Управление персоналом *

Книги известного эксперта в области лидерства и управления организациями потихоньку становятся нашей отдельной рубрикой. Пара уже рекомендованных нами работ касается культуры сотрудников, а на этот раз мы решили выбрать книгу о руководителях. Не все коту пороки команды, правда?

Продолжаем реализацию концепции Сотрудник-Трудоустройство-Назначение на должность в IDM Midpoint. В первой части мы настроили носители информации и пути её перетекания из профиля сотрудника в трудоустройства и назначения из кадрового источника. Теперь будем делать тоже самое с ролями. Нам потребуется еще две концепции Forward роли и nickNmae как роль.

У нас в компании так: ты всегда на связи, в любое время суток. В 11 вечера прилетает в телегу сообщение от заказчика — надо ответить. В воскресенье упал прод — собирай команду, выходи на созвон. Я сам так работал годами. И ничего. А зумеры совсем другие.

Любая крупная компания сталкивается с «проблемами, упавшими между стульями» — так называют ситуации, когда рабочие задачи теряются среди множества подразделений и служб. Сотрудники не понимают, к кому обратиться за помощью, ответственность распределяется между командами, а стандартные подходы урегулирования малоэффективны.

Чтобы избежать подобного, в Сбере создали и развивают сервис АйболИТ+. Каждый день айтишники бигтеха работают над задачами с множеством зависимостей, в том числе в среде разработки, доступа к стендам, кибербезопасности, удалённой работы. Для простых случаев работает портал — оставляешь заявку и получаешь результат. А в нестандартных ситуациях как раз помогает АйболИТ+.

Или что бы я посоветовал себе 5 лет назад.

Эта статья будет полезна тем, кто только собирается открывать своё дело и хочет избежать участи большинства новых бизнесов. А ещё тем, кто прямо сейчас выбирает между вариантами «оставить агентство» или «закрыть», и нуждается в поддержке того, кто такой кризис преодолевал не раз.

В командах, особенно быстро растущих, конфликты — не редкость. И часто они возникают вовсе не из-за личных антипатий, а из-за размытой структуры полномочий.

Кажется, вот появился новый человек, чтобы помочь… но почему-то вместо облегчения становится только сложнее. Один руководитель — это порядок. Два — это борьба. Особенно если старый — «свой», а новый — новичок с инициативой.

Эта история — именно о таком конфликте. О том, как даже при лучших намерениях можно оказаться в ловушке амбиций, иерархий и негласных правил игры.

Каждый раз, когда сотрудник подает заявление об уходе, HR-отдел традиционно вздыхает: "Ну вот, опять не удержали". Но что, если проблема не в том, что люди "не выдерживают", а в том, что компания годами игнорирует очевидные сигналы?

Представьте: ваш лучший сотрудник, который вел ключевой проект, вдруг уходит к конкуренту. Вы в шоке: "Да мы же платили ему выше рынка!" А он отвечает: "Да пусть будет меньше денег, но работа будет спокойнее".

Информация, которой нет в HR-отчетах:

Привет! Меня зовут Даниил Сальников, я руковожу направлением ЦК ПВСК департамента аналитики в Московском кредитном банке. Может звучать сложно, если короче — занимаюсь подбором, улучшением процессов анализа, слежу за карьерным путем аналитиков и многим другим.

Как вы уже поняли из названия статьи, мы обсудим, как люди разных поколений взаимодействуют друг с другом, и как сделать так, чтобы это взаимодействие приносило пользу в работе и профессиональном развитии.

И обсуждать все это мы будем в рамках теории поколений, которую в свое время придумали Нил Хоув и Уильям Штраус, два американских исследователя. Эта теория поможет понять, как нормально работать, когда у вас в департаменте (или команде) коллеги разных поколений, что мотивирует одних и других, почему они по-разному смотрят на одни и те же вещи и из-за чего один и тот же рабочий инструмент может вызывать у них очень разные эмоции.

Думаю, это может пригодиться не только руководителям, но и вообще лидам и наставникам, которые работают с людьми разных возрастов.

