Управление продуктом *

Разобрал доклад Anthropic «Prompting 101» и собрал из него рабочую схему сборки промптов. С веб-сервисом и готовым Project для Claude.ai

Вы правда думаете, что можно построить эффективные процессы теми же людьми, которые их уже сломали? Или надеетесь, что ещё один фреймворк магическим образом их починит поведение?

Тогда, стоит напомнить, что магия вне Хогвардса запрещена 🙃

Я регулярно вижу одно и то же: в компанию вливаются бюджеты, заходят дорогие и не очень консультанты, рисуются красивые схемы (но, чаще некрасивые). Процессы переписываются. Люди — нет.

Процессы делают те же люди. С тем же уровнем мышления. С теми же ограничениями. Менять процессы, не меняясь самим — любимый корпоративный фетиш. Результат предсказуем: те же паттерны, те же решения, тот же «лебедь, рак и щука», только с новыми названиями.

Раньше можно было приписать «Agile», и добавить x100 к стоимости, сейчас лучше выбрать «AI». Хе‑хе.

Штат раздувается. Роли множатся. Ответственность размывается. Это как поменять море на океан, но продолжать плыть с дыркой в лодке.

Самое неприятное: вы ещё и платите за это 🙂

После своих статей в стиле киберпсих и хайпохабр на темы роботизации и ИИ я убедилась, фанатеющих становится всё меньше, а напряжённых – больше. Признаюсь, я ждала тут 80% поклонников всей этой футуристичной «машИИны» и была готова спорить с ними, но комментарии быстро показали обратное. Мы успели затронуть последние циклы борьбы антибиотиков с мутирующими бактериями, конец человека как биологического вида и даже болезненную элитарность тех, кто в нынешней ИИ-гонке уже мысленно записал себя в касту избранных.

За две статьи меня успели оклеветать: копирайтером, который вылез из тени своего спеца и ИИшкой:

Как победить хаос изменений в 1C, SAP и микросервисах? Авторская модель управления изменениями через Задания на разработку (ЗНР) и Релизные контейнеры, которая синхронизирует бизнес-процессы и код, предотвращая сбои в сложном ИТ-ландшафте.

Моя рабочая практика сложилась таким образом, что почти всю жизнь я проработал в стартапах самых разных отраслей, и моей задачей было вывести компанию на приемлемый зрелый уровень. Здесь следует сразу обозначить, что именно я подразумеваю под стартапом, поскольку различных определений много. Итак, стартап - это организация, которая не понимает, что именно она делает, на чём она зарабатывает. Стартап - не обязательно молодой бизнес. Бывают компании, которые не выходят из состояния стартапа и 5 лет, и 10 лет.

Эта статья - обобщение моих наблюдений о том, как развивается организация, через какие стадии проходит и с какими кризисами сталкивается. Очень люблю всё систематизировать, поэтому давайте начнём с таблицы.

Таблица 1. Стадии развития организации

Если погуглить «payment hierarchy», найдёте десяток исследований TransUnion за 15 лет. Они отслеживают одну вещь: в какой последовательности заёмщик с несколькими долгами уходит в просрочку, когда денег на всё не хватает.

Сюрприз 2017 года, когда в иерархию впервые добавили необеспеченный потребзайм: он оказался на самом верху. Выше ипотеки, автокредита и карт.

Американец, у которого открыты ипотека, автокредит, карта и потребзайм, в первую очередь платит по займу. По карте и ипотеке готов уйти в дефолт раньше. Необеспеченный короткий продукт обслуживается приоритетнее, чем кредит под залог недвижимости.

У нас всё ровно наоборот.

Всем привет! На связи Снитч. Формально — собака, по факту — наблюдатель. Иногда кажется, что я единственный в этом доме, кто по-настоящему понимает, как всё устроено: где лежат вкусняшки, когда пора гулять и почему люди так любят усложнять простые вещи.

Хотя эта история из 2023 года, она всё ещё актуальна. Эти заметки я нацарапал тогда (лапами, не судите строго). Мы с моими людьми — Сашей, она отвечает за поддержку корпоративных клиентов и клиентский сервис в ЮKassa, и Витей, он говорил, что занимается продуктом в ЮKassa, — решили проверить одну гипотезу. Можно ли одновременно работать, ехать куда-то далеко и при этом не превращаться в выжатый лимон? Ну и заодно — каково это, путешествовать с собакой (спойлер: нормально, если собака — я).

