Создание, поддержка и развитие сообщества
Привет! Стрим Люди+ снова на связи. Сегодня хотим поговорить о таком подходе, как DevRel-As-A-Service (далее – DAAS), и о том, как команда деврелов Росбанка трансформировала работу с ИТ-командами, ИТ-специалистами и гильдиями. Статья будет полезна начинающим и опытным деврелам, а также всем тем, кто планирует применять у себя DAAS подход.
В современном динамичном мире IT-индустрии регулярное подведение итогов и анализ проделанной работы является неотъемлемой частью успешной деятельности любой компании. В данной статье мы рассмотрим основные преимущества организации выездных ретроспектив, их влияние на продуктивность работы и сплоченность коллектива, а также практические рекомендации по их проведению. Данная статья основывается исключительно на моем опыте работы с ИТ командами в качестве HR - специалиста в компании ESoft.
Вряд ли в наше время существуют ИТ компании и читатели хабра, не имеющие представления о таких вещах как ретроспектива, Agile, Scrum, мое любимое - “чисто русский Scrum”, но тем не менее определиться о том, что мы сейчас обсуждаем, я считаю необходимым:
Итак, ретроспектива - это регулярное мероприятие, в рамках которого команда обсуждает прошедший период, анализирует достигнутые результаты, выявляет проблемные моменты и определяет дальнейшие шаги по улучшению рабочих процессов. Ретроспективы являются неотъемлемой частью методологий гибкой разработки, таких как Agile и Scrum, но их важность выходит далеко за пределы IT-сферы.
Из преимуществ подобных мероприятий я бы выделил следующие:
- Систематический анализ проделанной работы и выявление областей для улучшения
- Повышение вовлеченности сотрудников в рабочие процессы
- Укрепление командного духа и взаимопонимания между членами коллектива
- Накопление ценного опыта и его применение в будущих проектах
- Формирование культуры непрерывного совершенствования
На этом с терминологией наверно можно закончить. Тем более, что здесь я буду рассуждать не о процессе самого ретро как такового, а именно о пользе выездного ретро с командой.
С 2023 года в нашей компании устоялся процесс, когда команда завершая очередной спринт, а тем более если спринт был весьма hot, может обратиться к своему HR - партнеру с просьбой организации для команды выездной ретроспективы. Подобные мероприятия, по крайней мере у нас, проходят с полным или частичным софинансированием от компании. Поэтому, как правило HR специалист организует пространство для проведения ретроспективы, будь то лофт, тайм - кафе или самое трендовое - домик в лесу. Организует закуп всего необходимого для проведения ретроспективы и организации после нее. И организует проезд всей команды к месту проведения.
Я не просто так упомянул, что вы не просто едите куда то провести мероприятие лишь бы не в офисе, но еще и организовываете себе отдых после ретроспективы. Как правило это шашлыки, неформальное общение, настольные игры, и любой другой вид отдыха, позволяющий команде расслабиться, дать голове отдохнуть, отвлечься от работы и офиса.
Из преимуществ подобных мероприятий я бы мог выделить:
1. Отсутствие отвлекающих факторов
В предшествующих частях, мы затронули ряд свойств Социального сообщества (рассматриваемого как система), каковые складываются в отчетливо считываемую комбинацию.
Прежде всего – это окружающий мир, воспроизводимый как свойство: Существование в изменяющейся среде и воздействующий на Сообщество в качестве ее Стимулируемости. Внешнее влияние пробуждает в ответ реакцию Социальной среды, наблюдаемую за ее пределами, в виде Функциональности. Для того же чтобы эта самая Функциональность могла проявиться, Среда должна внутри обладать определенной организацией взаимодействия своих элементов, присущей свойству - Структурируемость.
Как же регулируются кондиции этого симбиоза, исходя из синтетического анализа перечисленных свойств?
Социальная организация, как и любая система, характеризуется свойством – «Открытость».
Всё началось с того, что я оказался в привычной ловушке DevRel-менеджера – бесконечные митапы и демонстрации, повторяющиеся как по нотам. Надо было вырваться из этого круга, придумать что-то новое и живое.
Это будет короткий рассказ о том, что даже в банке можно реализовать классные и нестандартные внешние активности. Скажу больше, это мероприятие изменило в целом мой подход к организации событий.
Так вышло, что уже многие годы я занимаюсь Community Management-ом в IT компаниях, производящих софт для индустрии хостинга. Опыт накопился немалый и я решил им поделиться. Контекст дальнейшего повествования и его предназначение обусловлены недавними обращениями ко мне с просьбами о консультации по аспектам этой работы от людей, которые претендуют на вакансию Community Manager-а.
