Управление персоналом *

Где-то раз в месяц на Хабре выходит статья о том, какие зумеры ленивые, неисполнительные, необязательные и не возвращающиеся с обедов. В комментариях хабравчане хватаются за «и вот к ним перейдет наше легаси?!».

Понимаю ваше опасения. И я знакомом с ровесниками, работать с которыми малоприятное занятие. Но разве вы не знаете таких среди ваших ровесников? Может, дело в глобальных трендах? Я решил немного разобраться, чтобы узнать, откуда взялись эти стереотипы и так ли все страшно на самом деле. Все ссылки будут в конце, но вот спойлер: да, все так страшно.

Я переехал в Аргентину и теперь работаю с командой, которая живёт на шесть часов вперёд. Каждый день — десятки собеседований, ночные звонки и борьба с джетлагом. Рассказываю, как я с этим справился.

Привет! Продолжаем говорить про организацию мероприятий для непрофессиональных ивентеров. HR, ассистенты, руководители проектов, маркетологи, пиарщики и все те, на чью долю выпало в нагрузку к основным рабочим обязанностям сделать мероприятие, эта статья для вас.

Пришло время поговорить про программу, ведь это центральная часть любого мероприятия, которая создает впечатление, задает динамику и отвечает за вовлеченность участников. Ее разработка требует четкой структуры, продуманного тайминга и качественной реализации.

Привет, Хабр! Меня зовут Артем Грищенко, я middle iOS-разработчик продуктов Future Crew в МТС. Если ты начинающий разработчик — скорее всего, у тебя есть мечта: вырасти, перестать быть «новичком» и почувствовать уверенность в своих силах. Чаще всего говорят: «Это долгий процесс, наберись терпения». И действительно, путь у каждого свой. Но у всех карьерных путей есть общее: рост возможен только при увеличении зоны ответственности. Об этом часто забывают, годами просиживая на одном месте. 

В этом материале хочу поделиться своей историей — как мне удалось за один год дорасти до уровня мидла и почувствовать, что стою на твердой почве. Надеюсь, эта статья поможет кому-то увидеть проблему со своей карьерой и найти вариант ее решения.

В современных реалиях российского и глобального рынка труда рекрутинговые агентства всё чаще превращаются в дорогостоящий пережиток — инструмент, который компании используют по инерции, не осознавая масштаба финансовых и операционных потерь.

Компании, продолжающие полагаться на внешних посредников, фактически субсидируют устаревшую модель найма за счёт собственной прибыльности. В эпоху искусственного интеллекта, развитых HR-технологий и прозрачного рынка труда посредничество становится не просто дорогим — оно контрпродуктивно.

 Агентства не «умерли», но их роль радикально сужается

Несмотря на распространённое мнение, ведущие консалтинговые компании не объявляли «конец эры агентств». Однако их отчёты однозначно указывают на структурный сдвиг в сторону внутреннего найма и автоматизации.

Например, в 27-м ежегодном опросе CEO от PwC (2024) 56% генеральных директоров заявили, что ожидают повышения эффективности HR-процессов благодаря внедрению генеративного ИИ.

Хотя прямого призыва «отказаться от агентств» нет, логика ясна: если ИИ может автоматизировать скрининг, первичные интервью и оценку soft skills, ценность посредника резко падает.

Deloitte в своём отчёте Global Human Capital Trends 2024 подчёркивает: компании всё чаще рассматривают внутренние таланты и собственные рекрутинговые команды как стратегический актив, а не как статью расходов. Это — прямой вызов модели, построенной на разовой комиссии.

 Мираж эффективности или почему агентства чаще ошибаются

Ключевая проблема внешнего найма — низкая предсказуемость качества. Хотя агентства позиционируют себя как экспертов, их мотивация — закрыть сделку, а не обеспечить долгосрочную совместимость.

— Дмитрий, приглашаем вас на должность Руководителя складского комплекса. Крупнейший пищевой завод: 2000+ сотрудников, оборот — миллиарды.
— Отлично! Готов.

