Visual Capitalist показала динамику количества вакансий в разработке ПО в США за период с 1 февраля 2020 года до 1 марта 2025 года. За основу взяты данные ФРС США.
Согласно графику, спрос на разработчиков ПО снизился с началом пандемии, но потом резко взлетел в 2021–2022 годах. Стартапы купались в инвестициях, а компании брали всех без разбора, чтобы уже через год-два на фоне постковидной коррекции и макроэкономических проблем тысячами увольнять и замораживать наём. Тот всплеск стал одним из крупнейших в истории и кардинально изменил рынок вакансий в софтверной разработке, сделав осторожнее и соискателей, и компании, которые стали более стратегически подходить к масштабированию штата.
По факту ворваться в ИТ в 2025 году гораздо сложнее, чем раньше: интенсивность найма сейчас минимальная за последние пять лет — более чем на 33% ниже, чем в 2020 году. Помимо этого, на число вакансий влияет распространение ИИ-инструментов для написания кода, которые повышают продуктивность программистов. Компании тоже больше сосредоточены на повышении эффективности, а не на расширении.
Кто виноват в «операционке»? Сегодня с нами приключилась типовая ситуация.
Есть подрядчик, который оказывает нам услуги. С его стороны с нами взаимодействует менеджер (который и продает, и документами занимается). Это классика.
Менеджер просит от нас документы, на что мы отвечаем:
Давайте вышлем по ЭДО?
Давайте соединим 2-х бухгалтеров между собой, чтобы они обменялись данными?
В ответ приходит сообщение формата «ЭДО через директора, поэтому давайте фото / скан».
Пример операционки и как делать не надо
Чтобы выслать скан, нужно потратить бумагу, потратить время и еще потом все-равно придется обмениваться оригиналами. Для этого, скорее всего, придется топать ногами на почту, стоять в очереди и еще тратить деньги на конверты и марки.
Кто в этом случае создает операционку? Правильно, владелец бизнеса :)
Все, что можно делегировать и автоматизировать – нужно делегировать и автоматизировать.
Установка ЭДО могла бы снять нагрузку с менеджеров по продажам (они смогут больше продавать), повысить клиентоориентированность и еще и разгрузить владельца от операционки.
Операционка, как раз и складывается из таких мелочей. Тут документы подписать, тут счет оплатить, тут скидку согласовать.
Пока владелец такого бизнеса не осознает ценность своего времени, он будет «вечно» бегать по этому кругу.
Одним февральским вечером в московском офисе Авито мы узнали, что под хорошее вино и вкусную еду разговоры про управление командой, процессы найма и привычную рутину тимлидов сразу преображаются.
Чтобы почувствовать атмосферу того вечера, кликайте на видео.
Подписывайтесь на канал AvitoTech в Telegram, там мы рассказываем больше о профессиональном опыте наших инженеров, проектах и работе в Авито, а также анонсируем митапы и статьи.
Давайте докажем своему ноутбуку, что он — плохой ноутбук.
Как следует ударьте его по экрану. Поорите на него. Можно взять его за экран и как следует ударить этот ноутбук об стол. Будет знать, зараза. Попробуйте как следует выплеснуть свой гнев, желательно на последней модели MacBook или Carbon X1, чтобы подороже, чтобы больше гнева выплеснулось и…
Получите ровным счётом ничего.
Теория выплёскивания гнева была мертворождённой. Она хорошо подходила для того, чтобы подготовить боксёра к матчу и тому подобным вещам, но она совершенно не работает для того, чтобы успокоить кого-то.
Как мне кажется, любой человек, который в состоянии мало-мальски что-то наблюдать, может прийти к выводу, что всё как раз происходит наоборот. Давайте проведём мысленный эксперимент.
Сядьте и попробуйте проанализировать какой-то из своих последних проёбов. Например, вы потеряли клиента, уронили сервер или опоздали на пару. Что бы это ни было. Но вместо того, чтобы пытаться оправдать себя, займитесь обратным. Найдите причину, по которой в следующий раз в подобной ситуации вы выйдете победителем или вообще сможете предотвратить ситуацию.
Клиенту можно перезвонить. Сервер можно забэкапить, установить redundancy или перейти на другое ПО. А на пару можно выезжать на 10 минут пораньше.
Видите, не надо искать причину, по которой вы должны быть неправы в этой ситуации. Вы уже неправы, вам надо найти причину, по которой вы будете правы в будущем.