Маршрут был такой: Нижний Новгород → Санкт-Петербург → Карелия → Нижний Новгород.

В нашей компании нет отдела маркетинга. Нет руководителя продаж. Нет SMM-щика, копирайтера, аналитика и таргетолога. Есть один CEO и стек из 12 ИИ-агентов, которые ведут восемь каналов коммуникации, контролируют менеджеров по продажам, мониторят расходы на рекламу 24/7, пишут персональные письма клиентам с цитатами из их звонков, и каждое утро в 6:00 МСК сами обучаются на ночной переписке команды.

От руководителя, точнее от его решений зависит в бизнесе слишком много.
Nokia, Motorola, Volkswagen, Tesla и другие больше компаний были или уничтожены, или потеряли репутация из-за действия именно руководителя.
Именно поэтому в MBA и EMBA так важно провести аудит тараканов мышления у руководства бизнеса.
Для этого я разработал простой тест из трёх вопросов.

1. Как правильно Молдавия или Молдова/ Алматы или Алма-Ата.

(это вопрос показывает готов ли руководитель принять изменения или он будет держаться за свои прежние установки. Это будет проявляется и в готовности принять новые технологии.
При этом руководитель, который не готов принять желание и ценности других людей, не может построить эффективную самостоятельную команду)

2. Почему большой внешний долг США - это не проблема для экономии США.

(госдолг США - это лакмусовая бумажка для понимания насколько руководитель понимает как работает экономика.
Вероятно, он даже не понимает, что кредит дают тому у кого есть деньги или в кого верят.
Ну или он пересмотрел телевизор, и тогда это вообще тяжёлый случай)

3. Почему атомная энергетика самая неэффективная и дорогая из всех видов.

(этот вопрос проверяет насколько руководитель понимает, что такое стратегия, умеет принимать стратегические решения, просчитывая, не только выгоду здесь и сейчас, но и вероятность больших потерь в будущем, которые сделают решение экономически невыгодным.)

Я даю эти вопросы перед обучением руководителей на Индивидуальном Трекинге Руководителей и перед стратегическими сессиями, чтобы понимать с чем необходимо работать, и на что необходимо будет обратить внимание при выработке стратегии бизнеса.
Домашнее задание: ответьте сами и попросите Вашу команду ответить на эти вопросы, чтобы проверить себя и свою команду.

Более 13 лет я работала в финансовом управлении МВД Санкт-Петербурга, руководила отделом и занималась крупными государственными процессами. У меня было два высших образования, стабильная карьера и понятный профессиональный путь. Но в декрете все изменилось: волонтерство, новые люди, знакомство с IT и честное ощущение, что старая версия моей жизни закончилась. Так начался мой путь в разработку, а затем - в продукт.

Как сделать так, чтобы продукт или фича работала для пользователя? Ответ в этой статье.

Привет, на связи Саша Солдатов, CEO REB8T! Сегодня расскажу про четыре инструмента, которые наша команда использует в работе на каждом проекте: JTBD, ICE-приоритизацию, User Flow и UX-гипотезы.

Огромное спасибо нашему Lead UX/UI Вере Ксенофонтовой, которая собрала этот материал и разложила всё по полочкам для вас и нашей команды!

А теперь, начнём!

Ashton-Tate — показательный пример того, как компания может стать владельцем целого отраслевого стандарта, а затем быстро потерять рынок из-за собственных неудачных решений. В 1980-е годы продукт dBASE, созданный этой корпорацией, стал основой для тысяч бизнес-приложений. Однако судебные тяжбы и неудачный релиз новой версии подорвали репутацию фирмы и ослабили ее коммерческие позиции. Разбираемся, где Ashton-Tate просчиталась.

Привет! Меня зовут Ира Макаркина и я — продакт-менеджер стримингового сервиса viju.ru. В этой статье поделюсь с вами своими инсайтами о том, с какими трудностями сталкивается команда разработки Smart TV, пытаясь предоставить пользователю наилучший возможный опыт на большом телевизионном экране, и разберу реальный кейс из нашей практики.

