Привет, Хабр! Меня зовут Павел Куницын, и я главный специалист по анализу данных и МО в ПГК Диджитал. Согласно различным исследованиям, от 46 до 90% моделей машинного обучения не выходит в прод. Всему виной отсутствие должного контроля за их созданием, а также проблемы менеджмента команд разработки и data science.

Решить эту проблему способен MLOps. С учетом того, что на Хабре есть базовые материалы по теме, расскажу о том, как бизнес и сообщество подходят к стандартизации разработки моделей. Также расскажу про свод рекомендаций для повышения качества ML-систем, который сформулировали мы в ПГК.

Привет, Хабр! Меня зовут Роман Можаев, я начальник управления по развитию производственных и учетных систем в ПГК Диджитал. В ПГКД сейчас, а ранее в ПГК, более чем в течение 15 лет отвечаю за развитие и внедрение информационных систем. Ключевой задачей нашей команды является максимальная цифровизация бизнес - процессов наших внутренних и внешних бизнес - заказчиков. Функции, которые выполняет наша команда, достаточно разнообразны, от сбора, анализа и формализации требований до сдачи готового решения заказчику.

Онбординг, или процесс адаптации новичков в компании, играет ключевую роль для успешного погружения в текущие процессы и дальнейшего развития. Правильная адаптация способствует входу в должность с минимальным уровнем стресса. Сотрудник постепенно знакомится с продуктами компании, командой, бизнес – процессами, а также внутренними регламентами и правилами. Успешно пройденный онбординг значительно повышает вероятность того, что специалист останется в компании надолго. В статье поделюсь тремя ключевыми правилами, которые я применяю и прошу придерживаться членов команды при онбординге в нашей компании.

Добрый день, дорогие друзья. Я Сергей Бондарев, директор по управлению данными и директор по аналитическим решениям в Первой грузовой компании (ПГК). Наша компания активно развивается, что требует от наших команд создавать новые предметные области аналитики, реализовывать трансформационные проекты и создавать новый функционал по обработке данных.

Наша команда растёт и пополняется новыми участниками. Когда команда вырастает из размера «двух пицц», поддержание её прежней управляемости и результативности требует определенных усилий. Несомненно, основой управляемости является соблюдение стандартов, процессов планирования и разработки. Тут можно увлечься, утяжеляя внутренние рабочие процессы до состояния невозможности соблюдения, лично я знаю такие примеры. Но, как известно, сложность рабочих процессов является следствием попыток их взлома и обхода участниками. Поэтому вопрос управляемости можно решить по‑другому: не через требования к процессу, а управляя требованиями к участникам команды. То есть развивать компетенции членов команды, оставив при этом простые и удобные правила работы.

В режиме реального времени: как интерактивная карта помогает везти груз по ж/д

Привет, Хабр. Я Илья Сластен, продуктовый дизайнер интерактивной карты Первой грузовой компании. Мы занимаемся перевозками грузов по железной дороге, и одним из главных инструментов логистики была и остается карта. 

Наша команда разработала и продолжает совершенствовать концепт первой в России и отрасли интерактивной карты вагонного парка, реализованной в многослойном режиме. Интерактивная ПГКарта онлайн показывает инфраструктуру железнодорожной сети и дислокацию грузового парка в разрезе слоев данных, которые агрегируются из внутренних систем. Это цифровой инструмент для всех сотрудников департаментов организации перевозок, логистики и планирования, эксплуатации подвижного состава, коммерческого блока центрального аппарата и филиалов ПГК.

Идея создать интерактивную карту возникла несколько лет назад. В 2022 году мы начали прорабатывать проблематику проекта и выяснять, в чем сложность сбора данных при подготовке к селекторам. Селекторы - онлайн-совещания, на которых дважды в день специалисты из филиалов делятся данными по обстановке на железной дороге с своих регионах. Понять проблематику нашей команде помогло участие в этих совещаниях, изучение тем обсуждения и фиксация важных деталей во время селекторов (кому нужны эти отчеты, какая информация в них содержится и как они используют ее на этих селекторах). В итоге мы составили опросник для будущих интервью с бизнесом, в ходе которых мы максимально полно смогли понять, что вызывает неудобство коллег в процессе подготовки отчетов к селекторам. Были определены четыре проблемы:

Привет, Хабр! Я Дмитрий Бохан, начальник отдела инновационных проектов в ПГК Диджитал. Мой отдел занимается разработкой и внедрением инновационных ИТ продуктов, мы всегда на гребне современного мейнстрима.