Я множество раз слышал истории людей, которые “рефлексировали”, потому что их HR заставил. Они сидели и рассказывали грустную сказку о том, как Билл, Вася или Ахмед были виноваты в том, что им не повезло в этот раз, и всё такое. Но никто не сидел и не размышлял о том, как можно быть правым в будущем.
Итак: вы можете быть правым, вы можете добиваться практически чего угодно, и вы можете управлять объектами в физической вселенной. А если вы вчера не смогли предотвратить падение дерева вам на машину, то, честное слово, вы же инженер. Выдумайте, как решить эту проблему. Вас этому учили. Вам не надо бегать вокруг машины, бить её палкой и орать на неё: “Сволочь ты безобразная, как ты посмела быть ударенной деревом?”
Ведь в глубине души мы прекрасно понимаем, что неживые объекты не в состоянии нам ответить. Сколько бы вы ни орали на остатки своей машины, вы ничего не добьётесь от машины. Компьютер не будет работать лучше, если на него поорать. Вы можете поорать на ребёнка — и ребёнку от этого станет хуже. Вы можете поорать на жену — и она на вас обидится. Крик может вам помочь, разве что вы — полкан. А попытки кричать на неживые объекты, как и попытки с ними разговаривать, ни к чему не приводят.
А теперь внимательно посмотрите на последнее предложение и подумайте об ИИ.
Если ИИ — неживой объект, то почему вы ожидаете, что к нему можно проявлять эмоции, орать на “него” или пытаться объяснить “ему”, что “он” неправ? Хороший ML-инженер всегда сможет найти ошибку в исходных данных, плохой — будет заливать про то, что в ИИ есть разумность, и “ему” так захотелось. Но последний раз, когда я со всей силы орал на сервер, он вообще никак не отреагировал на меня.
Если что-то не работает в выводе вашего ChatGPT, Claude или Grok — то пенять надо на себя. Вы заставляете эту шарманку работать. Она под вашим контролем.
Совсем недавно была новость, что Amazon увольняет 14 тысяч менеджеров. И эта новость подавалась в апокалиптических тонах — будто конец уже близко, всё загибается, и пора бежать спасаться. Однако не стоит верить провокационным заголовкам; важно уметь правильно интерпретировать ситуацию.
Звучит страшно!
Что мы знаем про Amazon:
В Amazon работает около 1,5 миллионов сотрудников.
Компания известна своими регулярными увольнениями неэффективных работников.
Теперь давайте посчитаем. Если каждый менеджер управляет от 5 до 10 человек, в среднем возьмём 7. Сколько же менеджеров потребуется для штата в 1,5 миллиона?
Для этого представьте себе дерево, где на нижнем уровне будет 1,5 миллиона «листьев», а все остальные уровни — менеджеры. Возводим число 7 в разные степени и смотрим результаты:
Уже на восьмом уровне количество «листьев» превышает общее число сотрудников Amazon. Поэтому вернёмся на седьмой уровень — там примерно 800 тысяч «листьев».
Предположим, что у некоторых менеджеров подчинённых больше семи, такое бывает в функциональных подразделениях.
Теперь сложим количество менеджеров с нулевого уровня до шестого и подсчитаем итог:1+7+49+343+2401+16 807+117649 =137 257;
Таким образом, чтобы управлять всей компанией, понадобится около 137 тысяч менеджеров.
Итак, увольнение 14 тысяч менеджеров — это примерно 10% от общего числа управленцев, тех самых неэффективных сотрудников, которых Amazon ежегодно сокращает.
Таким образом, новость перестаёт казаться сенсационной и становится обычной практикой. Так что всегда сохраняйте ясность ума и не поддавайтесь панике.
По информации New York Times, США могут ограничить выдачу иммиграционных и туристических виз для граждан России и Беларуси. Свободный въезд сохранится только для состоятельных деловых путешественников.
По данным издания, в Госдепартаменте США разработали проект, в котором 43 страны разделены на три категории: красную, оранжевую и жёлтую.
Гражданам стран из красной группы будет категорически запрещено въезжать в США.
Россия и Белоруссия попали в оранжевую — их гражданам ограничат выдачу виз, а въезд может быть разрешён только состоятельным деловым путешественникам, но не лицам с иммиграционными или туристическими визами. В эту группу также попали граждане Эритреи, Гаити, Лаоса, Мьянмы, Пакистана, Сьерра-Леоне, Южного Судана и Туркмении.
