Менеджмент

Я айтишник, которому достался стадион в Омске. Точнее, сначала я поломался в хоккее. Из-за того, что я понимаю и спорт, и ИТ, очень много чего получилось сделать правильно, а некоторые отделы вообще заменить скриптом.

В прошлый раз я рассказывал про то, как сложно продать билет на обычный хоккейный матч. Было много вопросов про перекупов, про детали, как это всё работает. Чтобы пояснить обычные принципы жизни стадиона и спортивного клуба, расскажу на конкретном примере коллег из Владивостока, что может пойти не так, а также как клуб и стадион с этим работают. Им я помогаю уже как внешний специалист.

Владивосток от других городов отличается тремя очень важными вещами:

1. Тем, что денег мало (не как в топ-5 КХЛ), но развиваться надо.
2. Часовым поясом +7 к Москве, что делает незабываемыми трансляции матчей из европейской части России и перелёты команд туда-обратно. У вас либо в сутках 31 час, либо нет ночи, и вам потом играть.
3. И до стадиона только одна дорога, а сам стадион — немного за городом. В итоге там всё встаёт в дни финалов.

Первое невероятное решение — это трансляции плей-офф в кинотеатре. То есть обычно болельщики смотрят трансляции в барах, но в два ночи начинать там показ как-то не очень. Потом, если победа, то фанаты громят бар, а если команда проиграла, то тогда они однозначно громят бар.

Так вот, кинотеатр не громят. Поэтому можно сделать вывод, что во Владивостоке живут очень вежливые и понимающие люди.

Но давайте начну с других, более очевидных — ИТ-проблем.

Многие бизнесы в России и СНГ завязаны на производство в Китае — от ритейла до стартапов. Все логично: быстро, дешево, гибко. Но как убедиться, что поставка окажется в нужном объеме, с нужными характеристиками и без сюрпризов? Разбираемся, что предлагает современный рынок и какие цифровые решения эффективны в разных случаях.

Спойлер: не надо лететь в Китай или страны ЮВА лично, нужно выстроить прозрачный цифровой процесс.

Привет! Меня зовут Мария Аркуша, со мной Николай Нафтулин, мы продакт-менеджеры в Точке. Сегодня расскажем, как мы одновременно создавали Точка Стор — продукт для предпринимателей, с помощью которого любой может быстро собрать свой сайт или витрину в Telegram.

Объясним, как мы делали практически одинаковые продукты, и как объединение ресурсов помогло продвинуть и развить продукт, усилить экспертизу команд и сэкономить ресурсы компании. 

Привет! Меня зовут Илья, и я делаю стартапы с 2018 года. Последний год я всё активнее использую нейросети в работе, и в результате вообще перестал прибегать к помощи разработчиков — сэкономил много миллионов рублей, начал получать результаты быстрее и лучше. В статье я расскажу, как это было, и поделюсь своими мыслями на этот счёт.

Мы уже рассказывали, что в конце XIX — начале XX века труд рассматривался как механизм. Фредерик Тейлор в США и Алексей Гастев в СССР стали основателями научной организации труда. Они предлагали рационализировать рабочие процессы с помощью точных измерений, нормирования, стандартизации и разделения функций. Рабочий в этой системе воспринимался как элемент производственной машины — объект, который можно спроектировать, обучить и встроить в поток. Этот этап в эволюции НОТ охватывает 1900–1930 годы и называется классическим.

Стоимость минуты простоя в iGaming может приносить миллионы упущенной прибыли и более тяжелые репутационные потери. Когда real‑time ставки замирают, а букмекерские терминалы уходят в ступор - это не просто баг. Это экзамен на зрелость команды и процессов. Что мы делаем после - определяет, повторится ли он снова.

