Управление сообществом *

Первые недели начинающий стример вещает в пустоту, в чате ноль человек. Иногда один, и это он сам открыл свой стрим в соседней вкладке, иногда целых два, потому что перед стримом попросил маму посмотреть. 

Ты что-то обсуждаешь сам с собой, пытаешься шутить, сам смеёшься. Соседи думают, что ты сходишь с ума.

Но через полгода у тебя может быть онлайн в несколько сотен человек, донаты и первые рекламные контракты. Или может не быть ничего. Зависит это от того, что именно ты делал всё это время.

Стриминг вырос за последние пять лет в полноценную индустрию со своей экономикой, механиками роста и типичными ошибками новичка. 

В этой статье разобрали, как устроен рынок, откуда берутся первые зрители и на чём здесь зарабатывают. Диапазон широкий: от донатов по пятнадцать рублей до миллионных рекламных контрактов.

10 лет читал Хабр, но после нескольких публикаций — заметил то, чего не замечал будучи читателем. Про манипуляции авторитетом, конформизм первого лайка и про то как писать статьи (кратко, по делу).

Я намеренно публиковал AI-сгенерированные материалы на Хабре и анализировал реакцию. Потом взял свою старую статью с хорошим рейтингом, причесал нейронкой — и получил минус десять с пометкой «сгенерировано». Тот же автор, те же мысли. Изменилась только форма. Разбираюсь, что именно детектит наша психика, почему она ошибается и что с этим делать.

Почему AI нас бесит с точки зрения фундаментальной науки?
Как мы интуитивно палим AI (или наоборот заблуждаемся)?
Что не так с кодом от нейросетей?
Почему меня это вообще беспокоит?
Что с этим делать?
Ретроспектива в масштабах истории (любителям антиутопии)

В одной из тихих комнат интернета недавно произошёл маленький научный эксперимент. Эксперимент был поставлен без лаборатории, без белых халатов и даже без гранта. Достаточно было двух статей.

Первая статья была серьёзная:

Ты написала статью. Вычитала, проверила, добавила картинки, нажала «Опубликовать». И тут они приходят. Кто эти люди, которые пишут комментарии? Держи полный список «фантастических существ», обитающих под любой хабровской статьёй от программирования и менеджмента до хаба здоровье.

Представьте: менеджер по продажам уходит из компании. Уходит со скандалом, забрав часть клиентской базы. Через три месяца он всё ещё состоит в рабочем Telegram-чате отдела, читает обсуждения новых сделок, видит, кто из клиентов недоволен. Использует эту информацию или просто злорадствует — неважно. Важно то, что компания об этом не знает.

Наш обзор посвящён сайтам фонда Wikimedia — Википедия, Викисклад, Викиновости, Викитека и многим другим. Он расскажет, как построена технологическая работа этих сайтов, как работает движок этих сайтов и как развивается общественная жизнь вокруг этих сайтов.

Открытый подход зарекомендовал себя в ИТ и идет в смежные отрасли. Одна из примечательных и быстрорастущих ниш — симрейсинг, где открытый подход позволяет вовлекать комьюнити и ускорять инновации. Предлагаю свой разбор истории вопроса: знаковые кейсы, опыт применения открытой модели в данной сфере и мнения экспертов.

Специалисты, поработавшие много лет в IT, иногда чем-то напоминают людей преклонного возраста, которые встретившись, начинают рассказывать о наболевшем.

Так произошло и со мной, когда встретился со своим другом, работающим в IT уже с десяток лет. Мы незаметно и довольно стремительно переключились на обсуждение болячек связанных с работой. И очень быстро нашли точки соприкосновения по одной мучительной боли: рабочие чаты

Привет, Хабр! Меня зовут Егор Дудин, я технический руководитель юнита «Деловые услуги» в Авито Услуги. В этой статье я излагаю своё видение построения и работы с обратной связью и её роли в крупной IT-компании. 

Здесь будет больше про личный практический опыт, а не теорию. Это статья про развитие моего подхода к фидбэку от тяжелого и утомительного к простому и эффективному.

Под катом - кейсы из практики, примеры работы с фидбэком и 13 советов от меня.

Привет! Меня зовут Марина Мелкова и я отвечаю за профессиональные сообщества в ОТП Банке. В этой статье расскажу вам про свой опыт. В 2025 году слово «сообщества» в контексте внутренних коммуникаций и бренда работодателя стали звучать все чаще и громче. Если раньше объединения сотрудников происходили, как правило, на основании общих интересов, которые не относятся напрямую к рабочему процессу, то теперь фокус сместился на профессиональные сообщества. Зачем они нужны бизнесу и сотрудникам, как они работают (и работают ли?) и что с ними делать? Разбираемся на примере реальных кейсов.

На связи — Катя Лысенко и третья часть статьи о системе онбординга. В первых двух (ч.1 и ч.2) мы разобрали основы: как подготовить почву, выстроить маршрут и создать понятный трек для новичка. Но структура — это только половина системы. Вторая половина — то, что делает её живой: регулярная рефлексия, честный разговор и поддерживающая среда, где человек не боится расти и пробовать.