Итак, важные аспекты, на которые я хотел бы обратить внимание тех, кто предполагает заняться этим непростым делом.
В завершении предыдущей части мы рассмотрели четвертую концепцию Лумана о внутреннем противостоянии в Социальной среде между, насаждающей правила Надсистемой и сопротивляющейся ей Системой-элементом. Случаются и более запущенные случаи, когда Надсистема биологически состаривается, а Система-элемент только набирает социальный вес. При этом при всем, Субъективная реальность Надсистемы все еще воображает себя злободневной и насущной. Такое вот столкновение сказывается на устойчивости и стабильности всего Сообщества, воздействуя на структуру ее глубинного “внутреннего мира”. В результате этих перемен, трансформируется и продукт Среды - Социальная реальность, что нельзя не учитывать при конструировании Сообщества.
С точки зрения системотехники подобные процессы отражают седьмое свойство системы:
«Изменчивость системы со временем». В любой системе происходят изменения, которые надо учитывать: предусматривать и закладывать в проект будущей системы.
Изменения происходят не только из-за внутренних противостояний. Возможен и обратный эффект, когда, например, в коллективе Резиденты образуют пару, и горизонты их интересов начинают дрейфовать от общих целей Среды к собственническим потребностям ячейки общества. Это не значит, что элемент сообщества утрачен, просто способы и формы взаимодействия с такими группами должны быть скорректированы.
Озаботившись этим фактом, важно вести постоянный мониторинг отклонения значимых показателей жизнедеятельности Среды, обуславливающих ее стабильность. При девиации от нормы, необходимо определить условия (воздействие), влияющие на изменения, классифицировать их, поддерживая те, что способствуют эволюционированию Среды и купируя те, которые препятствуют. А потому, наиболее полное установление этих показателей выступает порукой стабильности Среды.
Привет, хаброжители! Принесли вам четыре логические задачки, которые решали участники ИТ-конференций на стенде РСХБ.цифра. Для их решения необязательно иметь за плечами многолетний опыт в ИТ или быть Senior+ в своей области — достаточно знать математику на базовом уровне. От вас решение — от нас подарки первым, кто дал правильный ответ.
Получить лучшую, преданную ИТ-команду, можно только целенаправленно сконструировав ее.
Для решения задач социального инжиниринга, удобно использовать все те же приемы и инструменты, что мы применяем при конструировании информационных систем. Ведь объясняя что-либо, кибернетика рассматривает это неведанное - как систему, наделенную определенными свойствами, состоящую из подсистем и входящую в более крупные метасистемы.
Подобно тому, Социальное сообщество важно задумывать, как систему, порождающую некую Социальную реальность, в зоне которой, собственно, и обеспечиваются заманчивые условия, влекущие в комфортное и продуктивное взаимодействие ее участников.
Для начала, давайте придем к общему пониманию, что мы будем вкладывать в термин «Социальное сообщество», а также ее представление - «Социальная среда».
В любой организации, производящей какой-либо продукт или услугу, утверждены функциональные обязанности, предписывающие порядок действий и реагирования сотрудников в рамках производственных отношений. Так же существуют регламенты, правила, а иногда даже корпоративный кодекс, рекомендующие придерживаться принятой в организации социальной модели поведения. Так вот, в данном контексте речь идет не об этом.
Как-то в бытность моей работы в большой корпорации, в одном из отделов работала себе сотрудница, которая никак не блистала в профессиональном плане, но была душой компании для пестрого во всех смыслах коллектива. При ней, Дни рожденья из банального поедания тортика превратились в «эвенты», коллектив вне рабочего времени участвовал, например, в гонках на картингах, сбивался в прочие «тусовки». Сотрудники с удовольствием приходили на работу, ведь там царила атмосфера единодушия, созвучности мироощущения и гармонии. Когда же эта сотрудница уволилась, остальной коллектив сначала разошелся по разным углам, потом разругался, затем часть уволилась, а часть перешла в другие отделы. Боевое функциональное подразделение перестало функционировать. А ведь в организации не было соответствующего регламента и не на кого не возложена обязанность - обеспечивать слаженность и единство сослуживцев. Вот об этом феномене и пойдет речь в данной статье, в которой мы попробуем дать исчерпывающее объяснение такого рода явлению, с точки зрения системного анализа.
