Привет! Меня зовут Геннадий Хараев, я Service Delivery Manager в интернет‑магазине МегаФона. Ниже мой откровенный рассказ о том, как за последний год мы полностью перезагрузили процессы, команды и технологическую платформу. Я сознательно избегаю точныхцифр — важнее настроение, идеи и принципы, которые стоят за нашими изменениями.
Почему мы вообще взялись за трансформацию
Когда я пришёл в проект, интернет‑магазин напоминал большой океанский лайнер: впечатляет, но поворачивает медленно. У нас было всё, что свойственно зрелому, но слегка уставшему продукту: длинные релизные циклы, хрупкий монолит, разрозненные команды, ручные тесты, пул запросов от бизнеса, который рос быстрее, чем мы успевали реагировать. Cкладируя задачи в бесконечную «коробку бэклога», мы рисковали не заметить по‑настоящему ценные возможности.
Мы использовали классический Waterfall-подход, где каждый этап должен был завершиться, прежде чем начинался следующий. Он создавал узкие места и вызывал раздражение.
Команды были организованы по функциональному принципу: фронтенд в одном углу, бэкенд — в другом, бизнес-команды вообще жили в своей вселенной. Все это приводило к несогласованным приоритетам и требовало длительных переписок, чтобы что-то сдвинулось с места.
У нас был не полностью прозрачный процесс. Руководству приходилось тратить время, чтобы понять, что происходит в проекте, полагаясь на устные отчёты.
Наконец, наш технологический стек тормозил развитие. Монолитная архитектура и отсутствие автоматизированного тестирования усложняли процесс масштабирования и устранения ошибок.
И тогда стало понятно и бизнесу, и руководству: без системных изменений мы окажемся в положении догоняющих. Нам нужно было ускориться, сделать процессы лёгкими, а продукт — одновременно дружелюбным для клиента и технологичным.
По итогу, компания инвестировала в развитие интернет-магазина МегаФона и сделала его одним из приоритетных проектов на ближайшие несколько лет.