К метрикам можно относиться по-разному. С одной стороны, хороший автор буквально кончиками пальцев чувствует, зайдёт ли статья или нет, с другой — показатели помогают сравнить себя не только с другими авторами, но и с самим собой в разных темах, в разное время, с разным опытом. И если рейтинг или карма скорее заставляют соревноваться и нервничать (да, даже нас!), то дочтения и доскроллы — повод проанализировать, понять свою аудиторию и порассуждать. Простые, вроде бы, показатели, но в них не всё однозначно. А главное, в последнее время дочтения стали новым священным граалем Хабра: на митапах, встречах, в чатах и в личке авторы спрашивают, как улучшить статью, чтобы её вот обязательно-обязательно все дочитали. А зачем это нужно и нужно ли?

Иногда в работе инженера кажется, что текущая задача является уникальной, что с такой проблемой никто ни разу не сталкивался. Соответственно, решение должно быть таким же уникальным.
Однако при более пристальном взгляде зачастую оказывается, что задача не просто не уникальна, она сама по себе является представителем некоего класса задач, для которого выработано общее типовое решение.

Например, вам может потребоваться измерять наработку различных подвижных узлов оборудования и для этого нужно фиксировать время начала и конца движения каждого из узлов.
Или при работе операторов с оборудованием применяется некоторая ролевая модель и необходимо логировать действия пользователя, записывая когда, кто и что сделал.
Или оборудование производит измерения, по большей части с идентичными значениями. А чтобы не заполнять базу данных бесконечной чередой одинаковых чисел решено производить замеры через неравные интервалы времени только при изменениях текущих показаний свыше определённого порога.

Во всех этих задачах требуется получать временные метки — таймстампы. Если вы используете микроконтроллер STM32, сделать это очень просто.

Свершилось! Спустя двадцать лет после старта проекта на Хабре вышла публикация с миллионным уникальным номером ID (сокращение от англ. identifier — «идентификатор»). Черновик этой публикации создался 16 февраля 2026 года. Примечательно, что такое событие случилось также через 16 лет после выхода публикации со стотысячным ID.

Автор — инженер, а не писатель. Этот текст не о красивых словах, железках или коде, а о систематизации опыта, наблюдений и выводов, накопленных за годы работы в ИТ и управлении. Каждая мысль и каждая аксиома — результат бессонных ночей, совещаний и попыток исправить чужие ошибки.

Цель — передача опыта, способного упорядочить мышление управленцев, укрепить инженерную культуру и сформировать новое поколение ИТ-специалистов.

ИТ — это не только железки и код(т) . Это миллионы пользователей, чьи привычки формируются через решения конкретных руководителей. Каждый выбор стандартов, инструментов и подходов закладывает фундамент будущего — не только для отрасли, но и для общества.

Технический прогресс вновь, как и в XIX веке, делает рабочую борьбу актуальной.

ИИ-автоматизация в парадигме борьбы за рабочий класс это экзистенциальная угроза: с исчезновением потребности в труде рабочего пропадает и власть, которую давала возможность удерживать свой труд.

Но если отойти назад, это не имеет смысла в общей картине: быть рабочим никогда не было человеческой мечтой, а постоянная занятость никогда не означала свободу. Всю историю люди мечтали об искусственном слуге, который будет делать за них работу — эти мотивы есть в мифах с тех пор, как сохранились записи о мифах; вполне возможно, они возникли с переходом к земледелию и появлением крестьянина — первого рабочего.

В сегодняшней подборке материалов (предыдущий выпуск) — научная литература, характеризующая разнородных контекст открытого подхода, а также его влияние на уровне: контрибьютеров, компаний и консорциумов, стран и страновых объединений.

Научных статей по теме выходит не так много — несколько десятков в год. Дело в том, что прицельным изучением open source с точки зрения менеджмента и стратегического управления занимается не так много ученых. Разберем четыре свежие работы.

Первая предлагает взглянуть на open source как на новое направление для развития на уровне стран и международного сотрудничества, дает объемное представление о том, как за последние 30 лет опенсорс превратился из малозначимого фактора в мощный драйвер технологического развития в БРИКС. Вторая (пока еще в формате препринта) поднимает ряд вопросов по теме регулирования опенсорса — что открытый подход дает государствам и какие лучшие практики можно позаимствовать у наиболее успешных в этом отношении стран. Третья — рассматривает успешность открытых инновационных проектов через призму идентичности отдельных контрибьютеров. Четвертая — оценивает возможности и риски внедрения открытого ПО в «традиционных» (напрямую не относящихся к ИТ) индустриях.

Представьте совещание в условном зуме. В комнате - инженеры данных, парочка разрабов, парочка аналитиков, парочка менеджеров, парочка еще кого-нибудь, неважно. Обсуждают новый отчёт.

Представьте: утром 40 000 сотрудников СИБУРа приходят на работу, а корпоративная система видеосвязи не работает. Совсем. Зарубежный вендор отключил доступ из-за новых санкций. Заводы от Европейской части и до Дальнего Востока остались без связи друг с другом.

Этот сценарий мог стать реальностью в любой момент. До 2025 года мы использовали зарубежную систему видео-конференц-связи. Она работала стабильно, но с каждым новым пакетом санкций риск блокировки рос.

Для компании масштаба СИБУРа потеря связи между подразделениями — это не просто неудобство. Это остановка управления, срыв производственных процессов, миллиардные потери.

Мы решили не дожидаться катастрофы и стали искать альтернативы. Но на рынке еще не существовало продукта, который закрывал бы все наши требования. Поэтому мы пошли на новый риск — вошли в разработку нового продукта вместе с вендором.