Управление персоналом *

Первый и главный навык, который отличает сильного игрока за столом — и успешного предпринимателя в бизнесе.

Меня зовут Роман Воробьев. Я предприниматель с восьмилетним опытом в e-commerce, основатель Мафклуба предпринимателей и модератор P2P-групп. За годы работы с сотнями владельцев бизнеса я заметил одну закономерность, которая не даёт мне покоя.

Два предпринимателя приходят на одну и ту же встречу. Слышат одних и тех же спикеров. Общаются с одними и теми же людьми. Один выходит с тремя потенциальными партнёрами, пониманием, кому можно доверять, и идеей для нового направления. Второй — с пачкой визиток, которые будут пылиться в ящике стола.

Разница не в удаче. Не вхаризме. Не в «связях» или «везении».

Разница — в наблюдательности.

В последнее время тема лидерства в IT компаниях потерялась в потоке энтузиазма, вызванного безграничными перспективами отрасли, и напрасно. Лидерство, конечно, фигурирует в современных методологиях типа Agile и DevOps, но при этом не наделяется достаточной силой, чтобы выполнить свою трансформационную роль. Лидерство превратилось в своего рода Золушку, с неочевидным для всех королевским потенциалом. Эта статья возвращает лидерство на пьедестал, обосновывая его уместность именно для IT. Речь здесь идет о таком лидерстве, которое одержимо незаурядным результатом в равной степени, как и опорой на смыслы и человеческим достоинством и не имеет ничего общего с расхожим «лидерством», которое практически равнозначно понятию «руководитель». За этим, возможно непривычным для сферы IT пониманием лидерства, стоят хорошо известные с 70-х годов принципы трансформационного лидерства Джеймса Бернса и Бернарда Басса.

В период индустриальной эпохи эти принципы мирно сосуществовали с процветающим нелидерским подходом и использовались факультативно, не всегда, но часто с большим успехом. Лидерство в компаниях стало обязательной темой при обсуждении условий корпоративного развития, но это не мешало доминированию традиционного менеджерского управления. Эра информационных технологий делает трансформационное лидерство в IT компаниях безальтернативным. Эта статья не про теоретические изыскания на будущее, а про достижение незаурядных результатов в настоящем.

Привет! Меня зовут Анастасия Криулина, я специалист по обучению и фасилитатор в КОРУСе. Ранее в своих материалах я рассказывала о практике фасилитации, и о том, как она помогает работать с командами. А сегодня поделюсь ретроспективой и расскажу, как я запускала этот сервис и к чему пришла за 3 года.

Материал будет полезен руководителям, лидерам или HR крупных командоцентричных компаний, которые рассматривают внедрение внутреннего сервиса фасилитации или ищут новые форматы для улучшения командного взаимодействия. А еще это очень личная история о том, что методичная работа воплощает мечты в реальность. 

Организовать понятный рабочий процесс сложно, когда не знаешь, с чего начать.  На такой случай подготовили 10 готовых канбан-досок с этапами работы: от простой Scrum-доски до большого пространства для целого отдела. Читайте статью и забирайте.

IT-специалистов разных мастей на текущий момент много. Сначала этому способствовал общий престиж отрасли на старте, затем - зарплаты разработчиков, которые ощутимо отличались от средних по рынку, потом был бум с откровенным «пылесосеньем» спецов со стороны крупных банков и бигтеха, а вишенкой (возможно, не самой полезной) стало засилье курсов для желающих «войти в айти», которые обещали вход в специальность и высокую зарплату чуть ли не за пару месяцев с нуля.

В последние несколько лет ситуация меняется из-за откровенной перегретости рынка, местами искусственной раздутостью штата в разных компаниях и других факторов.

Но в этой статье мы хотим обсудить не количественный состав ИТ в целом, а, скорее, психологический климат в разных сферах работы. Для примера сравним, пожалуй, самые распространенные отрасли для ИТ, финтех и бигтех, с теми, что на слуху куда меньше - с девелопментом, туризмом и спортом. К слову, ситуация скоро может измениться, как минимум в плане девелопмента. 

