина, я уже более 9 лет работаю в HR и, что важно в контексте этой статьи, отношусь к поколению миллениалов. За это время через меня прошло большое количество кандидатов — с разным опытом, бэкграундом и, что становится всё заметнее, с очень разными подходами к работе. Любому HR приходится постоянно сталкиваться с различиями в рабочих ценностях, стиле коммуникации, скорости принятия решений, подходах к обучению и ответственности. И чем дальше, тем сильнее эти различия начинают коррелировать не просто с опытом или уровнем специалиста, а с поколением. 

Тема менторства в IT давно превратилась в культ. Принято считать, что ментор нужен каждому. Что без ментора карьера не строится. Этим козыряют на собеседованиях. «У нас ты получишь ментора». Джун покупается, потому что ему страшно, он хочет поддержки. А через месяц выясняется, что ментор это просто уставший сеньор, которому тебя назначили приказом. И вместо поддержки ты получаешь часовые созвоны с разговорами ни о чём.

Признать, что менторство не работает, опасно. Слишком много людей поставили на эту карту свою экспертность, свои программы, свои KPI. Реальность упрямая. Подавляющее большинство менторских взаимодействий это пустая трата времени. Иногда безвредная. Чаще вредная.

В марте мы написали на Хабре, что хотим сделать платформу, где учёные смогут находить друг друга не «по знакомым», а по конкретным задачам. Тогда это была гипотеза и черновик MVP.

За эти два месяца мы прошли закрытый бета-тест, переделали ключевой экран приложения, поняли, что половину фич из первого плана делать не нужно — и недавно выложили Synaps в RuStore.

В этом посте — что из изначальной гипотезы выжило, а что пришлось переписать после первых живых пользователей.

Тысячи книг, пособий, статей и материалов написано о техниках ведения переговоров. Тем не менее иногда всплывают термины, суть которых не всегда очевидна вне контекста бизнес-тренингов. На многих современных курсах по эффективному ведению переговоров упоминают техники якорения и фрейминга. Что это такое?

Якорение и фрейминг — это инструменты эффективного переговорщика. Некоторые бизнес-тренеры даже называют их ключевыми. Хорошая новость заключается в том, что большинство людей используют эти техники в повседневной жизни, зачастую не осознавая этого.

Если кратко:

Якорение — это формулирование вашего предложения или запроса.

«Якорь» чаще всего выражается в конкретных цифрах или измеримых показателях. Например: повышение цены на 10% или увеличение количества заказов в будущем вдвое.

Фрейминг — это создание контекста или перспективы, в которой вы представляете свою просьбу. Иными словами, это то, как вы объясняете и обосновываете своё предложение.

Пример использования якорения и фрейминга:

«С учётом ваших амбициозных планов по увеличению продаж в два раза очевидно, что расходы на логистику также значительно возрастут. В такой ситуации прогнозирование пиковых нагрузок на транспорт и планирование платежей за логистические услуги становится особенно важным.

Мы готовы увеличить отсрочку платежа на 30 дней при условии увеличения объёма заказов на перевозки нашей компании на 40%.

Сможете ли вы согласовать такой вариант сотрудничества с вашим руководством?»

Разберём пример:

Якорь: запрос об увеличении количества заказов на перевозку на 40%.

Сегодня Интернет атакован людьми, показывающими всем сгенерированные ИИ работы; они как маленькие дети, пришедшие из детского сада домой и хвастающиеся своими карандашными рисунками. И эти работы, подобно детским рисункам, стоит гордо развешивать на стенах дома, но за его пределы они выходить не должны.

Пролог: я ❤️ ИИ

Я не ИИ-хейтер. На самом деле, я думаю, что хейтеры находятся не на той стороне истории.

Просто получилось так, что я понимаю, когда стоит оставлять свои карандашные каляки при себе. И меня меня всё больше печалит то, что ценные для меня сообщества постепенно утопают в горах навоза. Часто этим навозом наивно делятся без каких-то пагубных намерений, но навозом он от этого быть не перестаёт.