Привет, Хабр, меня зовут Станислав, я Product manager! Представьте ситуацию: вы, как продакт, несколько недель потратили на исследования, кастдевы, прототипирование и дизайн. Вы выносили идею, защитили её перед стейкхолдерами и теперь, сияя от предвкушения, приносите команде разработки новый, идеально продуманный флоу. А в ответ — тишина. Или, что хуже, шквал вопросов в стиле «а зачем?», «у нас и так всё работает» и «это всё сломает».

Знакомо? Прежде чем записывать команду в ретрограды и саботажники, давайте разберёмся. То, с чем вы столкнулись — не вредность, а фундаментальный баг (или фича?) человеческой психики. Имя ему — сопротивление изменениям.

В этой статье мы чутка копнём в нейробиологию и психологию, чтобы понять, почему наш мозг так ненавидит всё новое, и что с этим делать продакту, тимлиду или любому другому менеджеру.

Год назад меня назначили лидом в диджитал-агентстве и поставили задачу перевести всю команду в таск-трекер. 

Я пытался навести порядок, но через месяц мы потеряли ключевого клиента из-за бардака в задачах. Крайним оказался я. 

Рассказываю, что пошло не так.

HRы, да и не только они часто задаются вопросом, можно ли вырастить из сотрудника Руководителя или это целиком природные задатки повлиять, на которые нельзя. Ответ на этот вопрос простой, проще чем может показаться на первый взгляд, в мире вообще, много простых ответов на казалось бы сложные вопросы. Да, практически из каждого сотрудника можно сделать руководителя, если он этого хочет.

Это Главный вопрос, который должен быть задан сотруднику, которого руководство и hrы думают «осчастливить» повышением до должности руководителя.

Часто при выборе кадрового ресурса на повышение, среди критериев отбора резерва один из основных является, то насколько успешен кандидат как сотрудник и это является большой ошибкой. Хороший специалист и Хороший руководитель – это два разных человека! Конечно, бывает исключение, но это исключение только и подтверждает правило. Именно с этой установкой связан синдром «Самого умного» неэффективного руководителя.

Если руководитель, особо ценит в себе то, что он является хорошим специалистом-профессионалом, это может являться мощным фактором неэффективности его как руководителя. Считающий себя специалистом-профессионалом руководитель, подбирает сотрудников в свою команду, как правило, с меньшим, чем он сам уровнем профессионализма, ведь руководителю важно быть «Самым умным».

Поэтому команда у такого руководителя слабая, неинициативная, ждущая указаний от «Самого умного». Возникает пустыня талантов, их там просто нет, кроме одного… Все процессы в компании завязана на Одной личности, все решения принимаются Одной личностью, это приводит к тому, что во всех решениях есть только Одна точка зрения, что мешает увидеть объективную картину. Плюс такой руководитель с синдромом «Самого умного» чрезвычайно загружен и как следствие этого испытывает колоссальные психические и физические нагрузки. Однобокость взгляда на проблемы и нагрузки приводят к тому, что руководитель совершает ошибки.

Когда ломается система продаж, первый вопрос от бизнеса часто звучит так: «Когда уже ИТ все наладят» или «Почему опять не работает?». Но редко кто задаётся другим — более фундаментальным — вопросом: из чего состоит стабильность цифрового контура?

В реальности, если ИТ не работает — бизнес останавливается. Но в восприятии большинства сотрудников/менеджеров/агентов, ИТ по-прежнему выступает как вспомогательная функция, а не как ядро операционного процесса.

Это подтверждает и внутренняя диагностика, проведённая нами через анкетирование бизнес-заказчиков. Вот что мы увидели:

Синдром бесконечного релиза — это такая опасная болезнь современного стартапа, которая возникает, когда команда зациклена на доработке и улучшении продукта, но при этом так и не решается его выпустить.

Кажется, что всё ещё можно сделать чуть-чуть лучше, чуть-чуть полнее, чуть-чуть красивее… И всё.