В последнее время всё чаще можно услышать об ужесточении чего-либо, в любой из сфер жизни. Поповское слово "милосердие" стало архинепопулярным во времена быстрых перемен. Массам предлагается образ "твёрдой руки", и массы взывают к "наведению порядка жёсткой рукой". В этом статье попробую рассказать, почему это всегда плохо как минимум при построении управления внутри коммерческой компании.
Всем привет! Меня зовут Марина, и в этой статье я расскажу вам про свой опыт развития направления DevRel в компании ГНИВЦ. Речь пойдет об онлайн-митапе, который помог нашей компании сплотить сотрудников и стал одним из источников передачи информации между подразделениями.
В ГНИВЦ работает более полутора тысяч человек, компания насчитывает несколько департаментов, а отделов настолько много, что их сложно сосчитать. Структура компании многосложная, а проекты разносторонние и различного масштаба.
Одна из проблем крупных компаний – это недостаток коммуникации между обособленными сообществами аналитиков, тестировщиков, Go-разработчиков, Java-разработчиков, JS-разработчиков и т.д. Члены одного сообщества не знают, чем могут быть полезны другому и наоборот.
В нашем же случае проблема коммуникации осложнялась и географией компании.
У ГНИВЦ восемь регионов присутствия: Москва, Нижний Новгород, Чебоксары, Уфа, Волгоград, Санкт-Петербург, Кемерово и Новосибирск.
Когда команды разбросаны по разным уголкам страны, имеют различный опыт и направления работы, поддерживать общение между сотрудниками и оставаться в одном информационном потоке становится трудно.
Один из способов решения этой проблемы – организация онлайн-митапов. В статье мы поделимся опытом создания таких мероприятий, расскажем о сложностях и их преодолении.
Всем привет! Меня зовут Лена, я — наставник в департаменте тестирования и обеспечения качества ITFB Group. Хотела бы сегодня поднять вопрос развития сотрудников, какие могут быть в этом плюсы, а также рассказать о том, как организованы данные процессы у нас. Кому интересна тема карьерного роста, добро пожаловать под кат!
Как-то меня зацепила статья Зачем вам нужен профсоюз? в которой от лица работников ИТ-отрасли стран СНГ пропагандируется организованная форма саботажа воздействия на работодателя, как единственный способ решения проблем между работниками и собственниками бизнеса.
Зацепила в первую очередь тем, что я успел побывать на каждой из сторон подобного противостояния и неоднократно приходилось вмешиваться и разруливать различные проблемы. Причем "разруливать", это не только объяснить сотруднику в чем он был не прав, но и показать руководству, что так делать не стоит и давайте попробуем вот-так, чуть по другому.
И ни одном случае ни разу не было ситуации, когда забастовка помогла бы в разрешении кризисной ситуации. Потому что забастовка, это "Ultima ratio", последний довод, и он хорош только в виде аргумента, до использования которого дело не дойдет. Но если уж дошло, то можно со 100% уверенностью готовить заявление на увольнение, потому что у работодателя достаточно способов не нарушая закон избавиться от подобных неадекватных сотрудников.
На сотрудников нельзя положиться?
Приходиться переделывать за ними работу?
Если хочешь сделать что-то хорошо, сделай это сам.
В этой статье разбираемая как собственнику бизнеса правильно делегировать функции чтобы делегируемая область качественно выполнялась.
Вопреки ценностям, которыми бравировал Павел Дуров во время своего интервью Такеру Карлсону, некоторые администраторы крупных телеграм-ботов (~сотни тысяч DAU) буквально только что получили вот такое сообщение:
Культура напоминает воздух — он везде, но невидим, и сложно сходу понять, как им управлять (не будем считать управлением хаотичные размахивания руками в попытках поднять ветер).
При всём этом вы сразу ч у в с т в у е т е, если воздух в помещении тяжелый и странно пахнет. Так же и с корп.культурой — не надо быть особенным её теоретиком, чтобы понять, что компания идёт куда‑то в преисподнюю и из неё пора делать ноги.
Что делать, если именно вы отвечаете за культуру компании и призваны её формировать? Допустим, нелёгкая занесла вас поработать в HR, команду бренда работодателя, свежесозданный отдел внутрикома. А может, вы не имеете отношения к HR и вам просто не всё равно — очень хочется сохранить и преумножить всё то, из‑за чего вам приятно приходить на работу. С чего начать, если культура — она вообще про всё?
Меня зовут Катя Лебедева, я разбираюсь с корп. культурой, внутрикомом и брендом работодателя в IT‑компаниях уже 8 лет: была директором по культуре ВКонтакте, сейчас я работаю в команде культуры и внутрикома всего Яндекса и временами консультирую небольшие стартапы.