В голове мелькнуло: «Наконец-то! Настоящий масштаб. Будем внедрять WMS, KPI, автоматизация...»

Посмотрим что из этого вышло и какие выводы можно сделать.
Рассказываю, как это было — без обвинений, но с болью за систему.

Всем привет! Меня зовут Алексей, я техлид Android направления в компании Домклик.

На одном из собеседований зашла с кандидатом дискуссия об образовании. И была произнесена примерно такая фраза: «Зачем тратить 4–6 лет на обучение в вузе, если нужные по вашей вакансии навыки можно получить за год?» Пообщавшись ещё с некоторыми недавно вошедшими в отрасль знакомыми, сложилось впечатление, что этим вопросом задаются многие. И действительно, если, условно, на заводе требуется фрезеровщик, и у кандидата есть стаж работы или он окончил профильное училище, то какая разница, получал ли он высшее образование или нет?

Так почему многие крупные компании в ИТ при найме отдают предпочтение кандидатам с «вышкой»? Чем такие специалисты выгодно отличаются от остальных с таким же практическим опытом и профильными знаниями? Попробуем разобраться с этими вопросами и прояснить их. Все предложенные выводы — личное мнение автора и может (и должно) не совпадать с чьим‑либо ещё или общепринятым.

В пандемию моя команда из Москвы и Казани переходит на удаленку. Нет больше привычных смолл-токов у кулера, не слышно шума офисной жизни. Даже после снятия ограничений и возможности вернуться в офис, команда остается на удаленке, а география, наоборот, расширяется — теперь к нам присоединились ребята из Питера, Москвы, Калуги, Костромы, Рязани, Казани и Томска. Встречи традиционного ретро перешли в онлайн-формат.

В этой статье расскажу, как превратить ретроспективу в яркое событие, в котором каждый участник может снять стресс, проявить себя и получить положительные эмоции. Посмотрим, как работает каждый этап ретро с точки зрения сплочения команды на примере доски «Вокруг света за одну ретроспективу».

Когда речь заходит о стажёрах, многие представляют себе беспомощных новичков, которым требуется постоянная опека. В этой статье я хотел бы развенчать это заблуждение. Хочу показать, что среди начинающих специалистов много талантливых людей, которые не требуют чрезмерного контроля и способны удивить своими навыками. Для этого я постараюсь показать, что грейд (стажёр, джуниор, мидл или сеньор) — это не одномерный показатель, а среднее из нескольких аспектов, некоторые из которых более важны, а потому заслуживают особого внимания. Но обо всём по порядку.

Прежде чем углубиться в детали, позвольте представиться. Меня зовут Анзар, я работаю фронтенд-разработчиком уже 9 лет, последние 3 из которых — в Ozon Tech, где я занимаю позицию тимлида. За это время я побывал на десятках, а может, и сотнях собеседований — и как кандидат, и как интервьюер. Кроме того, у меня за плечами многолетний опыт менторства и мне приходилось наблюдать, как различные факторы влияют на скорость роста. Все это заставило меня глубоко задуматься о системных проблемах найма разработчиков. Думаю, эта статья будет особенно полезна нанимающим менеджерам, рекрутерам и, возможно, HR-специалистам — она поможет пересмотреть подход к найму.

Привет, Хабр! Я — Алексей Григорьев, лид iOS-разработки продуктов Future Crew в MWS. Наша команда со стартап-вайбом: технологий свежих много, стек обновляется часто, требования к скорости внедрения — высокие. Нужны мотивированные сотрудники, но нет времени и сил искать готовых сеньоров. Поэтому мы ставим на рост внутри команды. Не просто не боимся брать стажеров и джунов — нам даже это интересно. От первого лица почитать историю о том, как мы вырастили джуна до мидла за год, можно тут. 

В этом материале хочу показать, что при грамотном подходе начинающие разработчики быстро растут вместе с проектом и становятся опорой продукта.

Прошлая статья про типизацию сотрудников по Герчикову «Ради чего люди ходят на работу» собрала 100+ комментариев — и оттуда напросилась тема для продолжения: как расставлять людей в команде, зная их ведущие мотивации?
 