Во-первых, сами девелоперы осознают, что использование цифровых инструментов для них становится насущной необходимостью (что всем привычных, что и созданных специально для отрасли). Во-вторых, намечается и поддерживающий тренд со стороны государства - для строительной отрасли создают единое информационное пространство, уже запущена стартовая версия «Отраслевой платформы данных строительной отрасли». Вполне вероятно, что уже в ближайшее время поток айтишников, стремящихся в девелопмент, возрастет.

Любите настолки? И я люблю. Не только играть в них, но и разрабатывать. Правда, процесс это настолько длительный и непростой, что в основном мои амбициозные идеи умирали на бумаге. Пока на помощь не пришел генеративный ИИ.

Меня зовут Андрей Шумаков, я scrum-мастер, а также куратор по розничному бизнесу в центре развития гибких практик разработки и внедрения продуктового подхода в ПСБ. Мой интерес к настолкам в том числе рабочий: я создаю бизнес-игры. В этой статье расскажу, как создал бизнес-игру с помощью искусственного интеллекта. Scrum-мастера, берите на заметку! Под катом объясню в деталях, как составить хороший промпт и какие именно задачи поручить ИИшке, чтобы она не галлюцинировала излишне, не путалась в контексте и выдавала результат, который потом можно итерировать своими руками. Поехали!

Цифровая революция, пандемия COVID-19, массовые увольнения и изменение ценностей молодых поколений создали уникальные условия на рынке труда и спровоцировали глобальные изменения в отношении людей к работе, породив принципиально новое явление обратной эксплуатации.

Привет! Меня зовут Анна Заря, уже много лет работаю с людьми в it-сфере и наблюдаю разные тенденции рынка. То, о чем хочу рассказать сегодня, выглядит как начало скрытой смены парадигмы трудовых отношений в целом.

Привет! Меня зовут Михаил Остапинский, я Старший QA Engineer в KTS, где занимаюсь не только тестированием, но и менторством младших специалистов.

В тестировании я более четырех лет, а последние полтора года активно веду QA-менти, помогая им расти профессионально и выстраивать уверенность в себе. За это время через мой менторский процесс прошли 5 специалистов, сейчас я работаю с двумя менти.

В этой статье я хочу поговорить о том, что обычно остаётся «за кадром» в работе ментора — о мотивации. Как понять, когда менти теряет интерес? Как вовремя заметить первые сигналы выгорания? И главное — как ментору поддерживать «силу команды», сохраняя баланс между результатами и состоянием людей?

Дисклеймер: материал не является психологическим исследованием и не претендует на универсальную методику. Все, о чем я расскажу ниже — это практические наблюдения, наработанные в команде KTS, адаптированные под специфику QA и аутсорс-разработки.

Текучка специалистов ИТ-поддержки в российских компаниях составляет 30–35% в месяц. Такую статистику показывают исследования 2024 года. Одна из главных причин — стресс. С ним сталкиваются 40–60% сотрудников поддержки. Половина из них готова уволиться из-за постоянного перенапряжения. Несмотря на неутешительные цифры многие организации воспринимают эту проблему как данность и не задумываются, какой ущерб она наносит бизнесу. В статье разбираемся, из-за чего возникают выгорание, текучка и как ESM-система помогает с ними справиться.

В последнее время стало привычно ссылаться на бас-фактор, как на что-то, что обязательно похоронит ваш проект, если вы наймете хоть одного толкового специалиста. Бизнесу, якобы, нужны сплошь взаимозаменяемые винтики, с правильно вывернутым гетеродином лайф-ворк баланса, способные хорошо использовать данные свыше фреймворки и библиотеки.

К сожалению, если у вас в команде нет звезд, вы никогда не сделаете звездный продукт. Магазин мягкой игрушки в Бирюлево, который будет вас худо-бедно кормить — запросто. А что-нибудь посерьезнее, поамбициознее и поприбыльнее — навряд ли. Потому что во всех серьёзных продуктах есть части, которые требуют оригинальных, пока необиблиотеченных, сложных решений.