Что касается стран из жёлтой группы, то в Госдепартаменте ещё обсуждают их статус — им необходимо устранить выявленные неточности в течение 60 суток, иначе они могут быть переведены либо в красную, либо в оранжевую категорию. Как указывают в NYT, окончательный список может измениться.
В Reuters пояснили, что России и Беларуси все же не будет в списке стран, гражданам которых запретят въезд в США по туристическим и иммиграционным визам; однако в перечень ещё могут внести изменения.
В США количество высокообразованных специалистов, окончивших бакалавриат по информатике, с 2009 года по 2022 год выросло почти втрое. Примечательно, что теперь многие из этих айтишников предпочитают, чтобы их собственные дети не шли в IT и вместо этого занимались гуманитарными дисциплинами, искусством или ремёслами. Они волнуются, что весь умственный труд вскоре возьмёт на себя ИИ, и им кажется, что эти альтернативы обеспечат детям более надёжное будущее.
Если лет 20 назад карьера в IT была более многообещающей и престижной, чем в профессиях, которые связаны с ручным трудом, то теперь всё больше айтишников подумывают отдавать своих детей учиться, например, на электриков. В ассоциации Massachusetts Association of Vocational Administrators, которая специализируется на профессионально-техническом и сельскохозяйственном образовании и объединяет около 70 учебных организаций, заявили, что в такие программы записан каждый пятый старшеклассник штата — это примерно на 30% больше, чем десять лет назад.
Профессионально-технические заведения в США, которые обычно принимали буквально всех подряд, сейчас фиксируют небывалый наплыв желающих — в листах ожидания сотни подростков во многих городах. Спрос на это обучение столь огромен, что старшие школы снова вводят и увеличивают количество уроков труда, и этот тренд наблюдается по всей стране. Эта ситуация также связана в том числе с тем, что школы повышают академические требования и в то же время дают прикладные навыки, которые могут обезопасить детей в эпоху ИИ. Кроме того, у детей с такими навыками появляется выбор: продолжать учёбу после школы в вузе или же сразу пойти работать.
Командное решение без долгих обсуждений: три проверенных метода
Когда времени мало, а решение нужно принять быстро, важно использовать проверенные методы. Такие подходы помогут оперативно выбрать лучший вариант без лишних обсуждений.
Этот метод помогает команде оперативно выбрать наиболее предпочтительный вариант. Каждый участник получает несколько голосов (например, в виде наклеек, отметок или фишек) и распределяет их между предложенными вариантами. Решение, набравшее больше всего голосов, считается приоритетным.
→ Степень поддержки — оцениваем и ранжируем
Этот метод предполагает, что каждый участник оценивает предложенные варианты по шкале, например, от 1 до 10. Чтобы решение считалось принятым, оно должно набрать средний балл выше установленного порога.
→ Метод NUF — объективный анализ вариантов
Этот метод помогает взвесить все «за» и «против», оценивая варианты сразу по трем ключевым критериям:
Новизна (New): насколько инновационно и оригинально это решение?
Полезность (Useful): решает ли оно реальную проблему?
Осуществимость (Feasible): есть ли ресурсы и возможности для реализации?
Каждый участник ставит оценки от 0 до 10 по каждому критерию, после чего высчитывается средний балл. Затем команда выбирает решения с лучшими показателями, ориентируясь на самые полезные и реализуемые варианты.
Как выглядит колода карт с методами принятия решений
В статье Светлана Болсуновская, стратегический коуч-консультант в YADRO, разбирает причины, по которым коллектив застревает в бесконечных обсуждениях, а также предлагает дополнительные методы, которые помогают не только принять решение, но и сделать его более эффективным.
Автор подарит колоду карт с еще большим количеством методов принятия решений тому, кто поделится своей историей в комментариях. Подробнее об условиях — в конце текста.
В работе мы ежедневно оперируем сотнями терминов и определений, но многие из них не имеют однозначной трактовки. Из-за этого во время обсуждений вы и коллеги можете подразумевать совершенно разное, называя это одинаковыми словами. Такие слова- «чёрные дыры» в процессе коммуникации поглощают время и энергию, но так и не приводят к нужному результату.
