Менеджмент

Когда‑то в старых сказках короли теряли волю не от вражеских чар, а от тонкого обольщения. В их дворы приходили странствующие мудрецы и обещали горы золота, элексир вечной молодости и секрет вечной власти. Король слушал, забывая войска и казну, ведь слова мудрецов звучали как пение птиц из сказочных краёв свободных от забот и опасностей. Тот, кто говорил убедительно, казался гением. И пока монарх грезил о будущем, реальность тихо распадалась на куски.

Современный руководитель переживает ту же историю, только вместо странствующих мудрецов перед ним выступают апостолы новых технологий, победными речами и красочными презентациями рисующие сияющее будущее. Он, подобно зачарованному правителю, перестает делать различия между знанием и красноречием, между реальной компетенцией и мастерством внушения. Очарование перспективами лишает его способности трезво смотреть на людей и задачи, превращая управление в игру ожиданий и иллюзий.

Когда слышишь слово «API», первое, что приходит в голову — это технический набор функций для программистов. Но в нашей работе с Ozon Seller API я убедился, что API — это целый продукт, в котором нужно думать не только о коде, но и о двух разных аудиториях, метриках, бизнес-логике и даже внутренней политике большой компании.

Seller API обслуживает сотни тысяч активных продавцов, а также тысячи десятки тысяч разработчиков и интеграторов, которые строят на его основе свои решения. При этом у нас есть серьезный вызов — сделать так, чтобы API был удобен и надежен для обеих аудиторий, при этом оставаясь прозрачным и стабильным интерфейсом.

Меня зовут Лев Савельев, я старший менеджер по продукту Ozon Seller API. В этой статье расскажу, как мы развиваем Seller API как продукт, с какими вызовами столкнулись, какие ошибки сделали и чему научились, и как вся работа связана с экосистемой Ozon — порталом dev.ozon.ru и существующим Магазином приложений для селлеров.

В теории делегирование выглядит просто: руководитель передает задачу подчиненному, освобождая себе время и развивая команду. На практике же именно делегирование становится источником множества управленческих сбоев. Руководитель вроде бы передает работу, но по сути - не отпускает контроль до конца или, наоборот, полностью устраняется из процесса, ожидая, что все «как‑то само» решится.

В этой статье разберем две самые распространенные ошибки делегирования: частичное делегирование, когда руководитель передает задачу без полномочий, и делегирование без контроля, когда ответственность перестает быть общей. Обе ситуации похожи на противоположности, но в итоге приводят к одному - потерянному доверию и неэффективной работе команды.

Внедрили Agile, проводите дейли и ретроспективы, делите работу на спринты — но результата нет. Пожары задач, техдолг растет, команды не успевают. В чем проблема? 

Привет! Меня зовут Артем Герасимов, я владелец продукта SimpleOne SDLC. Я считаю, что если Agile не работает в вашей компании — то методология тут ни при чем.

Разберемся, в чем настоящая проблема и как ее решить.

Лицензиат и сублицензиат в 2019 году заключили договор о передаче права на использование иностранных программ для ЭВМ на три лицензионных года (2020, 2021, 2022).

Так как на тот момент эти операции не облагались НДС, цену установили без налога. 

В договоре также установили, что предусмотренная цена является твердой и не подлежит изменению, а поставщик обязался не предъявлять покупателю претензии по доплате суммы НДС "в случае признания некорректной квалификации сделки относительно налоговой нормы п.п. 26 п. 2 ст. 149 НК РФ".

Спустя год такие операции стали облагаться. НДС введен в отношении операций по предоставлению исключительных прав на программное обеспечение, которое не включено в реестр российского ПО. Поставщик включил налог в вознаграждение за очередной год. Спор дошел до ВС РФ, который взыскал с покупателя НДС, обосновав это тем, что цену договора нужно увеличивать на налог в силу закона.

Сублицензиат обратился в КС РФ. Суд признал неконституционными во взаимосвязи нормы ГК РФ и НК РФ, которые допускают взыскание с покупателя дополнительной суммы как компенсации последствий изменения закона без права на вычет НДС.