Перед тем, как мы перейдем к основной теме, небольшое погружение для тех, кто никогда не слышал о ПГК: наша компания является одним из крупнейших российских операторов железнодорожных грузоперевозок, а в рамках нашей ИТ дочки ПГК Диджитал, мы разрабатываем цифровые продукты для логистики.

Привет, Хабр! Меня зовут Роман Ленц, я руковожу анализом данных и машинным обучением в ПГК. Мы с коллегами подобрали курсы, литературу и сообщества, которые пригодятся тем, кто желает погрузиться в тему машинного обучения и анализа данных, но не знает, с чего начать.

Привет, Хабр! Я Константин Сошнев, бизнес-аналитик портфеля продуктов «Цифровой вагон» в ПГК-Диджитал. Мы занимаемся созданием цифрового двойника грузового вагона, повышаем точность информации о текущем состоянии вагона, помогаем своими инструментами снижать совокупные расходы на ремонт и увеличивать производительность вагона.

Очень часто IT-проекты фокусируются на разработке, настройке и внедрению информационной системы, упуская из вида вопросы трансформации существующих бизнес-процессов и обеспечения приживаемости продукта в рамках этих самых процессов. Это может привести к тому, что затраченные на разработку информационной системы ресурсы не окупятся и не принесут ожидаемого эффекта владельцу бизнеса. Сегодня в условиях значительного влияния различных факторов российским компаниям стоит переосмысливать расстановку границ IT-проектов и фокусироваться на приживаемости систем не меньше, чем на самой разработке.

Такой подход, в классическом понимании, можно отнести к IT-продуктам, ориентированным на результат.  Основная цель – максимально полно определить функциональный набор, который должен выполнять продукт для удовлетворения изначально выявленных требований заказчика, и определить те из них, которые можно реализовать в текущем проекте.

Project scope, или границы проекта, путем декомпозиции глобальной задачи, показывают нам, какая часть конечного продукта будет реализована в текущем проекте. Проще говоря, определяем черту между тем, что реализовываем сейчас и тем, что отложим на потом или от чего вовсе откажемся. Границы проекта помогут нам не только помочь качественно спланировать объем работ, но и пригодятся для удержания непомерных желаний заказчика. Самое главное, что при определении границ проекта нужно использовать функции, а не сущности предметной области, которые могут привести к ряду негативных последствий.

Привет, Хабр! Я Виталий Дуденко, разработчик в отделе пользовательских интерфейсов Первой грузовой компании. Наша компания занимается грузоперевозками по железной дороге. Для усовершенствования сервиса перевозок мы разрабатываем цифровые продукты, для которых необходимо создавать интерфейсы, например, для Личного кабинета клиента (ЛКК). Подробнее о нем мы рассказывали здесь.  

На рабочем проекте возникла необходимость создать бесшовную текстуру для фона страниц с определенным узором. Разработка этого паттерна была нужна для сайта нашей цифровой дочки. Оказалось, что готовых решений нет, а в русскоязычном сообществе я не сумел найти инструкции или намёков как такое можно сделать. Поэтому далее я представлю свою реализацию генератора с использованием p5.js на angular.

Всем привет! Я Артем Ибрагимов, руководитель направления в управлении разработки цифровых продуктов в Первой грузовой компании. Одна из составляющих работы любого продукта – это техподдержка. В ПГК есть несколько флагманских цифровых сервисов, где наши IT-специалисты на постоянной основе решают различные вопросы и проблемы пользователей. Ранее я подробно рассказал о работе техподдержки одного из наших продуктов – личного кабинета клиента (ЛКК) и оперативном решении возникающих задач. Сегодня поговорим о техподдержке не только ЛКК, но и других наших флагманских продуктов, а также об обратной связи по клиентской помощи.