В аналитике проблема становится острее: «чёрными дырами» могут оказаться метрики. За каждой из них стоит методология расчёта, которую участники не всегда полностью понимают. Это грозит не только недопониманием, но и ошибочными бизнес-решениями.
Не все метрики подвержены риску: например, DAU/MAU обычно понятны команде. А вот финансовые показатели или продуктоспецифичные метрики часто становятся «дырами».
Как избежать проблем?
1. Задавайте вопросы без стеснения
Уточнения экономят время всем. Поддерживайте культуру, где вопросы приветствуются. Если на встрече много новичков — начните с мини-словарика терминов. Это повысит эффективность дискуссии в разы!
2. Мы в ответе за тех, кого приручили
При создании новой метрики назначайте ответственного. Его задача — актуализировать информацию и оперативно информировать команду об изменениях. Используйте каталоги метрик, глоссарии или внутренние базы знаний.
3. Онбординг с живыми материалами
Учебные документы часто устаревают быстрее, чем развивается компания. Решение: каждый, кто сталкивается с неоднозначностью и находит ответ, обязан добавить пояснение в общий глоссарий.
А вы сталкивались с «чёрными дырами» в терминах или метриках?
К чему это привело? Делитесь в комментариях! ✍ И подписывайтесь на tg data_dreamen, там еще больше про аналитику
Gamma — это методика оценки персонала. Она сочетает в себе элементы оценки Hard и Soft skills и является основой для компетентностного подхода.
Суть метода в том, что контент кандидата или сотрудника (резюме или устная речь на собеседовании) подлежит семантическому анализу, из которого выделяется семантическое ядро. В нём выделяются компетенции, которые подкрашиваются разными цветами: бирюзовый (ценности и отношения), синий (системность и последовательность), красный (ориентация на результат) и оранжевый (инновации и развитие).
Методика позволяет выявить мотивацию, метод решения бизнес-задач, изобретательность и инновационность, ориентацию на результат и умение его достигать, системность и умение работать в рамках правил, умение договариваться и эффективно взаимодействовать с другими.
Gamma актуальна при подборе руководителей и редких специалистов, в процессе проектировки отдельных подразделений и всей компании в целом, при взаимодействии с сотрудниками для улучшения коммуникаций, при адаптации и встраивании в оргструктуру новых сотрудников, при формировании кадрового резерва и развитии сотрудников.
Если вы хотите, чтобы вся команда вас возненавидела, чтобы половина сотрудников выгорела, а вторая уволилась в самое ближайшее время, следуйте этим простым и действенным рекомендациям — успех гарантирован:
Следите за каждым шагом сотрудников, иначе будут филонить. Требуйте ежедневных отчетов, лучше текстом и чтобы со всеми деталями. Высший пилотаж — синки по статусу задач утром и вечером, чтобы не расслаблялись.
Передавайте задачи без четкого техзадания — учите коллег автономности. У вас и так все дедлайны горят, еще не хватало тратить время на расписывание задач. В конце концов разработчики не маленькие, сами разберутся.
Делайте всё сами, так легче и быстрее. Ну а кто, если не вы? На объяснение задания вы потратите больше сил и времени, а так всё сделаете самостоятельно — и дело в шляпе.
Забейте на техдолг, фичи важнее. Если код работает, лишний раз не трогайте его. Ставьте в приоритет работу над новыми функциями, это интереснее и перспективнее.
Не тратьте время на обратную связь для команды. В крайнем случае укажите на ошибки, но не помогайте исправить — пусть сами возятся. А если сотрудник чего-то добился — ни в коем случае не хвалите, а то зазнается.
Отдавайте все задачи самому опытному в команде, так быстрее. Всемогущий разработчик заменяет целый штат неопытных.
Пресекайте неформальное общение в команде — это мешает работе. Поболтать о всяком можно и в свободное время. А в рабочих чатах и тем более в офисе не кружок по интересам.
А если серьезно, то в отдельной статье подробно разбираем, почему каждое из этих убеждении портит жизнь не только всей команде, но и самому тимлиду. Приходите читать и делитесь опытом в комментариях.
Доброго дня хабравчанам! Хочется услышать мнение, как людей, связанных с управлением проектами напрямую, так и тех, кто от этих направлений непосредственно работает над проектами.