Я не говорю о бас-факторе (назовем его БФ первого рода, или БФ-1, в честь клея), который полностью спровоцирован дегенеративным дядькой, боящимся потерять работу, и оттого пишущем нечитаемый, только ему одному (им вдвоем с поллитрой) понятный, запутанный код. Если любой разработчик в команде не может, или не желает, объяснять свой код коллегам — его надо не просто выгнать, а повесить на позорном столбе перед воротам в ойти, чтобы всяк сюда входящий видел и знал, что бывает с такими вот саботажниками.

К сожалению, такими нелицеприятными персонажами не исчерпываются все истоки возникновения бас-фактора. Основной, гораздо более частой, причиной — является то, что в команде есть только один человек, способный понять задачу корректно и воплотить ее в коде элегантно и безотказно.

Почему оффер ломается не на алгоритме, а на вопросе «кем вы видите себя через 5 лет?» — разбираю шесть таких ловушек и показываю сильные ответы.

Почти в каждом третьем SMB повторяется одна и та же картина: продажи живут не на системе, не на процессе, а на одном единственном менеджере. На человеке, который «лучше всех продаёт», «знает всех клиентов» и «тащит уже сто лет».

Снаружи движение есть: звонки идут, сделки закрываются, выручка не падает. Но внутри — это не отдел продаж. Это хрупкая конструкция, где один человек заменяет собой весь процесс. Достаточно ему устать, заболеть или просто выключиться, и бизнес проваливается в туман.

Дисклеймер: Это краткий разбор масштабного исследования о том, как алгоритмы и устаревшие HR-процессы отфильтровывают миллионы талантливых специалистов. 

Представьте себе ситуацию: компании по всему миру (и Россия не исключение) жалуются на острейший кадровый голод, не могут найти сотрудников с нужными навыками, и это ставит под удар их рост и конкурентоспособность. В то же время миллионы людей активно ищут работу, готовы трудиться полный день, но остаются не у дел. Их резюме годами пылятся в базах, не доходя до рекрутера. На Хабре постоянно выходят гневные статьи про то, что даже сверхопытные разрабы, менеджеры и дизайнеры вынуждены откликаться на сотни вакансий ради одного-двух приглашений в течение полугода. Зачастую их резюме или не просматривают, или после пяти секунд оценки ботом приходит стандартный вежливый отказ. Matrix has you! 

Это не сценарий из антиутопии, а суровая реальность, которую в своем исследовании «Скрытые работники: неиспользуемый талант» (Hidden Workers: Untapped Talent) описали эксперты Harvard Business School и Accenture. Авторы вводят термин «скрытые работники» (hidden workers) — это не те, кто прячется от работы, а те, кого система найма по разным причинам «не видит».

В этой статье мы разберем, почему так происходит, кто эти люди и что не так с современными процессами рекрутинга. Опубликовали исследование еще в сентябре 2021 года, но своей актуальности оно, увы, не потеряло. 

Управление - сложная вещь. Вокруг того как управлять людьми создано много теорий и даже иногда практик. В менеджменте широко обсуждается вопрос: «Какой руководитель лучше авторитарный или демократичный?»

Иногда приводят и некий третий и четвертый варианты руководителя, но все это обсуждение и такое количество управленческих теорий объясняется всего лишь тем, что Менеджмент рассматривает Человека как существо Социальное и, следовательно, всегда следующее своим социальным программам.

Как же было бы просто и хорошо, если б это было так на самом деле! Но любой руководитель даже с самым маленьким опытом управления и, кстати, именно такой руководитель чувствует это на себе больше всего, может подтвердить простую вещь Менеджмент работает не всегда!

Возникает вопрос: почему так происходит?

Это связанно с тем, что Человек — это социобиологический феномен, и классический менеджмент знает как работать только с социальной частью человека, а вот с биологической частью он работать не умеет… Но это не значит, что менеджмент бесполезен, нет, ни в коем случае, просто, чтобы менеджмент начал работать, надо, прежде всего, отключить биологическое в поведении людей определенного типа. А сделать это можно только тогда, когда знаешь, что это такое.

Именно этому и будет посвящена эта статья.

