Управление персоналом *

На днях мы с моей коллегой, IT-рекрутером, решили провести эдакое расследование: собрать основные «боли» разработчиков на тему их взаимодействия с эйчарами.

Дело в том, что  IT-рекрутерам часто кажется, что они действуют в интересах кандидата. Мы пишем, звоним, объясняем, помогаем пройти этапы найма, передаём фидбэк. А потом вдруг видим в чате разработчиков обсуждение на тему:

«Очередной HR пишет в 10 вечера с “уникальной вакансией”, которую я уже видел трижды. Это вообще как?»

Оно как бы сразу обидно. Сначала. Но, проанализировав, начинаешь смотреть на процессы найма по-другому.

Мы решили системно подойти к вопросу и прошерстили десятки обсуждений в Telegram-чатах с участием разработчиков. Иногда было смешно. Иногда больно. Но главное — стало ясно: не всё так гладко, как казалось.

Собрали типичные комментарии, которые встречаются чаще всего.

- Про обратную связь:

«Прошёл три этапа собесов, трачу время — а потом просто тишина. Ни “нет”, ни “да”, ни “спасибо”».

-  Про шаблонность:

 «Читаю сообщение от эйчара, и уже на втором предложении понимаю, что это рассылка по шаблону. Даже имени моего нет».

- Про тестовые задания:

«У меня уже папка “бесплатно поработал” — туда складываю тестовые, которые сделал и не получил даже отказа».

- Про процессы:

«Такое ощущение,  вакансии пишут не люди, а ИИ: “команда мечты”, “гордимся корпоративной культурой культурой”, задолбали эти шаблоны!»

По данным Headhunter, potok.io, и ряда других источников, получается следующая картина:

- 75% кандидатов не получают обратной связи после отклика на вакансию;

Коммуникативные навыки очень важны, и если человек недооценивает их, то он рискует быть гораздо менее эффективным в общении с другими и подверженным манипуляциям, при этом даже не осознавать этого. 

Меня зовут Анна Заря, и уже много лет эффективные коммуникации являются одной из важнейших составляющих моей профессиональной деятельности.

Что такое коммуникация?

Все, где кроме вас есть еще как минимум один человек: собеседование в компанию, знакомство с коллегами, ссора с любимыми, всевозможные конфликтные ситуации, покупка или продажа чего угодно, публичное выступление, переговоры, безмолвное смотрение друг другу в глаза, секс и так далее.

Коммуникация ‒ процесс передачи информации от одного человека к другому по разным каналам связи посредством общей системы знаков.

В этой статье хочу осветить самый первый и важный шаг коммуникаций, установление контакта. 

Что такое контакт?

Контакт или раппорт — это состояние психоэмоционального взаимодействия между людьми, при котором устанавливается взаимное внимание, интерес, доверие и готовность к обмену информацией и переживаниями.

Бессмысленно начинать общение, если пропущен шаг установления контакта. То есть это должно стать самой первой задачей в коммуникации.

Как установить контакт?

Очень часто контакт может установиться легко и сам собой, но если этого не происходит, ваш собеседник или вы сами можете произвести специальные манипуляции. 

Когда ИИ делают всё остальное, венчурный капиталист может быть одной из последних профессий, в которой все ещё работают люди.

Всем привет! Меня зовут Андрей Носов, я Java-разработчик в «Финаме». А еще я — тот самый человек, который пришел в компанию на практику, а после смог устроиться в эту же компанию на junior‑позицию (да‑да, я существую). В статье ниже я рассказываю о том, как такой трюк у меня получился, что было на практике и каким образом практика помогла мне на собеседовании.

Этот коллаж с регбистами, готовыми сражаться за фиолетовый мяч, был сделан мной пару лет назад в качестве ироничной иллюстрации к статье. Материал содержал рекомендации о том, как лучше готовиться к ревью «триста шестьдесят»: разновидности процесса управления эффективностью сотрудников, перенятого у компании Майкрософт и используемого в компании Яндекс в течение примерно десяти лет.

В терминологии ревью Яндекса, фиолетовый мяч перекликается с цветом наивысшей оценки, обозначающей многократно превзойденные ожидания: «четыре плюса». Вся шкала оценок состоит из пяти значений от «минуса» слева до «четырёх плюсов» справа. Значение оценки отражает отношение ожиданий компании к результатам работы конкретного человека за конкретный период времени.