 Краткое содержание прошлого сабжа: в первую очередь от работы нам, понятно, нужны деньги, но не только, каждому важно ещё что-то своё — и если знать, что это, то мы будем лучше понимать других людей, а менеджеры смогут избежать типичных ошибок.
 
 Теперь представьте, что вы делаете бизнес в ИТ или формируете команду в корпорате. Вам нужно расставить сотрудников по ролям, исходя из их ведущих мотиваций. Как мы уже знаем из первой статьи (в этой тоже напомним этот лор), инструментал любит чёткие инструкции и понятные KPI, профессионал — нестандартные вызовы и возможность делать новое, хозяину важно распоряжаться своим участком, патриоту — быть частью чего-то большего, ну а избегающему — тихо сидеть на окладе с минимальной ответственностью. Давайте разберём на двух примерах (стартап и корпорат) возможные правильные и неправильные расстановки. Спойлер: это не всегда очевидно. Поехали.

Небоскребы — это величайшие символы амбиций человека, олицетворяющие его стремление к величию. Но знаете что? Небоскребы падают. Падают в прямом и в переносном смысле. Первая четверть XXI века подарила нам способность смотреть на этих исполинов с ракурса истории, социологии, психологии и даже антропологии. Теперь, глядя вниз из окна на 60-м этаже ты по прежнему видишь вместо людей — точки, ресурсы, показатели. Но вместе с этим, ты видишь свое тусклое отражение в стекле и все чаще вспоминаешь десятки историй крушений и падений. Историй, которых накопились сотни и все они...

Велика вероятность, что вы уделили гораздо больше внимания красивой девушке на картинке, чем невзрачной надписи рядом с ней и уж тем более введению к этой статье. Если так (но в особенности ели это не так), то эта статья точно окажется для вас полезной.

В Делимобиле инженеры не «пишут фичи для опыта» — они влияют на продукт, который каждый день используют миллионы пользователей. Поэтому отбор в команду — техническое собеседование и стресс-тест одновременно.

Рассказываем, как Делимобиль ищет айти-союзников, и почему мнение команды в этом вопросе играет ключевую роль?

Доброго времени суток, дорогой читатель! Эту короткую статью я пишу для менеджеров проектов, работающих на так называемых "галерах" (компаниях, которые в погоне за прибылью игнорируют чаяния своих сотрудников - P.S. это исключительно мое определение, и если кто не согласен, то предложите пожалуйста свое определение в комментариях). Под катом - история работы над одним проектом и выводы, которые я сделал после его завершения.

В наш сервис онлайн психологов поступил необычный запрос: к нам обратился крупный международный руководитель, слегка растерянный и раздражённый. Запрос необычный, так как он пожелал собрать небольшой консилиум из специалистов и обсудить свою проблему в Zoom. Главный вопрос звучал так:

«Что делать с командой поколения Z? Ни деньги, ни контроль, ни мотивация не работают, что с ними не так?»

Команда психологов насторожилась: запрос звучал одновременно знакомо (кто из управленцев не ломал голову над поколением Z?) и как вызов. Мы пригласили его рассказать подробнее, налили виртуального чая и приготовились выслушать — с этого, собственно, всё и началось.

Руководитель перечислял проблемы: младшие сотрудники не горят перерабатывать «за бонусы», скептически смотрят на KPI и «вообще, им бы подкасты записывать, а не планы продаж!». В прошлом он бы просто повысил оклады или пригрозил дисциплиной, но с этими ребятами методы «кнута и пряника» пробуксовывают. Мы ловим себя на легкой улыбке понимания: да, Gen Z действительно не цепляет чисто денежная мотивация. Здесь психолог Елена Сергеевна и специалист по профориентации  приводит данные группы компаний Randstad. Исследования подтверждают: лишь 28% представителей Gen Z готовы усерднее работать и дольше оставаться в компании ради денег (у миллениалов таких 42%). Зато молодые сотрудники куда больше ценят смысл и комфорт. По глобальному опросу Dentos:  23 000 зетов и миллениалов (44 страны) показал, что помимо денег они стремятся к «триаде» — финансовая стабильность, осмысленная работа и благополучие (баланс жизни). Иными словами, не дело в «испорченности» поколения, а в смене приоритетов. Наш клиент откинулся на спинку кресла: «Вы хотите сказать, они не ленятся, а у них просто другие ценности?» Бинго.