Использую AI каждый день и устал от одной штуки — результат непредсказуемый. Час итераций, простыня на полстраницы с ролями, со «step by step», с «think carefully», и в итоге сидишь и переписываешь сам. Длина не лечит, магические слова не лечат. Промпт — не молитва. Проблема в том, что ты не подумал, что вообще хочешь получить.

После часа итераций сидишь и думаешь: я что вообще делегировал — задачу или надежду на то, что само сложится?

Большинство продуктовых дискуссий о ценности заканчиваются на «пользователю станет удобнее». Это не ценность, а ее отсутствие, прикрытое словом «ценность».

Разбираю на живом кейсе T&S Циана, как разложить это слово на пять координат, и какая асимметрия вылезает за 5–6 часов работы.

Александр Козуб. CPO в финтехе. В симптомах вижу систему.

Четвёртая статья из шести про инженерный процесс для разработки с ИИ-агентами. Автор, Андрей Юмашев, много лет руководил разработкой и инфраструктурой, полтора года назад отдал весь код агентам. Первая статья про путь от первых проектов к стандарту SENAR. Вторая про то, чем агент отличается от программиста. Третья про новую роль человека и пять навыков нового рабочего режима. Эта четвёртая про внешний контур, в который эти навыки упакованы, чтобы перестать опираться на личную дисциплину.

Всем привет, на фоне обновлений в LLM-стеке за последний год, решил собрать практический список RAG-подходов, которые реально используются в продакшене на основе моего опыта и того что я изучал в других кейсах.

Привет, Хабр.

В сервисном бизнесе есть простой, но обременительный процесс — рассылать уведомления о записях на услуги, готовых заказах и предстоящих визитах. Уведомления нужны салону красоты, автосервису, фитнес-студии, клинике и кому только не. 

Пока записей мало, рассылать можно вручную. Когда больше — информация теряется или дублируется, не видно, отправлено ли сообщение и что клиент ответил.

Я Леонид Тараскин, руководитель портфеля продуктов в МТС Exolve. В этом гайде на Python расскажу, как собрать из связки МТС Exolve и MWS Tables легкую CRM с исходящими и входящими СМС-уведомлениями.

В ленте увидел пост о продукте «Супер Сплит» от Яндекс Банка: автор оплатил рассрочку в 21:15, через 15 минут после прописанного в договоре дедлайна 21:00, — и получил аннулирование льготного периода, пересчёт графика на 24 месяца и ставку 58,223% годовых, итого около 15 000 ₽ переплаты. И сделал вывод, что это сознательно спроектированный dark pattern, и банк закладывает невнимательных пользователей в unit-экономику продукта. 

Теперь разберем, что там под капотом на самом деле

Что происходит в 21:00

Утверждение «в 99% банков операционный день заканчивается в 23:59» неверно. 

Когда клиент оплачивает рассрочку картой, происходят два разных события. Первое — списание с карты. Второе — зачисление на расчётный счёт получателя, когда деньги фактически появляются у банка-кредитора и могут быть учтены в погашение долга.

Между ними стоит клиринг — банк-эквайер консолидирует платежи за последний час и зачисляем их одним платежом на счёт получателя. У крупных эквайеров последний клиринг проходит вечером — где-то в 21:00, где-то в 22:00. Всё, что списано с карты после этого времени, зачисляется на расчётный счёт уже следующими сутками.

Для бухгалтерского учёта датой платежа считается дата зачисления на р/с, а не дата списания с карты клиента. Это требование 402-ФЗ и базовая логика учёта по кассовому методу, а не намеренное изменение правил со стороны продукта.

Почему 21:00, а не 23:59

23:59 — это дедлайн, к которому привыкли пользователи банков, погашающих свой же кредит со своего же счёта в этом же банке. Когда клиент платит по кредиту Сбера со счёта в Сбере, внешнего клиринга нет — это внутрибанковская проводка, она проходит мгновенно.

Мне удалось пообщаться с Константином Крестниковым @Rai220, управляющим директором и техлидом команды GigaChain, которая занимается агентными системами и разработкой SDK для GigaChat в Сбере. Константин глубоко погружен в развитие экосистемы вокруг GigaChat, поэтому разговор получился подробным, богатым на примеры и управленческие инсайты.