Привет, Хабр. Я Роман Голик, руководитель отдела прототипирования в Первой грузовой компании. Мы занимаемся грузоперевозками по железной дороге, в этом нам помогают, в том числе, разработанные нами цифровые продукты. Прежде чем начать реализацию того или иного проекта необходимо понять, действительно ли он нужен бизнесу, стоит ли на него тратить время и средства компании. В одной из наших предыдущих статей мы писали о том, как можно снизить неопределенность и риски на старте реализации цифровых продуктов. В этом материале я расскажу об одном из начальных этапов разработки – прототипировании, зачем он нужен, и каких результатов мы достигли с момента введения такой практики.

Привет, Хабр! Я Леонид Зверев, главный специалист по анализу данных и машинному обучению в Первой грузовой компании. Мы перевозим разные грузы по железной дороге, и чтобы спрогнозировать спрос на подвижной состав, используем модели машинного обучения.

Бизнес всегда хочет сократить затраты, и мы можем ему в этом помочь за счет прогнозирования спроса. Зная спрос на железной дороге, мы понимаем, где в ближайшем будущем будут основные точки возникновения грузопотоков, куда имеет смысл заадресовывать наши вагоны, чтобы сократить порожние пробеги (когда вагон едет пустым) и остаться в прибыли. Подробно об этом мы рассказали в первой статье цикла. Во второй части мы затронем рабочие подходы в прогнозировании спроса, приживлении результатов прогноза и экономические эффекты от хорошего прогноза. 

Мы в ПГК занимаемся грузоперевозками, причем решаем различные транспортные задачи не только методами математической оптимизации, но и с помощью моделей машинного обучения. Наши дата-сайентисты проводят десятки экспериментов — в том числе и без необходимости прибегать к инструментам логирования вроде MLflow. В этом им помогает компактный Python-класс. Расскажем, как он устроен, и поделимся кодом.

Привет, Я Бохан Дмитрий — руководитель отдела инновационных проектов компании ПГК Диджитал. Сегодня поговорим про ретроспективу, зачем проводить ретро, а самое главное посмотрим с помощью каких игр, можно сделать ретро ярким и незабываемым.

Зачем проводить ретроспективы с командой? 

Ретроспективы служат важным механизмом для команд, чтобы задуматься о своей недавней работе и выявлять области для улучшения. Создавая безопасное пространство для открытого обсуждения, ретроспективы побуждают членов команды свободно делиться своими мыслями, проблемами и идеями. Это способствует культуре прозрачности, доверия и сотрудничества в команде. Кроме того, ретроспективы помогают в следующих направлениях:

1. Непрерывное улучшение: определение того, что прошло хорошо, и что можно было бы сделать лучше, позволяет команде постоянно совершенствовать свои процессы и практики.

2. Вовлечение команды: с участие членов команды в процессе принятия решений  дает им новые возможности и увеличивает их чувство владения проектом.

3. Решение проблем: выявление проблем и препятствий своевременно не позволяет им расти и сорвать проект.

Инструменты для ретро

Подготовка и проведение эффективных ретроспектив требует некоторых важных инструментов и методов:

Привет, Хабр! Я Аня Анциферова, продакт «Цифрового вагона». Я уже рассказывала о том, зачем ПГК пошли в разработку и какие продукты мы делаем. Несмотря на то, что сейчас у ПГК существует «дочка» — ПГК Диджитал, и там трудится порядка 400 человек, мы — не ИТ-гигант. А это значит, что каждый проект, за который мы беремся, и даже каждую фичу, которую дорабатываем, мы должны оценить на предмет эффективности. И доказать, почему разработка оправдана и целесообразна. Сегодня расскажу о том, как такую базовую оценку может провести тимлид.

