«Мы передали им всю документацию, но они все равно постоянно отвлекают нас вопросами». Знакомо? В этой статье разбираем, почему классический сценарий передачи проекта в IT почти всегда ведет к хаосу. Почему код и документация — это лишь верхушка айсберга?
Что общего у падения уровня преступности в Нью-Йорке 90-х, грязной чашки и ваших годовых KPI?
В статье разбираем принцип «Теории разбитых окон», чтобы вовремя увидеть и устранить скрытые угрозы, которые подрывают вашу корпоративную культуру и съедают прибыль
Гильдия VS воскресный приход: сообщество экспертов, которое решает, а не только играет в Манчкина
Привет! Написал статью про корпоративные гильдии и их дисфункции, потому что уж очень часто с ними и в них работаю. На текущем месте работы есть гильдии, профессиональные сообщества, рабочие группы и центры компетенций с центрами практик. Их задачи и зоны ответственности сильно пересекаются, что создает много сложностей. В общем, набол��ло.
Привет, Хабр! Меня зовут Надежда Гольдман, и я руковожу IT-проектами в Lenta Tech («Группа Лента»). Год назад я была администратором, а сегодня веду комплексные проекты и отвечаю за результаты команды.
Расскажу, как прошел мой переход: с какими вызовами столкнулась, что помогло и какие советы могу дать тем, кто хочет повторить этот путь.
Записная книжка в той или иной форме есть у любого человека — от реального молескина до Saved Messages в одном популярном мессенджере или заметок в каком-нибудь Google Keep. Если записи в этих носителях содержат важную для бизнеса информацию, её можно и нужно использовать шире, чем для одного только сотрудника.
Этот опыт настиг меня в самом начале карьеры Руководителя ИТ-проектов (далее – РП). Поэтому все истории мне пришлось пройти, не имея ни многолетнего опыта управления проектами, ни вообще какого-либо образования менеджера.
Все что у меня было — это большое желание расти и достигать поставленных целей. А инструменты мне пришлось искать по пути) И я не о типичных пунктах из PMBoK!
Меня зовут Алина Прасковина, я руководитель проектов в MONS, «КОРУС Консалтинг». И прежде чем раскрыть секреты своей системы, расскажу предысторию: как же так случилось, что на еще совсем юного РП свалилось такое количество проектов?
Ускорили выпуск фич в 4 раза, уйдя от Jira. Опыт продуктолога, который был по обе стороны баррикад
Меня зовут Артем Герасимов, и я не понаслышке знаю о всех сложностях Jira — я был и администратором, и настройщиком, и тем, кто внедрял с ее помощью Agile в компаниях разного масштаба. Со временем я столкнулся с тем, что «легенда» больше не справляется с запросами больших продуктов и фреймворков вроде SAFe. Сейчас, развивая SimpleOne SDLC, я вижу, как компании решают эти проблемы, сокращая время выхода на рынок в два раза.
В этой статье — мои наблюдения за «сидящими» на Jira компаниями и рассказ о том, как мы создаем продукт, который ломает фундаментальные ограничения старого подхода.
Я собрал 21 рабочих способа, как использовать канбан-доску: для планирования рабочих и командных задач, ведения личных дел, семейных развлечений и подготовки к апокалипсису. Надеюсь, вы найдёте что-то интересное для себя.
Представьте переговорку, где за большим дубовым столом встретились маркетинг, продажи, продукт и разработка. У каждого свой фокус: маркетинг думает про охваты и лиды, продажи — про квартальные цифры, продукт — про клиентскую ценность, разработка прикидывает, как это всё сделать и не порвать команду. Всё вроде направлено на рост компании, но без чёткой структуры вы увидите не общий путь команды к цели, а четыре параллельных маршрута.
Хорошая стратсессия помогает превратить поток мнений в согласованный план, в который команда верит и готова его реализовать. И ключ здесь — организация процесса.
Я Соня, Product Operations manager в hh.ru. Моя суперсила — создавать структуры, где люди смело говорят о важном, зная, что будут услышаны, а бизнес-цели достигаются по плану без шантажа и манипуляций. В этой статье я поделюсь прикладными советами, как можно превратить стратегическую сессию из дорогостоящих посиделок в место сбора команды с общей целью.
База знаний может стать центром обучения в проектном офисе, где кросс-проектный опыт и стандарты определяют успех. Как? Разберем в статье.