Business Capability Map (карта бизнес-способностей) — это один из ключевых артефактов в современных подходах к управлению корпоративной архитектурой, особенно в таких методологиях, как TOGAF, ArchiMate и других архитектурных фреймворках. В данной статье разберемся с определением что же такое бизнес-способность, и приведем пример карты бизнес-способностей небольшого бизнеса в области обучения.

Тема ценностных искажений в командах до сих пор мало проработана в русскоязычной управленческой и ИТ‑литературе.

Между тем, ценность равенства, выраженная через установку «Мы команда, а значит, все равны» часто становится причиной системных ошибок: вместо развития — усреднение, вместо справедливости — подавление различий.

В статье на примере искажённой установки разбирается, как такая установка приводит к потере не только слабых, но и самых сильных специалистов, и почему уравниловка в команде убивает профессиональную динамику и инновации.

Вы узнаете, как выявить ценностные искажения в своей команде и что делать, чтобы создать среду, где ценится не абстрактное равенство, а реальный вклад каждого.

Привет! С вами Антон Тарабрин, заместитель начальника отдела эксплуатации в РТЛабс. Хочу поделиться опытом организации работы команды инженеров, занятой на поддержке 60+ информационных систем (ИС) и взаимодействующей с разными командами разработчиков — от внутренней до внешней разработки.

Расскажу, как мы сделали организационные задачи более прозрачными, и, надеюсь, наш опыт будет полезен.

Если в вашей команде больше семи человек, то вы наверняка сталкивались с тем, что во время ретро часть участников «отваливается»: кто-то молчит, а кто-то участвует формально. Однако чтобы встреча прошла успешно и стала источником задач для улучшений, это должен быть разговор всей команды, а не простая расклейка стикеров. А что если добавить в этот процесс геймификацию?

Меня зовут Лея, я менеджер проектов в Lamoda. Я решила сделать ретро полезным и интересным для команды, вдохновившись примером одного из хабровчан и популярными играми. Опишу процесс на примерах с Pac-Man и Тетрисом, полученный результат и оставлю для вас рекомендации для применения в своей команде. 

Привет, Хабр! Меня зовут Юля Анпилогова, я менеджер команды индивидуальных интеграций CDEK. Мы стали первыми, кто не только запустил интеграцию с Wildberries по схеме DBS (delivery by seller — доставка силами продавца), но и создал единую точку подключения к маркетплейсам WB и Ozon. Этот опыт оказался похож на квест. Курьеры, не привыкшие спрашивать код, лимиты запросов API Wildberries и покупательница Елена, заказавшая тестовый ежедневник — всё это оказалось его частью. Сегодня в статье расскажу, как мы прошли этот путь.

В проектном офисе (PMO) несколько специалистов разного профиля работают на общий результат. С одной стороны, каждый занят своими задачами, а с другой – все друг от друга зависят. Отсюда и специфика: важна не личная продуктивность сама по себе, а эффективное управление потоками. 

Хабр, привет!

В INTEKEY мы прошли путь от стартапа до компании с солидным портфелем проектов, и за это время успели изучить все возможные вариации IT-договоров. Мы систематизировали этот опыт вместе с нашими партнерами — юридической компанией «Зарцын и Партнеры» при личном участии основателя Людмилы Харитоновой — и готовы поделиться решениями, которые превратят ваш договор из формального документа в реальный инструмент управления проектом.

Особое внимание в этой статье мы уделим новым законодательным требованиям 2025 года — от ужесточения 152-ФЗ о персональных данных до новых критериев для реестра отечественного ПО. Эти изменения существенно повлияли на риски IT-проектов, и мы покажем, как адаптировать ваши договоры к текущим реалиям.

Почему одни проекты мы бросаем, а другие — тащим годами?

В этой статье я разобрал, как мои прошлые проекты — от пиксельной игры до логического симулятора — помогли мне НИКОГДА не выгорать. Делюсь принципами, спасающие мои идеи от забвения.

Привет, Хабр! Меня зовут Антон Филимонов, я руководитель Центра компетенций по разработке прикладных решений в «Газпром ЦПС». Чтобы успевать за быстроизменяющейся рыночной средой и быть эффективной, наша компания должна уметь формировать новые команды и выводить их на оперативный ритм в короткие сроки.