Первая грузовая компания занимается железнодорожными перевозками — но далеко не все наши сотрудники имели опыт работы в ж/д-отрасли до прихода в ПГК, особенно это касается IT-специалистов. Чтобы организовать новичкам погружение в тему, мы сделали специальный вводный курс о том, какие бывают вагоны, чем отличаются ж/д отправки и откуда пошло название «башмачник». Разобраться в терминах и понятиях нам помогает заместитель директора Ростовского филиала ПГК по организации перевозок Олег Демченко.

Осторожно: по окончании текста вы, возможно, тоже узнаете что-то новое о железной дороге. Итак, с чего начинается погружение в тему железнодорожных перевозок:

Всем привет! Я Антон Филимонов, руководитель ИТ-проектов Первой грузовой компании (ПГК). В своей работе мы активно применяем системный подход, позволяющий делать оптимальный выбор и внедрять изменения для решения бизнес-проблемы. В статье я собрал практические советы для тех, кто столкнулся с трудностями в своем деле. В качестве примера возьмем решение задачи для блока закупок ПГК.

Привет, Хабр! На связи Надежда Костякова, техлид в ПГК Диджитал. Мы разработали «Оптимизатор ремонтов», инструмент, который позволяет быстро и эффективно формировать план технического обслуживания вагонов. Однако на этапе внедрения столкнулись с проблемой — коллеги неохотно переходили на новую систему, продолжая вести расчеты в электронных таблицах. Сегодня я поделюсь историей о том, как нам удалось развеять их сомнения — и при чем здесь методология change management.

Привет, Habr!

Я Виктор Соловьев – бизнес-аналитик команды разработки цифровых продуктов «Цифровой вагон» в Первой грузовой компании. Ранее я уже рассказывал о том, как пришел в IT, о своем развитии в роли БА и о нашем продукте «Оптимизатор ремонтов грузовых вагонов».

Прошу прощения за кликбейт, поэтому сразу поясню, о чем будет эта статья.

В ней я хочу подискутировать с точки зрения бизнес-аналитика на тему – как сделать выбор приоритетного направления оптимизации процесса между:

• кошельком, понимая под этим финансовые затраты возникающие в процессе

и

• жизнью – длительностью процесса во времени.

Привет, Хабр! Я Владимир Хрыпун, руководитель центра компетенций по развитию BPM-систем в Первой грузовой компании. Сегодня разберем с вами, чем бизнес-аналитик отличается от системного и почему для проектов цифровой трансформации вам нужно два специалиста. Статья будет полезна менеджерам, продуктам, руководителям проекта. Всем кому надо объяснять, или кто сам хочет разобраться, в чем отличие бизнес и системных аналитиков. 

Часто всем участникам проекта хочется оптимизировать трудозатраты и бюджет. И очень светлая мысль, которая возникает у каждого второго продукта или РП: “А давайте у нас будет один аналитик, который сделает всё!”. У руководителей более высокого уровня, топов и собственников это идея возникает в 9 случаев из 10. В результате сроки сорваны, бюджет превысили в два раза. Почему так происходит и будет происходить разберем ниже. 

Основную идею этой статьи донесу через аналогию, а затем разберемся предметно. 

Представьте, вы участвуете в соревнованиях по многоборью. Надо преодолеть дистанцию за максимально короткое время. И вам как менеджеру команды можно набрать любое количество спортсменов, которое может позволить бюджет. Вы заранее знаете, какую местность надо преодолеть. Допустим, это будет, равнина, озеро и отвесная скала. 

С отвесной скалой все понятно. Точнее понятно, что ничего не понятно – нужны подготовленные спецы, которые быстро заберутся наверх и при этом не разобьются в лепешку. Поэтому профессионального скалолаза берем в команду 100%. А вот с равниной и озером не все однозначно – ведь плавать и бегать все умеют. Есть большой соблазн взять в команду одного спортсмена, а на сэкономленные деньги и время еще и интерфейс в синий покрасить. Вот так и формируются команды разработки, где есть выделенные разработчики (скалолазы) и аналитики (бизнес и системный анализ в одном флаконе).