Управление сообществом *

Привет! На связи Андрей Ефремов из МТС Web Services. Стать крупным IT-руководителем было моей мечтой — мне было интересно, как и за счёт чего люди становятся директорами, вице-президентами, и я нащупывал собственный путь. В 2009 году я стал IT-менеджером, а сегодня руковожу крупным кластером «Развитие инфраструктуры», и мне по-прежнему интересно расти. За это время я понял: универсального маршрута нет, но есть общие вехи, узкие места и рабочие принципы.

Здесь делюсь не академическим разбором. Скорее, это личная рефлексия: как рос я сам, как растут мои коллеги в МТС, что помогает, что мешает и какие софт-скиллы имеют значение. Я уже писал на эту тему в предыдущей публикации, но решил, что надо расширить материал и добавить больше деталей, раскрывающих особенно тонкие моменты. Мы разберём стадии развития технического лидера, ключевые навыки, ошибки, которые совершают почти все. Это текст для тех, кто хочет понять, куда расти дальше и как себя к этому готовить.

Сегодня почти в каждой компании есть три «королевства»: бренд, рекрутмент и HR. У каждого — свои KPI, свои победы и свои метрики. Но знаете, кто в итоге проигрывает? Кандидат. Ему обещают одно на сайте, другое на собеседовании и третье — в первый рабочий день. Обещали «startup vibe» — получили «три уровня согласований и внутренний портал 2008 года». Почему так происходит и как из трёх отделов сделать одну команду, работающую на общий результат?

В новой подборке материалов по стратегическому менеджменту и маркетингу (первая и вторая) — академическая литература с фокусом на open source-стратегиях и управлении компанией в контексте открытой разработки. Статей по теме выходит не так много — не более пары десятков в год. Дело в том, что изучением open source с позиции стратегического управления занимается всего несколько человек в мире.

Рассказываю о четырех научных статьях 2025 года. Первая работа предлагает новый аналитический фреймворк для топ-менеджеров, корпоративных стратегов и исследователей. Вторая — поднимает ряд общих вопросов по теме изменения OSS-лицензий. Третья — рассматривает кейс известного open source-консорциума, а четвертая статья посвящена роли «якорных» компаний в открытых экосистемах.

Команды разработки и DevOps начинают совместную работу с энтузиазма и взаимного уважения. Но со временем отношения превращаются в холодную войну. В ней нет победителей — только выгоревшие. Разработчики не понимают инфраструктуру, тестировщики хотят странного, безопасники закручивают гайки, DevOps окапываются в обороне, процессы тормозят работу, а CTO хватается за голову. Все стараются, но становится только хуже. Но есть способы это изменить и превратить  конфликты в полезное сотрудничество.

DevOps-команды сегодня — это внутренние поставщики сервисов: от пайплайнов и окружений до документации и архитектурных решений. В этой статье поговорим о том, как выстроить эту работу так, чтобы было удобно и разработчикам, и самим девопсам. Как выйти из роли «пожарной команды», навести порядок в ожиданиях и инструментах, построить платформу и не сгореть.

Чтобы разобраться, где вообще рождаются платформенные практики и кто их использует, давайте посмотрим на разные типы компаний и что конкретно происходит на поле боя.

На смену точечным инициативам по поиску аналогов зарубежных цифровых продуктов приходят полноценные экосистемы отечественных вендоров. В их основе лежит сотрудничество организаций-разработчиков с интеграторами, облачными провайдерами и университетами. О том, как продвигается такая кооперация, на каких принципах она основывается, и какую роль здесь играет open source, мне рассказал Антон Мартынов, директор по работе с партнёрами Группы Arenadata.

77 145 километров — это почти два экватора Земли. Такое расстояние прошли сотрудники MWS. Нет, мы не готовимся к колонизации Марса, а подводим итоги ИТ-челленджа «Шаги добра».

Меня зовут Маша, я работаю в команде внутренних коммуникаций MWS. Сегодня хочу поделиться нашим кейсом: с помощью простой активности, почти без вложений, нам удалось замотивировать сотрудников двигаться не только в рабочих задачах, но и в прямом смысле слова. А потом — превратить километры в реальную помощь детям.

Гильдия VS воскресный приход: сообщество экспертов, которое решает, а не только играет в Манчкина

Привет! Написал статью про корпоративные гильдии и их дисфункции, потому что уж очень часто с ними и в них работаю. На текущем месте работы есть гильдии, профессиональные сообщества, рабочие группы и центры компетенций с центрами практик. Их задачи и зоны ответственности сильно пересекаются, что создает много сложностей. В общем, наболело.