Когда команды растут, лидер постепенно с «ускорителя» превращается в координатора сложности. Как руководить и не становиться узким горлышком?
Из практики сложных поставок ПО вывод простой: лидерство — это не про микроменеджмент и не про жёсткую вертикаль. Рабочий подход другой: отпустить избыточный контроль, выровнять команды по общему видению и дать им самостоятельность. Так лидерство и масштабируется.
Единый источник правды (SSOT) давно стал модным термином в области управления данными. При этом многие компании сводят его смысл к покупке хранилища данных или BI-платформы.
На практике успех SSOT зависит не столько от хранилища данных или ETL-процессов, сколько от внутриорганизационных регламентов, закрепленной ответственности и согласованных методик расчета показателей. В статье разберем, что такое SSOT на самом деле, в чём основные заблуждения относительно него и как избежать разочарования в BI.
Долгое время принцип «предела компетентности», сформулированный Джоном Питером, был шуткой-«внутряком» менеджмента всех уровней. При этом актуальность принципа не ставилась под сомнение профессионалами менеджмента, с которыми мне доводилось сталкиваться по жизни. И место этой шутки было примерно там же, где и «обезьянки-ответственность», скидываемые сотрудниками на плечи своих руководителей по всему миру. Но в последнее время острота явления, которое мы назвали «принципом Питера», стала очевидно заметнее.
Да и концепция давно получила подтверждение, есть очень интересные современные исследования (MIT 2018, Placci 2019, Banca d'Italia 2022).
Формулировка принципа звучит так:
«В иерархической системе каждый работник поднимается до уровня своей некомпетентности».
У нас было:
• 11 общебанковских целевых сервисов, называемых платформой или платформенными сервисами,
• 75 бизнес-продуктов с бэкграундом в виде форков не поддерживаемых легаси сервисов,
• 583 строчки/задачи в Google Таблицах в виде продукт/платформенный сервис, на который ему надо перейти/срок завершения перехода.
Но если ты РМ, то по факту обязан хоть раз в жизни столкнуться в с висячным легаси-проектом, который заведомо не завершится в указанные сроки с указанной постановкой задачи.
Итак, меня зовут Алевтина, я РМ в Альфа-Банке, канале ЮЛ, и в моей жизни случился такой проект. В этой статье я расскажу, как я решала проблему прозрачности легаси-проекта, какие шаги предпринимала для того, чтобы проект сдвинулся с мёртвой точки, и какой результат был достигнут по итогам рефакторинга проекта.
Когда человек решает идти по пути менеджера в разработке, например, в начале карьеры или, особенно, уже работая в команде разработки, то приходится фокусироваться на знаниях, которые порой трудно классифицировать и уложить в своей голове. В отличие от разработчика, чей фокус часто сужен до решения конкретных технических задач, менеджеру приходится иметь дело с менее осязаемыми инструментами: процессами, коммуникацией и людьми. В основе своей они имеют другую природу, потому что здесь больше неопределенности и различных инструментов, которые должны помогать в работе. Часто менеджер фокусируется на выполнении правил фреймворка, на механике какого‑нибудь инструмента или метода, забывая, что в конечном итоге пользователь должен получить ценность. Вполне возможна ситуация, при которой все условия фреймворка выполнены, процесс разработки «настроен», на доске сотни выполненных задач, но пользы от них не так много, как кажется. И заказчики, и конечные пользователи могут не оценить вклад команды разработки и самого менеджера. Ситуация, увы, частая и очень обидная. Главная сложность заключается не в изучении теории, а в её применении на практике, где ключевую роль также играет и «социальный фактор».
Попытки внедрить новые практики, такие как Scrum или Kanban, часто наталкиваются на сопротивление команды, которой комфортно работать в существующем workflow. Иногда проблема усиливается часто меняющимися менеджерами, каждый из которых приносит «волшебную таблетку», оставляя после себя след из никому не понятных артефактов. В результате процессы внедряются поверхностно, лишь создавая видимость изменений. Команда двигает тикеты на Kanban‑доске — значит, у нас «Kanban». Проводятся спринты — значит, у нас «Scrum». Но настоящей ценности такие формальные преобразования не приносят.