В этой статье я поделюсь опытом, как можно сократить время формирования эффективных команд, и покажу, что давление и шторм на ранних стадиях – не всегда плохо. Расскажу про базовые этапы формирования команд на примере модели Такмана и закона Йеркса-Додсона, а также на примере 5 типовых сценариев продемонстрирую как управляемое давление применяется для сокращения времени на формирование команды. Этот материал будет полезен тем руководителям, у которых есть задача быстрее вывести команду проекта на устойчивый рост продуктивности.

Меня зовут Владимир Жилкинский и я внутренний аудитор. Моя задача — найти слабые места в процессах, чтобы бизнес терял меньше денег и работал эффективнее. Каждый год я досконально изучаю совершенно различные бизнес-процессы – от найма персонала и бюджетирования до технического обслуживания оборудования.

В начале этого года я завершил интересный проект по аудиту digital-маркетинга крупной компании. Меня часто спрашивали о данном проекте, поэтому я решил поделиться своим опытом в этой статье.

Статья будет интересна как предпринимателям и руководителям, так и тем, кто увлекается маркетингом – в ней я расскажу о том, как внутренний аудитор видит данный процесс, на что обращает внимание. В комментариях буду рад почитать о вашем опыте.

Манипулятивный стратег — это не просто «сложный руководитель», а особый тип управленца, который использует стратегическое мышление как инструмент скрытого контроля над людьми, а не как способ совместного движения к целям. Такой лидер мыслит ходами, как в шахматах, но фигурами для него оказываются не абстрактные ресурсы, а живые люди, их мотивация, страхи и профессиональная репутация.

Внешне всё может выглядеть как «стратегическое лидерство»: обсуждения видения, поиски синергий, разговоры о доверии и ценностях. Но за фасадом общего блага скрывается прицельная работа по подгибанию реальности под свои интересы — через дозирование информации, культивирование зависимости, создание управляемой неопределённости и игры на амбициях. Такой стиль действительно способен давать яркие краткосрочные результаты, впечатляющие отчётами и презентациями, но при этом он системно подтачивает то, на чём держится живая организация: доверие, субъектность, инициативу и устойчивость людей.

Этот текст — попытка разобрать, как именно устроен такой тип руководства, по каким поведенческим маркерам его можно распознать и чем он отличается от жёсткого, но честного стратегического менеджмента. Речь пойдёт не о «психологическом портрете злодея», а о воспроизводимом управленческом паттерне, который легко маскируется под эффективность и «стратегичность», пока не начинаются сбои в ключевых людях и процессах.

И, конечно, все совпадения с реальными людьми, организациями и особенно начальниками — абсолютно случайны, ведь мы же знаем, что в реальной жизни всё совсем не так.

Вы — гений. Ваш продукт безупречен с точки зрения архитектуры, а метрики в Excel выглядят прекрасно. Вы создали технологию, которая стоит $10 миллионов. Но почему при встрече с инвестором или партнёром вы постоянно слышите «нет» или «мы подумаем»?

Проблема не в вашем коде и не в рынке. Проблема в том, что IT-фаундеры, которые сами выросли из CTO или разработчиков, часто попадают в когнитивные ловушки, где hard skills продукта разбиваются о soft skills продаж.

Давайте разберём три ловушки, которые мешают вашему технологическому прорыву стать финансовым.

Многим компаниям знакома ситуация, когда сотрудники не справляются с объемом информации, разбросанной по документам, инструкциям, регламентам и учебным материалам. Приходится тратить время на поиск, обращаться к коллегам, затягивать процесс обучения и онбординга. Знания есть, но они не работают в нужный момент.

Мы построили систему речевой аналитики на базе искусственного интеллекта. Она распознаёт речь, выделяет проблемные диалоги и автоматически оценивает качество звонков. Рассказываю, как мы выстраивали пайплайн распознавания и анализа речи, боролись с искажениями моделей и добивались того, чтобы ИИ понимал разговорную речь не хуже человека.

Для успешного делегирования нужно сочетание обычного и эмоционального интеллекта, системное видение результата и процесса, а также доверие, чтобы предоставить команде пространство для ошибок и поиска. Это искусство, которым можно овладевать постепенно. Обычные руководители передают команде операционные задачи, а настоящие лидеры – стратегические, давая возможность по мере готовности браться за все более сложные проекты и повышать уровень общего результата. Давайте рассмотрим 3 причины, по которым делегировать не получается.