Привет, Хабр! Меня зовут Антонина, я начальник отдела развития корпоративной культуры и сообществ в ОТП Банке. Недавно мы с командой стали частью двух больших конференций в среде DevRel и Маркетинга и поделились опытом работы с сообществами через конкретные инструменты. Это действительно интересная тема, поэтому я решила поделиться основными мыслями по ней тут с вами.

Краткое содержание: разбираем пошаговый алгоритм проверки каналов в Telegram, избегаем накрученные площадки и находим качественный трафик. На примере реального кейса показываю, как отличить хороший канал от говна и не потратить деньги впустую. Дальше подробнее с инструментами и лайфхаками.

Всем привет! Меня зовут Дима, и сегодня расскажу, как правильно делать посевы в Telegram, чтобы не спустить бюджет на накрученные каналы с ботами.

Недавно видел кейс ребят, которые запускали рекламу цифровых товаров в Telegram. За месяц потратили приличный бюджет, получили дешевый CPC в 82 рубля, но всего 6 покупок. Знакомо? Тогда читайте дальше.

Когда мы начали расти в отделе, мне казалось логичным ввести разные системы контроля: отслеживание рабочего стола, трекеры времени, «умные» дашборды. Хотелось прозрачности — чтобы понимать, кто чем занят и как распределяются часы.

Мы пробовали разные инструменты — Time Doctor, Insider и тд. На первый взгляд все выглядело удобно: дашборд продуктивности, графики активности, таблицы задач. Но на деле сотрудники ощущали себя дискомфортно, чувствуя себя под слежкой, ведь так оно и было. Мое мнение теперь: мы ошиблись и потратили время и средства на инструменты, которые не принесли пользы. И вообще для программы отслеживания рабочего времени нужно переименовать в инструменты слежки за сотрудниками. Как будто сериал “Разделение” воплотился в жизнь. Но обо всем по порядку

Так как команда эффективного руководителя — это команда Взрослых, то и обратная связь должна быть направлена на формирование этой Взрослой позиции, а следовательно, запрещено использование отрицательного подкрепления в виде критики, обратная связь в плане ошибки — только система коучингового разбора, алгоритм которого мы рассмотрим подробнее позже.

Основная обратная связь для Взрослого — это положительное подкрепление, которое тоже должно отвечать определенным критериям.

как инструмент формирования поведения пришел в управление из бихевиоризма, поведенческой психологии, это ни в коем случае не манипуляция. Подкрепление помогает руководителю сформировать у членов команды наиболее эффективную модель поведения в конкретных условиях. Оно бывает двух типов.

Положительное подкрепление — это любая форма поощрения сотрудника за эффективное поведение. Так как положительное подкрепление приносит удовольствие сотруднику, он стремится как можно чаще повторять те действия, за которые его поощряли, следовательно положительное подкрепление — это инструмент развития эффективного поведения. При этом важно понимать, что положительное подкрепление имеет такое результативное действие потому, что оно как раз направлено на Мотивационные факторы по Фредерику Герцбергу: Признание, Самостоятельность, Рост и развитие, Достижение и Реализация в Работе. То есть все те факторы, которые относятся к факторам развития эффективности деятельности сотрудников.

Кстати, практически все они относятся к нематериальной мотивации. Эффективный руководитель понимает, что именно нематериальная мотивация его основной инструмент развития своей команды и что варианты такой мотивации безграничны.

В 2017 я пытался продавать светодиодные маски и не продал ни одной.

В 2019, будучи школьником, сидел по ночам в фотошопе, делая посты для групп VK.

А в 2021 совершил 12 холодных звонков, чтобы получить первого клиента на таргет. Эта статья — честный рассказ о моем пути.

О том, как провалы становятся фундаментом, как узкая специализация побеждает широкий охват, и как заработанный на таргете MacBook может стать главной мотивацией.

Это история о превращении из фрилансера-многостаночника в руководителя сфокусированного агентства.

Привет, Хабр! Меня зовут Сабрина Фарзиева, я project marketing manager в Garage Eight. В этом материале расскажу, как мы вырастили канал с нуля до 29 000 подписчиков на африканском рынке, что сработало, а что не очень, и как строить Telegram‑комьюнити, если вы выходите на новый рынок или только начинаете. Все — на основе реального опыта, ошибок и инсайтов.