Изображение создано с помощью нейросети
Дано: технологический стартап, создающий продукт, состоящий из нескольких систем. Для каждой системы требуются специалисты, которые имеют знания, необходимые для создания этой системы (электротехника, термодинамика, передача данных, прочность материалов и далее по списку). Глава стартапа имеет опыт в одной из отраслей, с остальными знаком в меру необходимых знаний, связанных с его отраслью.
Вопросы:
Должен ли глава стартапа проталкивать те или иные решения по системам, принцип работы которых он понимает лишь поверхностно?
Как сотруднику относится к тому, что его задачи не могут быть выполнены до дедлайна, так как глава стартапа пытается сэкономить на тех или иных решениях и затягивает этим закупку материалов или подписание договоров с поставщиками, а после явно намекает, что это сотрудник виноват в просроченных дедлайнах, хотя варианты были представлены и обговорены заранее с запасом по времени для форс-мажоров со стороны поставщика/подрядчика?
Какой на ваш взгляд необходимый объем человекочасов на изучение рынка и потребностей потенциальных клиентов на стадии прототипирования продукта, если процесс разработки продукта построен на постепенном масштабировании прототипов (25% и 50% от планируемого размера MVP)?
На рынке одномоментно появляется большое количество специалистов во всех отраслях, так как ваш непосредственный конкурент обанкротился. Станете ли вы менять полностью команду? Если да, то почему? Будете ли вы выборочно кого-то менять в команде? Если да, то по какому принципу вы будете определять кого?
Будет очень хорошо, если вы укажите с какой точки зрения вы отвечаете на вопросы: как рядовой сотрудник или как менеджер проекта.
Глава Департамента по повышению эффективности работы американского правительства (DOGE) Илон Маск установил игровой ПК в офисе DOGE, где ищет неэффективных работников в правительстве США.
Ранее DOGE в рамках анализа трат госструктур США призвал граждан доносить на траты НАСА и других госведомств. В департаменте запустили в соцсети Х аккаунты, касающиеся аудита ведомства, и просит граждан сообщать о нарушениях. Более тридцати аккаунтов посвящены проверкам отдельных структур: Пентагона, Минфина, НАСА и других.
Шесть фраз, способствующих увеличению влияния на окружающих как в профессиональной деятельности, так и в повседневной жизни:
1. «Отличная работа! В частности…»
Такая фраза звучит гораздо убедительнее по сравнению с обычной похвалой. Настоящая сила похвалы проявляется в так называемом «обоснованном поощрении», которая состоит из конкретных причин и объяснений.
2. «Что было дальше»
Один из самых простых способов оказать большее влияние — это действительно уметь слушать. Важно задуматься о том, как привлекательны люди, которые проявляют искреннее внимание, и какое разочарование происходит, когда становится очевидным, что собеседник не вникает в суть разговора.
3. «Будешь ли ты лидером в этом вопросе?»
Влияние иногда заключается в том, чтобы обращаться к желаемой идентичности людей. Например:
Не просите людей помочь, попросите их быть помощниками.
Не просите их руководить, попросите их быть лидерами.
Не просите их слушать, попросите их быть слушателями.
4. «У тебя действительно хорошая идея»
Такой подход помогает людям ощутить личную причастность к обсуждаемым мыслям, что служит мощным мотивирующим фактором. Это тонкое, но эффективное влияние. Если задаться вопросом, будет ли интереснее развивать чужую идею или свою собственную, ответ становится очевидным.
5. «Могу я получить твой совет?»
Спрашивать совет гораздо эффективнее, чем просить о помощи. Людям часто льстит, когда ценится их мнение. Так устанавливается связь, основанная на общих интересах и целях. Это укрепляет сотрудничество и пробуждает желание работать вместе, что создаёт более продуктивную и гармоничную рабочую обстановку.
6. «Я был бы рад тебе помочь с этим»
Речь идёт о поддержке окружающих вас людей так, как вы хотели бы, чтобы они поддерживали вас, и о понимании человеческой природы, чтобы пробудить добрую волю и взаимность. Предложение помощи в чем-то важном для другого человека и последующее выполнение этого обещания повышает вероятность того, что в будущем может быть оказана взаимная поддержка.
Шесть фраз, способствующих увеличению влияния на окружающих как в профессиональной деятельности, так и в повседневной жизни:
1. «Отличная работа! В частности…»
Такая фраза звучит гораздо убедительнее по сравнению с обычной похвалой. Настоящая сила похвалы проявляется в так называемом «обоснованном поощрении», которая состоит из конкретных причин и объяснений.