Любая организация, применяющая процесс performance review, хочет, чтобы материальные и карьерные поощрения по результатам шести месяцев работы добывалась в конкуренции, следовательно в борьбе. Оружие этой борьбы — описание результатов работы, мнения коллег и руководителей разных команд, метод борьбы — полемика при сравнении результатов работы разных людей между собой. Процесс полемики принято называть калибровкой. Победители калибровки получают высокие оценки и награду: денежные призы, карьерный рост и исключительность. Что получают проигравшие — зависит от них. От жизненного урока и конструктивной обратной связи до психологических травм и разочарования.

«Четыре плюса» — чаще всего оценка штучная. Настолько же штучная, насколько регбийный мяч в матче. Он может достаться только одному игроку из двух команд в результате борьбы. Владение мячом имеет значение лишь здесь и сейчас: во время текущего розыгрыша или текущего периода ревью. Силовой захват мяча в регби, энергичный бег в сторону зачётного поля, заработок очков — история, схожая с тем, как происходит ревью и калибровки в компаниях с сильными сотрудниками и высокой конкуренцией между ними.

Я доработал изначальную версию статьи, затронул историю «триста шестьдесят», рассмотрел его особенности и недостатки.

Прочитали почти все книги этого автора и по очереди рассказываем о них вам. Пусть перфекционизм в названии вас не смущает: идеал описывается лишь как то, к чему стоит стремиться, если вы хотите построить крепкую команду. По традиции, первая часть книги — художественная, с собирательными образами. Вторая — практическая, с конкретными рекомендациями и… секретной формулой.

Привет, друзья! Сегодня поговорим о джуниорах и найме. Причём не с позиции HR-специалиста, а от человека, который сам когда-то входил в IT, был джуном, тимлидом, и теперь подбирает людей как менеджер. То есть посмотрим на всё это с двух сторон - глазами кандидата и глазами нанимающего, конечно это не правда последней инстации, только личный опыт и мысли.

Постараюсь рассказать честно и по делу. Без воды, без клише. Надеюсь, эта статья будет полезна тем, кто сейчас находится в начале пути.

(На старте статьи - ребята с опытом, если не сложно, накиньте свои мысли в комментах. Возможно, наши советы действительно кому-то помогут. Хотелось услышать не только про "накрутку опыта", а и про боевые кейсы)

Тема подбора персонала для меня, как руководителя, давно в фокусе. Когда формирую команду, смотрю не только на опыт, но и на потенциал, личные качества и готовность к росту. И если быть честным, рынок часто переоценивает важность стажа и недооценивает ценность начинающих специалистов.

В IT есть аксиома: чем опытнее разработчик - тем выше его ставка. Из этого вроде бы логично нанимать только «готовых бойцов». Но это мышление, на мой взгляд, слишком краткосрочно. Джуны не слабое звено - они недооценённые игроки. И вот почему...

17 лет назад случай выбросил 23-летнюю меня из уютной аспирантско-вузовской среды в корпоративный мир. Первая «большая» работа — компания на 450 человек, матрицы, KPI, планы, жёсткое руководство, неадекватные силам и навыкам задачи, интриги… Было невероятно тяжело. Были оскорбительные письма от начальницы, были слёзы на лестнице, был крик в аптеке: «Дайте что-то от сердца, я задыхаюсь», было заявление об уходе спустя три года этой лютой дедовщины.  Спустя три — потому что было страшно уйти, потому что без опыта, потому что казалось, что мир рухнет прямо на голову. Потом всё наладилось, работалось легко, коммуницировалось тяжелее, но в целом движение ровное, не без интереса, чаще всего на двух работах одновременно. Почему-то мне кажется, что сейчас нет таких 23-летних, кто будет мучаться и терпеть. Наши зумеры может и не эрудированнее, но определённо мудрее и по-здоровому эгоистичнее нас. Но грабли-то те же. Поэтому я хочу предложить 10 пунктов, которые помогут молодым сотрудникам адаптироваться.

Всем привет! Я — Даша, ИТ-рекрутер в страховой компании, и как и все, мы пробуем инструменты с искусственным интеллектом. Новый тренд — голосовые AI-ассистенты в подборе. Казалось бы, это должно сэкономить кучу времени, но всё оказалось не так просто. Рассказываю, как мы протестировали одну из таких систем и что из этого вышло.

И последний обзор на дополнительный курс для Google Project Management: Professional Certificate, это Ускорьте поиск работы с ИИ | Accelerate Your Job Search with AI.

Полезные ресурсы:

Не понимаю, почему владельцы компаний до сих пор не запретили топ-менеджменту нанимать своих жён в ту же компанию, где работают они.

«Писал код, участвовал в дейликах, устранял баги, потом снова писал код. День пролетел. Устал. Вроде был продуктивным. Но один вопрос не дает покоя: а что конкретно я сегодня сделал полезного?»