Или почему опросники в руках некомпетентного эйчара — это профнепригодность, а вовсе не инструмент оценки

Представьте ситуацию: вы пришли на собеседование в перспективную (как вам казалось) компанию. Вы — блестящий специалист, ваш код работает быстрее всех, а архитектурные решения вызывают слезы умиления у коллег. Вы даже прошли техинтервью на ура. И вот очередной этап — беседа с еще одним HR. И тут начинается самое интересное.

«Олег, я вижу у вас черты шизоидного психотипа по Ганнушкину. Вы интроверт, склонны к аутизации. Наша компания — это большая семья, нам нужны командные игроки. Вы нам не совсем подходите. Удачи вам, Олег!».

Знакомо? Если да, то вы стали жертвой эпидемии, захлестнувшей IT и не только: дилетантской психодиагностики от HR-специалистов, которые прочитали когда-то две книжки по психопатологиям и возомнили себя Карлом Юнгом.

Вы замечали, что коллеги по цеху — те, кому за 30 в разговорах всё чаще жалуются на одно и то же: «нет прежней мотивации», «поспать бы», «сил ни на что не осталось, кроме работы», «жирок на животе не уходит». Списываем на возраст, усталость от проекта и осеннюю хандру.

А что, если это не просто «выгорание»? Что если у этого состояния есть конкретный биологический маркер — низкий уровень тестостерона?

И да, айтишники/фрилансеры — в группе риска. Сидячий образ жизни, хронический стресс и ночные сидения за монитором любимого macbook создают идеальные условия для гормонального шторма.

Крупный пакет налоговых преференций для ИТ-отрасли инициированный правительством Михаила Мишустина в 2020 году, вступает в фазу сворачивания. Власти объявляли о планах по отмене ключевых льготах с 2026 года объясняя это «бюджетными ограничениями».

В ответ ведущие отраслевые ассоциации направили обращение президенту с альтернативными предложениями и предупреждением о банкротстве разработчиков и оттоке специалистов.

От расцвета до сворачивания:  как государство стимулировало ИТ-сферу

Примерно пол года назад ко мне обратился друг детства, Виктор. Человек, который больше десяти лет проектировал подстанции. И вот он, задаёт вопрос, который, я уверен, хоть раз слышал каждый из вас: «Слушай, я хочу в IT. Куда податься?»

Сейчас он занимается автоматизацией в одной IT компании, адаптируя LLM под внутренние процессы, но расскажу обо всём по порядку.

Вопрос не новый. Но в 2025 году, когда столько шума про AI, а рынок, кажется, набит джунами под завязку, он звучал особенно остро. Как руководитель проектов в IT, я видел другую сторону медали: сотни вакансий, где компании месяцами ищут толковых специалистов. Немного пообщавшись, задавав вопросы я выдал Виктору план. Им и хочу с вами поделиться.

Почему моё мнение может быть полезным? Я не HR и не карьерный коуч, а IT продуктовик и руковожу проектами. Слежу за ситуацией, сам искал и нанимал людей и знаю, кто нужен рынку прямо сейчас, за какие навыки платят деньги сегодня, а не в гипотетическом будущем.

После пандемии удаленка вызывает смешанные отзывы. На мой взгляд, формат-то отличный, подвели подходы. Попытка напрямую перенести офисные процессы в онлайн — это как пытаться провести видеозвонок по факсу: сложно и, казалось бы, зачем?

Удаленная команда требует другого мышления: в коммуникации, в управлении, в культуре. Нужны правильные инструменты и подходы. О них и поговорим ниже.