Ответьте, пожалуйста, на простой вопрос, если Человек это социо-биологический феномен, то чего в нем больше Социального или Биологического? Правильно, все зависит от ситуации! Но, при этом, биологическое оказывается сильнее, и только удовлетворив его, человек может быть социальным в полной мере. Мы можем думать о высоком, только когда сыты, а иначе мысли о высоком путаются и опускаются на тему голода.

Поговорим об ошибке руководителя, которая проявляется в отсутствии сопротивления завышенным требованиям вышестоящего руководства.

Завышенные требования, это не просто требования, которые невозможно выполнить, это стиль управления, осознанный или нет, который проявляется через несколько характерных признаков.

Самое время признать: несмотря на шум в СМИ и на Хабре о массовых увольнениях разработчиков и «заморозке» найма, 2025-й год не принёс обвала. Но индустрия вышла из режима лёгких денег и хаотичного роста и перешла к требовательной, измеряемой нормальности. Айтишка стала более осознанной и экономной в вопросах продвижения и маркетинга.

Или нет?

Привет, Хабр! Меня зовут Кирилл Ширяев, я — HRD в МойОфис. Ниже разбор главных мифов о рынке и тех механизмов, по которым реально жили найм, удержание и развитие людей в IT в 2025 году. Я вижу это как по нашей компании, так и в целом по индустрии. Читайте короткую версию и сохраняйте полную — она пригодится.

Когда‑то в старых сказках короли теряли волю не от вражеских чар, а от тонкого обольщения. В их дворы приходили странствующие мудрецы и обещали горы золота, элексир вечной молодости и секрет вечной власти. Король слушал, забывая войска и казну, ведь слова мудрецов звучали как пение птиц из сказочных краёв свободных от забот и опасностей. Тот, кто говорил убедительно, казался гением. И пока монарх грезил о будущем, реальность тихо распадалась на куски.

Современный руководитель переживает ту же историю, только вместо странствующих мудрецов перед ним выступают апостолы новых технологий, победными речами и красочными презентациями рисующие сияющее будущее. Он, подобно зачарованному правителю, перестает делать различия между знанием и красноречием, между реальной компетенцией и мастерством внушения. Очарование перспективами лишает его способности трезво смотреть на людей и задачи, превращая управление в игру ожиданий и иллюзий.

Современная ATS (Applicant Tracking System) давно уже не является просто «электронной картотекой» с резюме. Сегодня ATS - это центр управления всем циклом найма, начиная с публикаций вакансий, заканчивая оффером и онбордингом. Система собирает отклики с десятков площадок, структурирует данные, ведёт коммуникации с кандидатами, синхронизируется с календарями команды и строит аналитику по качеству найма.

Искусственный интеллект позволяет вывести ATS на новый уровень за счет скорости, точности, автоматизации рутины, аналитики и прогнозов. 

В теории делегирование выглядит просто: руководитель передает задачу подчиненному, освобождая себе время и развивая команду. На практике же именно делегирование становится источником множества управленческих сбоев. Руководитель вроде бы передает работу, но по сути - не отпускает контроль до конца или, наоборот, полностью устраняется из процесса, ожидая, что все «как‑то само» решится.

В этой статье разберем две самые распространенные ошибки делегирования: частичное делегирование, когда руководитель передает задачу без полномочий, и делегирование без контроля, когда ответственность перестает быть общей. Обе ситуации похожи на противоположности, но в итоге приводят к одному - потерянному доверию и неэффективной работе команды.

Тема ценностных искажений в командах до сих пор мало проработана в русскоязычной управленческой и ИТ‑литературе.

Между тем, ценность равенства, выраженная через установку «Мы команда, а значит, все равны» часто становится причиной системных ошибок: вместо развития — усреднение, вместо справедливости — подавление различий.

В статье на примере искажённой установки разбирается, как такая установка приводит к потере не только слабых, но и самых сильных специалистов, и почему уравниловка в команде убивает профессиональную динамику и инновации.

Вы узнаете, как выявить ценностные искажения в своей команде и что делать, чтобы создать среду, где ценится не абстрактное равенство, а реальный вклад каждого.