2. «Что было дальше»
Один из самых простых способов оказать большее влияние — это действительно уметь слушать. Важно задуматься о том, как привлекательны люди, которые проявляют искреннее внимание, и какое разочарование происходит, когда становится очевидным, что собеседник не вникает в суть разговора.
3. «Будешь ли ты лидером в этом вопросе?»
Влияние иногда заключается в том, чтобы обращаться к желаемой идентичности людей. Например:
Не просите людей помочь, попросите их быть помощниками.
Не просите их руководить, попросите их быть лидерами.
Не просите их слушать, попросите их быть слушателями.
4. «У тебя действительно хорошая идея»
Такой подход помогает людям ощутить личную причастность к обсуждаемым мыслям, что служит мощным мотивирующим фактором. Это тонкое, но эффективное влияние. Если задаться вопросом, будет ли интереснее развивать чужую идею или свою собственную, ответ становится очевидным.
5. «Могу я получить твой совет?»
Спрашивать совет гораздо эффективнее, чем просить о помощи. Людям часто льстит, когда ценится их мнение. Так устанавливается связь, основанная на общих интересах и целях. Это укрепляет сотрудничество и пробуждает желание работать вместе, что создаёт более продуктивную и гармоничную рабочую обстановку.
6. «Я был бы рад тебе помочь с этим»
Речь идёт о поддержке окружающих вас людей так, как вы хотели бы, чтобы они поддерживали вас, и о понимании человеческой природы, чтобы пробудить добрую волю и взаимность. Предложение помощи в чем-то важном для другого человека и последующее выполнение этого обещания повышает вероятность того, что в будущем может быть оказана взаимная поддержка.
Чем чаще я езжу в горы, тем больше учусь делегировать и оптимизировать рабочие процессы.
Когда я первый раз поехал в горы, у команды в 50+ человек «сломалась» 1С, за которую я отвечал и никто не мог выставить счет клиенту и провести отгрузку со склада.
Проблему пришлось решать ручным делегированием через серию звонков. По возвращению домой я написал инструкции, делегировал ответственность за 1С сразу двум людям (по цепочке) и запустил регулярный процесс «профилактики» сбоев.
С тех пор «частица» по сломанной 1С до меня ни разу не долетала. Я лишь видел задачи в качестве наблюдателя.
Иногда я наблюдаю, как люди в кабинке или на кресельных подъемниках решают операционные задачи:
«Галя, платежку отправь на ООО «Ромашку», а то они на не грузят""Коля, позвони Пете, пусть выводит своих людей на объект, мне заказчик уже названивает с утра" и так далее.
Такие диалоги наводят меня на мысль: «А без какого моего действия бизнес может встать»?
Ответ на этот вопрос и есть ключ к выходу из «операционки». Популярные ответы:
Если эти 3 вещи не делегированы, то вероятнее всего в горах вас будут «дергать». Потому что эти процессы происходят каждый день. Если вы хотите системно разобрать этот вопрос, то правильным будет описать ваш сквозной основной процесс (на котором бизнес зарабатывает деньги) и на каждом шаге увидеть, где вы являетесь исполнителем, а где согласующий звеном.
Дальше дело за делегированием: регламенты, инструкции, шаблоны задач, отчеты и главное — люди, которым вы доверите эти процессы и предоставите полномочия.
Разумеется, что регламенты сами себя не напишут, а процесс сам себя не оптимизирует. Этим нужно заниматься и в это нужно вкладывать свое время.
И да, это может быть трудно. Но когда вам трудно, подумайте: что для вас важнее — вложится в систему или всю жизнь вот так вот решать операционные проблемы, поднимаясь на подъемнике в горах?
Лично я выбираю вариант строить систему (и я это регулярно делаю) ради того, чтобы ездить в горы, наслаждаться красивыми видами и классно проводить время. Именно система дает ту свободу, о которой мечтают предприниматели.
✍️ Требовательность vs токсичность: как управлять проектами без разрушения команды
Грань между токсичностью и требовательностью достаточно тонкая. Из-за этого понятия часто путают, выдавая одно за другое. Руслан Усманов, PM Head Doubletapp, научился определять, как распознать токсичность в рабочих вопросах и делится с нами, что поможет PM-у не переходить эту грань.