Так что уж я‑то с полным знанием дела могу вам ответить на вопрос из заголовка: с чего начать работать с культурой компании и внутрикомом. Вот вам мой ответ: никто точно не знает, единого рецепта нет. Давайте разбираться вместе.
Всё, что сложно или невозможно объяснить, называют магией. Ещё в 1997 году суперкомпьютер Deep Blue обыграл чемпиона мира по шахматам. Шок, недоверие и теории заговора. В 2016 году другой суперкомпьютер AlphaGo обыграл топового игрока в самую сложную в мире игру Го. Восстание машин и разнообразные фобии. Сейчас нейросети уже снимают кино, пишут песни и сценарии, делают научные открытия и ловят мошенников. И уже мало кому кажется шуткой то, что скоро они заменят программистов. Но, несмотря на все достижения и перспективы — эти технологии всё ещё кажутся магией. А люди, которые в этом понимают — магами. Но магам, как и всем остальным, нужно делиться заклинаниями, новыми свитками и рецептами зелий. Поэтому в этом году откроется первая школа волшебства Прикладная техническая конференция по Data Science AiConf 2024.
Общение незаменимо даже в кругу магов. Кто, если ни другой маг, лучше всего расскажет про новых жучков-древоточцев, которые пожирают даже самые новые свитки. Или про то, каким маслом смазывать волшебный котёл перед тем, как варить зелье. Про CV, NLP, Automotive, AutoML, Predictive analytics, Reinforcement Learning, Artificial General Intelligence и другие заклинания. Это ли не лучший повод передать свой бесценный магический потенциал и опыт?
Готовьте мётлы и телепорты! Встречаемся 26 и 27 сентября 2024 года в Москве на Красном Октябре.
После множества споров вокруг нужности или ненужности высшего образования в ИТ, думаю, стоит поставить жирную точку.
Но это не конец спора, разумеется. Это именно жирная точка - место схождения разрозненных аргументов за и против.
Пока общий вердикт - высшее образование не нужно. В ИТ в частности. Шире - в стране вообще. Возможно даже в мире.
Далее докажем, почему оно не нужно.
Привет!
Меня зовут Андрей и я руковожу IT-подразделением. Около 5 последних лет я работаю в Яндексе с командами от единиц до сотен инженеров. Так сложилось, что команд я потрогал много и разных: некоторых руководителей от времени перемещают по частям компании и зонам ответственности и я – не исключение.
За свой не самый продолжительный, но очень интенсивный карьерный трек я увидел большое количество разных управленцев. Часть – я вырастил из своих ребят до уровней M1 и M2 (руководителей групп и служб). Часть – нанял. Часть – достались мне в наследство.
Мы вместе с моими подчинёнными и руководителями наступали на множество граблей: ошибки найма, увольнения, ошибки делегирования, ошибки планирования, ошибки проектирования, ошибки в организации вечеринок и..подставь сюда любую приходящую тебе в голову.
Я хочу поделиться с читателем (предположительно – начинающим или уже опытным руководителем) школой мысли, которая снижает вероятность большинства известных мне видов ошибок. Фреймворк – очень простой концептуально и широко применимый. Я был бы рад, получив его в начале своего карьерного пути и буду счастлив, если эта статья поможет хотя бы одному руководителю стать лучше.
Ну что, поехали?
Привет! На связи Денис Макаров — DevRel в МТС Digital, помощник Гильдии архитекторов и любитель старых игр.
Времена рыцарей, завоеваний и купцов давно прошли, но гильдии и ордена по-прежнему существуют. Например, днём я поддерживаю Гильдию архитекторов в МТС, а ближе к ночи — выхожу в рейды по тёмным подземельям в составе уже игровой гильдии.
Если присмотреться, окажется, что гильдия в IT-компании имеет много общего с гильдией из классической MMO. Сегодня я подробно разберу, чем digital-гильдии похожи на игровые, и расскажу, для чего IT-специалистам нетворк-площадки.
Привет! В этой статье я расскажу, как на протяжении уже 2,5 лет делаю дайджесты внутри компании: в них я рассказываю, где наши ребята выступили, какие митапы мы организовали, где и какие были стенды и кем и какие статьи написаны тут на Хабре.
Расскажу зачем я это делаю, на что это влияет и почему вы тоже можете этим воспользоваться. Статья, конечно, в большей степени для тех, кто занимается деврел-активностями или как раз хочет попробовать, но и руководителям она будет полезна.