Если подобные мысли возникали хотя бы раз, значит, вы столкнулись с классической ловушкой: занятость не равна ценности. 

Меня зовут Влад Лукашенко, и я больше 10 лет занимаюсь аналитикой, SEO, платным трафиком и управлением командами в digital-маркетинге. В этой статье расскажу, что такое ценный конечный продукт и почему каждому айтишнику полезно определить его для себя.

В первых трёх частях мы с вами рассматривали, что именно провоцирует переработки и прочую корпоративную шизу. 

В этот раз поговорим о прочих факторах, которые ухудшают наши когнитивные способности, мешают принимать рациональные решения и провоцируют тот самый негативный отбор в лидеры.

Вы представляете себе, насколько разрушительны для общества современные медиа и СМИ?

Знаете ли вы, что консультанты настолько любят переработки, что буквально не приносят никакой долгосрочной пользы для бизнеса?

Что инфоцыгане провоцируют иррациональную веру в простые, быстрые и работающие техники?

И на выходе бизнес полон переработок, глупостей, тупых решений и чистейшего идиотизма.

Лонгрид, как обычно, на основе исследований и демонстрирующих логику историях.

Сегодня на просторах интернета можно изучить интересные статьи о реализации современных HR-проектов, обучающих технологичных платформах, необычных деловых играх (они же – бизнес-симуляции, квизы, кэмпы и многое другое) и получить много креативной информации. Для HRD эти статьи и рекомендации понятны, интересны и полезны. Но когда я читаю комментарии к таким статьям, то вижу, что сотрудникам чаще всего не интересно любое обучение и поступают рекомендации авторам таких статей «не мешать работать».

Но сегодня я не хотела бы рассуждать о том, что на самом деле, никто никому не мешает. А о том, что существуют другие организации и другие сотрудники.

В таких компаниях люди вообще не избалованы обучением. Редкие тренинги сотрудники проходят с удовольствием, а обычная деловая игра – это что-то увлекательное и необычное. Может показаться, что я преувеличиваю, но нет.

И вот как какой вывод можно сделать сразу во введении – правильная дозировка в обучении и развитии персонала важна в обоих случаях. Потому что если не обучать людей, от которых зависит финансовая прибыль компании, то вряд ли они будут выделять на это личное время.

И я сегодня поделюсь собственным опытом создания системы корпоративного обучения «своими руками» с небольшим бюджетом, но с огромным желанием и необходимостью развивать команду.

За год, толком не прибавилось информации – как на практики можно применять GenAI инструменты (ChatGPT, Claude, Deepseek и им подобные). В выигрыше разработчики, кажется, потому что для них больше всего выгоды в виде написания тонны кода (проблема с его ревью только). Но другие сферы – все еще идет попытка практически понять границы применимости или хотя бы возможности инструмента. Это косвенно подтверждается тем, что ChaGPT, несмотря на ошеломительный успех и сотни миллионов пользователей, имеет только 30% WAU (Weekly Active Users). То есть, только 30% пользователей заходят раз в неделю, постоянно.

Я же для себя поставил цель понять, как может GenAI инструмент использоваться на практике для менеджера. Человек, который постоянно коммуницирует, работает с командой, людьми. И в целом, нахожу ряд полезных сценариев. Один из сценариев – подготовка ко встречам 1:1.

Рано или поздно в каждой IT-компании происходит смена руководства. Иногда боссом становится кто-то из своих, в других случаях приходит человек с улицы. И от этого сильно зависит, как дальше будет работать команда. Разберёмся, что происходит в обоих случаях, и как к этому подготовиться.

(Продолжение статьи «Системный абсурд: KPI, отчуждение и кризис смыслов»)

Про личный опыт. Философию, природу человека, менеджмент и эффект для экономике. Букв много

Сегодня хочу поговорить с вами про такую животрепещущую тему, как интеграция новых процессов в команду. Неважно, идёт ли речь о канбане, скраме, каких-то ритуалах которые вы проводите с утра - как только вы приносите что-то новое, начинается сопротивление. Даже если оно пассивное, даже если люди говорят «да-да, окей» - это ещё не значит, что процесс будет принят и заработает как надо.

Важно: мы сейчас не обсуждаем, стоит ли вообще что-то вводить. Предположим, вы уже всё проверили: провели анализ, посмотрели на команду, сравнили с метриками и точно уверены что изменения нужны. Тогда начинается настоящая работа: как это донести до людей и внедрить так, чтобы не вызвать саботаж.