Жить в эпоху перемен, а в данном случае в период быстро развивающихся и меняющихся информационных технологий, все большего применения роботизированных комплексов и автоматических участков и возможно целых предприятий очень не просто. Руководители и владельцы компаний пытаются отслеживать происходящие события и применять предлагаемые способы улучшений в своих компаниях, чтобы не отстать от других. Но, как всегда, в такие времена возникают как обоснованные предложения, позволяющие реально внедрять новации и получать требуемые результаты, так и странные предложения, которые вызывают сомнения в их предназначении.

В профессиональных комьюнити всё чаще происходит одна и та же ситуация. Она выглядит обыденной, но от неё веет «зловещей долиной», «Чёрным зеркалом» и всем в таком духе. Вчера я сам оказался в эпицентре этого явления и понял: это уже не исключение, а новая реальность. Речь о том, как живые дискуссии постепенно превращаются в обмен сгенерированными нейросетями фрагментами, где иллюзия компетентности заменяет реальный опыт. В этой статье я подниму вопрос (но не отвечу на него): как генеративный ИИ меняет культуру профессионального общения, почему «быстрые ответы» обесценивают экспертизу и что мы рискуем потерять, если перестанем ценить живую мысль. А теперь давайте представим себе условный специализированный чат, где сидят разные по опыту, знаниям и компетенциям люди.

В профессиональной среде долгое время считалось, что мотивация определяется размером денежного вознаграждения. В IT-индустрии этот подход выглядит особенно естественно: повышение грейда, индексация дохода, добавление бонусов за выполнение KPI.

Действительно, уровень дохода имеет значение. Если специалист получает ниже рыночного уровня, прочие факторы не смогут компенсировать эту разницу. Однако после закрытия базовых ожиданий деньги перестают быть основным драйвером.

На первый план выходит вопрос: «зачем я это делаю?». И здесь становится очевидным, что настоящий профессиональный потенциал раскрывается только при резонансе ценностей человека со средой, в которой он работает. Не с системой грейдов, не с OKR и не с планами на спринт, а именно со средой - с тем, как принимаются решения, как реагируют на ошибки и как выстроены коммуникации.

Если склонности (модель HEXACO) отвечают на вопрос «как вы работаете?» - быстро или вдумчиво, индивидуально или в команде, с готовностью к риску или по инструкции, - то ценности дают ответ на вопрос «зачем?». Ради чего специалист встаёт утром и открывает пул-реквест.

Качество профессиональной жизни напрямую зависит от наличия и ясности этого «зачем». Когда ценности вступают в конфликт с культурой компании, даже высокая заработная плата не спасает от хронической усталости. Когда же среда поддерживает ценности - сотрудник перестаёт воспринимать работу как выполнение чужих задач и начинает реализовывать собственный потенциал с энергией, которую невозможно обеспечить внешними стимулами.

Олег Линьков, Webformula-Agro

Есть отрасль, которая покупает технику за 20–40 млн рублей за единицу, внедряет системы точного земледелия и строит тепличные комплексы с автоматическим климат-контролем — и при этом размещает вакансии текстом без фото на сайте, который не обновлялся с 2021 года. Парадокс не в отсталости менеджмента. Парадокс в том, что технологический разрыв между производством и цифровым образом компании стал измеримым источником финансовых потерь.

Одной из главных задач любой компании является быть более конкурентоспособной, чем другие компании, занимающиеся аналогичным бизнесом. Для этого существует достаточно много способов, которые пытаются реализовать руководители компаний. Однако эти разные способы объединяет одно – они касаются главным образом повышению эффективности операционных процессов и производительности труда участвующих в них сотрудников.

Однако деятельность компании не ограничивается только операционными процессами. Мало кто обращает внимание на процессы управления, без которых деятельность любой компании вообще невозможна (см. Рис. 1).