1️⃣ Смотрим и сохраняем себе сравнительную таблицу, как проявляется требовательность и токсичность в разных аспектах.
2️⃣ Определяем, где проходит граница токсичного и требовательного PM-а. Для этого нужно постоянно оценивать стиль управления проектами и обращать внимание на:
Реакцию команды. Если сотрудники работают с энтузиазмом, чувствуют поддержку, но при этом понимают свою ответственность – это требовательность. Если команда выгорает, боится ошибок и избегает общения – токсичность.
Способ постановки задач. Требовательный PM объясняет, почему важен тот или иной результат, а токсичный просто давит.
Обратную связь. Она должна быть конструктивной, а не уничижительной. Например, «Ты можешь улучшить тестирование, добавив больше edge-кейсов» вместо «Твоя работа снова не соответствует стандартам».
Гибкость. Требовательность – не только про давление, но и про адаптацию. Если PM не учитывает обстоятельства (болезнь, сложность задачи, неожиданные риски) – это токсичность.
Требовательный PM умеет быть строгим, но справедливым. Он требует, но при этом поддерживает. Если команда чувствует, что ее мнение ценится, а задачи выполнимы, то строгий стиль управления не будет восприниматься как токсичный.
Если распознали своего PM-а как токсика, скиньте ему этот пост, возможно, он просто не знает, как быть нетоксично требовательным😉
У наших специалистов большой опыт работы на аутстаф-проектах в разных компаниях, поэтому мы решили узнать, чем отличается наша подготовка?
Что выделили аутстаф-специалисты:
📌 Doubletapp предлагает ресурсы на аутстаф и рассчитывает на то, что сотрудничество будет комфортно и выгодно для трех сторон – компании-подрядчика, компании-клиента и, конечно же, сотрудника.
📌 Doubletapp вкладывается в профессиональное развитие, даже если специалист уходит на аутстаф — ездит на конференции, проходит обучение за счет компании, участвует во встречах «1 на 1», где обсуждается и формируется его трек развития.
📌 Doubletapp прислушивается к мнению аутстаф-специалиста, над каким проектом ему интересно работать. Когда сотрудник пришел к клиенту, мы следим за его успехами и поддерживаем в случае необходимости.
📌 Руководители на стороне Doubletapp взаимодействуют с руководителями на стороне заказчика, мониторят, есть ли жалобы или проблемы с обеих сторон и анализируют, как добиться, чтобы сотрудник работал эффективнее.
📌 Doubletapp самостоятельно растит кадры: у нас есть спецкурсы по разработке для студентов МатМеха, с которых берем лучших из лучших в команду, стажируем с наставником, тренируем на внутренних, а затем на аутсорс-проектах. Поэтому на аутстаф-проекты ребята приходят опытными и самостоятельными специалистами.
❓А как в вашей компании проходит подготовка специалиста к аутстафу? Были ли треш-случаи? Расскажите в комментариях.
Сегодня рынок аутстаффа находится на подъеме. Но несмотря на большой спрос, некоторые продолжают утверждать, что привлекать аутстаф-специалистов нецелесообразно, аргументируя тем, что они работают хуже штатной команды. Ребята из Doubletapp, аутстаф-партнера многих российских корпораций, объяснили, почему это заблуждение.
Аутстаф-специалист НЕ ХУЖЕ штатного, потому что:
Его компетенции не отличаются от компетенций постоянного сотрудника, он прошел такие же этапы отбора, и его навыки подходят под задачи проекта.
Он заинтересован и мотивирован сделать проект на отлично, ведь от результатов его работы зависит, как долго продлится сотрудничество.
А вот почему аутстаф-специалист ЛУЧШЕ штатного сотрудника:
Широкий диапазон навыков и решений за счет участия в разносторонних проектах.
Ребята из нашей команды имеют глубокую специализацию в определенных технологиях. Они получили профильное образование, совершенствовали скиллы на внутренних проектах, а только после перешли в аутстаф.
Фокус на результат. Аутстаф-специалисты сосредоточены на выполнении конкретных задач. Они более продуктивны, в отличие от штатных сотрудников, которые могут отвлекаться на корпоративные процессы.
В стороне от конфликтов. Аутстаф-специалисты не вмешиваются во внутренние споры, корпоративные интриги и политику компании, поэтому реже отвлекаются от работы.