Всем привет. Меня зовут Дмитрий Таратута, я руководитель направления аналитики и отчётности в коммерческом блоке НОТА (входит в Холдинг Т1). Мы развиваем B2B‑аналитику, автоматизируем отчётность и поддержку управленческих решений на основе CRM‑платформы НОТА Модус.
В этой статье я расскажу, как мы реализовали дашборды для НОТА Модус, которые стали универсальным инструментом B2B‑аналитики и помогли нам выстроить экспертизу в развитии аналитических решений для продаж.
Разбираем, почему 95% корпоративных ИИ-пилотов проваливаются, и как внедрить систему метрик, которая гарантирует результат в условиях новой российской реальности.
Почему ваш ИИ-проект съедает бюджет, но не дает ROI?
Коротко: Статистика MIT неумолима: 95% ИИ-пилотов в корпорациях проваливаются. При этом бюджеты на них только растут.
Главный вывод: Дело не в технологии, а в том, ЧТО и КАК мы измеряем. Мы гонимся за точностью модели, а не за снижением издержек.
В статье я показываю, как перестать сжигать деньги и заставить ИИ работать на бизнес.
Что внутри:
Три реальных провала (банк, ритейл, производство) и их общая системная ошибка.
Семимерная модель метрик, которая смещает фокус с «технологии ради технологии» на реальный бизнес-эффект (с поправкой на российские реалии).
Готовый инструментарий руководителя: чек-лист, карта рисков, ROI-калькулятор.
Без «воды» и пустых обещаний. Только анализ, система и практика.
Всем привет! Меня зовут Денис Ульянов, и это продолжение моей серии статей «От разработчика к руководителю». Сегодня я хочу подробно поговорить о людях: как их нанимать, мотивировать и, если необходимо, правильно с ними расставаться.
Люди управляют продуктом, рисками, инцидентами, а руководитель управляет людьми - это его главная задача Именно через команду руководитель достигает успехов и результатов. Представьте себе руководителя как человека без рук — за него всё делают другие. Как бы ни был силен руководитель, команда всегда сделает больше и лучше. Именно поэтому главная обязанность руководителя — это грамотное управление людьми.
Рассмотрим три основных этапа работы с командой:
Один из самых результативных инструментов управления командой эффективного руководителя является фасилитация. При этом важно понимать специфику фасилитации руководителя. Традиционно фасилитатор как бы вне процесса обсуждения и поиска решения, его функция помогать команде, причем сам фасилитатор может и не обладать компетенцией в обсуждаемой ситуации, да и ответственность за принятое группой решение он тоже не несет. В случае же эффективного руководителя есть своя специфика - у фасилитатора и компетенция есть, и ответственность за принятое решение прежде всего лежит на нем. В связи с этим важно учесть особенности, которые имеет фасилитация руководителя.
Во-первых, самый главный смысл фасилитации команды руководителем – это вовлечение всей команды в поиск решения, то есть создания ситуации, когда решение будет не навязано сверху, а родится самими сотрудниками, а значит и выполнение этого решения будет более результативным, так как это их собственное решение.
Во-вторых, в мозговом штурме, а это и есть главный инструмент и смысл фасилитации, есть возможность услышать мнение каждого, а значит можно найти решение, которое сам руководитель в силу своих особенностей мог бы и не увидеть. Тут, кстати, очень важно узнать мнение Людей-Логики в команде, так как именно они могут быть генераторами идей. Обычно свое мнение они не спешат высказывать публично, на фасилитации же им проще это сделать.
В-третьих, участвуя в фасилитации и не высказывая свое мнение открыто, что запрещено самой логикой фасилитации, руководитель получает возможность услышать мнение тех, кто больше, чем он имеет отношение к реальной деятельности. Ведь часто бывает, что руководитель, который сам уже давно не работает «в полях» имеет не совсем объективное представление о реальности, и на основании этого искаженного мнения строит свое стратегическое планирование. Именно это бывает у успешных руководителей, которые пытаются подогнать реальность под свое представление о ней, что и приводит к потерям в эффективности бизнеса и даже его краху, примеры Motorola и Nokia отличная тому иллюстрация.
Итак, садитесь поудобнее, сейчас я вам поведаю эпичную и немного трагичную сагу про мой бизнес, который, как старый «Запорожец», вроде и ехал, но в итоге заглох на обочине.
Слева – грустный я, строю маркетинговые гипотезы, справа – счастливый я, строю канализационный коллектор