Мы в Beeline Cloud продолжаем рассказывать про тренды в ИТ — пишем про квантовое превосходство, синтетические данные для обучения нейросетей и развитие капчи. Ожидаемо, в «трендовых» топиках неизменно фигурируют американские и азиатские проекты, а вот европейские на их фоне выглядят куда скромнее. Разбираемся, почему так происходит: в чем отличия европейской стартап-экосистемы и почему местные проекты переезжают за океан.

В статье я рассказываю, как эффективно планировать работу в рамках концепции PARA. Указанная ниже система планирования позволит избежать ситуаций в стиле «я забыл/не знаю, что делать» или «я запутался в задачах». Система простая и логичная, поэтому не требует много умственных сил на свое поддержание. Помогает после недельного+ отдыха полноценно вернуться к рабочему процессу буквально за день‑два (проверено на личном опыте).

Почему решил написать статью: всё просто, не нашел аналогичной статьи и решил восполнить пробел! К тому же, эти знания мне сильно помогают в работе.

Итак, сразу к делу. Начнем, разумеется, с определения бизнес-анализа — возьмем классическое определение из BABOK:

Привет, Хабр!

Иногда кажется, что команда вроде бы стабильная, спринты идут по плану — а под конец снова в панике жмёмся к дедлайну, выкидываем фичи и дорабатываем вечерами. Чтобы такого не происходило, я хочу рассказать про простую и очень рабочую модель — 3–3–3. Она помогает прогнозировать скорость команды без гаданий на story points и держать реалистичный фокус: сколько мы реально успеем, а не сколько хочется.

Привет, Хабр! Я Катя Павлова, работаю в «Петрович-Тех». Последние 8 лет я пытаюсь управлять проектами, а 30 апреля 2025 года получила сертификат РМР.

В этой статье поделюсь опытом, как можно сдать на РМР в 2025 году, не продавая душу дьяволу. Ну, почти.

В предыдущем посте мы рассказали, что за цикл затеяли и на какое интервью с Дмитрием Пищальниковым будем ссылаться. Интервью категорические рекомендуем всем предпринимателям и руководителям!

В числе ключевых проблем низкой производительности труда – брак на производстве. Дмитрий Пищальников называет четыре источника брака:

Привет, Хабр! Я Саша Яничкина, продакт-менеджер в Ситидрайве. Долгое время нас знали как сервис поминутного каршеринга с яркими тачками. Со временем вокруг каршеринга начали появляться новые продуктовые направления, и Ситидрайв превратился в платформу для автомобилистов с разными сценариями использования.

В этой статье расскажу, как мы:

— вытащили бронирование из ручных процессов и перенесли его в приложение,

— пересобрали клиентский путь и внутренние процессы без остановки продукта,

— запустили автоматизацию, которая теперь обрабатывает большую часть заявок без участия людей.

Если вы в той самой точке, где всё держится на костылях, а хочется собрать нормальную систему — будет полезно.

Привет, Хабр! меня зовут Антон Тарасов, я продакт и автор телеграм-канала «Будущее работы» о трендах на рынке труда, о которых нужно знать всем айтишникам, чтоб не остаться за бортом в ближайшее десятилетие.

На волне тренда на офисные камбэки хочу порассуждать о том как менялись рабочие пространства за последние полвека, и предположить, что нас ждёт в будущем.

Небольшое интро

Стоял недавно возле кулера под кондиционером с бумажным стаканом фильтр-кофе и думал: «Хорошо‑то как!» Шучу, ни в каком офисе я не стоял, потому что уже несколько лет работаю только удалённо, а последний (почти) год — на себя. 

Роль технического директора (Chief Technology Officer, CTO) быстро меняется, поскольку новые технологии постоянно меняют отрасль ИТ. Чтобы оставаться на шаг впереди, в 2025 году каждый технический директор должен знать о последних тенденциях в области искусственного интеллекта, облачных вычислений и кибербезопасности. В этой статье мы рассмотрим эти важнейшие из этих направлений.

Начнем с искусственного интеллекта.