Для поиска самыхтоксичных коллег (они же паразитирующие сотрудники), предлагаю руководителям, кроме всех стандартных методов, посмотреть на ситуацию через гид по девяти кругам «организационного Ада по Данте».

Когда вы последний раз заходили в профиль VK или «Одноклассников»? Кажется, здравомыслящие люди давно удалили эти профили, чтобы избежать слежки, потока поздравлений с каждым праздником и пр. Да и опасно в наше время «светить» свои лайки и комментарии в паблике.

Соцсети умерли, а те, что осталось, похоже на ходячих мертвецов... А где кипит настоящая жизнь? Конечно, в групповых чатах мессенджеров! Словно возродились старые домовые сети. Воистину, история идёт по кругу.

На протяжении многих лет моим главным хобби является игра в «Что?Где?Когда?». За зеркальным столом я капитан команды, а на работе — бизнес-аналитик. Но в последнее время эти роли размываются, потому что параллели между поведением команды за столом и во время обсуждения рабочих задач…как-то уж очень близки.

И однажды мне захотелось исследовать, как методы из игры работают в реальной жизни. Как оказалось, большинство моментов применимо.

Меня зовут Курбатов Даниил, я тимлид поддержки кредитного конвейера в Банке Уралсиб. Наша команда занимается широким спектром задач — от DevOps и SRE до обработки обращений Service Desk. Когда я стал руководителем, передо мной встала амбициозная задача: за три месяца нанять восемь новых сотрудников и максимально быстро ввести их в курс дела.

Представьте: вы тихо сидите, пишете документы, проверяете баги или рисуете диаграммы, никого не трогая, как вдруг сверху приходит священный указ: «Ты же всё понимаешь. Расскажи другим.»
И вот вы уже не инженер, а… тренер. Не специалист, а наставник поколения.
Вам вручают группу коллег, которые пришли на обучение так же добровольно, как на медицинский осмотр.
А вы — с презентацией, трясущимися руками и вопросом: «А кто вообще меня сюда поставил?..»
Примите мои соболезнования.
И мою шпаргалку (для себя делал), как инструкцию по выживанию в роли внезапного учителя.

Итак, представим, что вам предстоит войти в аудиторию, где сидит N (5 < N < 20) человек, чьё представление о «бизнес-процессе» ограничивается процессом «заказать кофе с доставкой на работу», а слово «онтология» вызывает боль в мозгах и глазах.
Не паникуйте. Ваша задача — не выйти оттуда поседевшим.
Методология проста: диагностика, интеграция, маска.
Разбираемся по шагам.

В 2022 году суд признал компанию Meta* экстремистской организацией и запретил её деятельность на территории России. Если с заменой экстремистского Facebook* всё понятно: «ВКонтакте» тут практически полный аналог, к тому же давно работающий, то с Instagram* было всё сложнее. Тем не менее, альтернативы появились и вполне успешно работают.

У большинства руководителей есть три основные проблемы, которые мешают им стать по-настоящему эффективными и успешными руководителями.

Первая - это неспособность правильно и, главное, вовремя увольнять «плохих» сотрудников, что приводит к бесконечному стрессу как самого руководителя, так и к демотивации остальных сотрудников, которые видят, что «зло» ненаказуемо, а значит и обесценивается их хорошая работа.

Обычно руководитель либо до последнего оттягивает увольнение такого сотрудника и тогда увольнение больше напоминает скандал (из-за долго сдерживаемых эмоций), либо делает это через посредников – отдел кадров. За таким поведением, часто стоит желание быть хорошим. Глубоко личностно понятное желание, но не имеющее никакого отношения к компетенции руководителя.

Вторая проблема - это неумение делегировать полномочия. И даже если делегирование происходит, то это делегирование исполнения, но не как не делегирование управления. Этот феномен, который можно назвать «комплексом пенсионера» основан на желании руководителя, чувствовать свою значимость: без меня ничего не происходит! Да, такой руководитель проводит почти всю свою жизнь на работе, и в его отсутствие ничто не работает, поэтому ему и отдыхать некогда. Все завязано на нем.

Знакомо? Конечно, приятно ощущать свою значимость, но неужели работа это все, что есть в жизни?!

И наконец, третья проблема, которая, вероятно, является первоосновой всех проблем - это неспособность руководителя признать свои ошибки! Это поистине ужас для многих руководителей.