Как мы спасали кружки от гибели (и что из этого вышло)

Когда-то, на стыке тысячелетий, завладеть кружкой с лого своей компании или получить от партнера в подарок, было действительно круто, но не сейчас. 

По версии, которая мне кажется правдоподобной, в нашу жизнь массово пришли посудомоечные машины и бренды стали смываться, в буквальном смысле. А кто же захочет держать на столе нечто с полуразмытыми буквами или полустертыми крыльями на лого… брр.

Дальше немного про производство современной керамики, кофе и даже Space X

В 2022 году Чунгин (также использует в качестве прозвища Рой) Ли выпустился из школы Пичтри Ридж, расположенной в округе Гуиннетт штата Джорджия в США. Хотя биографии у Ли пока нет, восстановить многие факты о нём легко. К примеру: обычно американцы заканчивают старшую школу в 18 лет, поэтому вероятно, что молодой человек родился в 2004 году, а имя указывает на корейские корни. А вот характер Роя известен по его академическим успехам.

Рой закончил школу с отличием: он получил признание в программе Student Teacher Achievement Recognition или STAR. Это не общеамериканская программа, она характерна только для штата Джорджия. Критерии STAR строги: двенадцатиклассник должен не только хорошо сдать экзамен SAT, но и находиться в верхних 10 % школы (или быть в десятке лучших — что даёт больше участников) по среднему баллу с 9-го по 11-й классы.

15 апреля в Москве прошла специализированная выставка-конференция по корпоративному обучению «GAME & LEARN». В статье я поделюсь личным впечатлением и мнением (исключительно субъективным) об этой выставке и выводами, которые тоже будут пристрастными.

Путеводитель к статье:

I. Для чего и почему? С какой целью я отправилась на данное мероприятие?

II. Описание мероприятия, заявленное организаторами.

III. Чем можно было заняться на выставке и организационное устройство мероприятия. Взгляд со стороны.

IV. Краткое описание выступлений избранных мной спикеров.

V. Субъективные выводы.

Привет, Хабр! Меня зовут Егор Толстой, я — ведущий подкаста Podlodka и автор Роадмапа Тимлида. Веду телеграм-канал Teamlead Good Reads, где каждый день делюсь идеями и практиками про управление людьми и командами. Твёрдо верю: самый эффективный путь к прокачке менеджера — это не MBA и не менторство, а хорошая книга, применённая на практике.

В этой статье — системная подборка на год вперёд: 12 модулей по 2-3 книги в каждом, каждый месяц — новая управленческая компетенция. Если пройдёте весь путь, начнёте сильнее и глубже разбираться в менеджменте, чем 90% руководителей, с которыми мне доводилось работать.

Погнали! Первый модуль — про то, как учиться и не сойти с ума.

Эта тема родилась из случайной дискуссии с сотрудницей. Обсуждая наш сервис геомониторинга, она пыталась собрать преимущества воедино и вдруг неожиданно для себя озвучила, что это примерно, как у таксиста, только лучше. С точки зрения айтишника и разработчика самого приложения — это довольно бытовая и размытая формулировка, но с точки зрения пользователя это та суть, которая и кроется в сервисе для удалённого мониторинга мобильных и выездных групп сотрудников. А между тем дискуссия оказалась неслучайной — конечный пользователь всегда испытывает определённые опасения, связанные с корпоративным софтом. Возможности он оценивает чуть позже. 

В общем, давайте обсудим самые популярные страхи и возражения, чтобы поставить точку в этом вопросе.

В современном бизнесе и управлении организациями нередко происходят резкие, скачкообразные изменения, которые трудно предсказать традиционными методами. Рынки могут внезапно обрушиваться, сплочённые коллективы – неожиданно сталкиваться с кризисами, а постепенные управленческие действия – приводить к непропорционально большим последствиям. 

Теория катастроф и синергетический подход предлагают концептуальные инструменты для понимания таких нелинейных и внезапных изменений. Теория катастроф изначально возникла в математике для описания резких переходов в динамических системах, но её идеи оказались применимы и к социально-экономическим явлениям.

Привет! Меня зовут Егор Стремоусов, я тимлид команды продуктовых дизайнеров платформы TWork Обслуживания в Т-Банке. Расскажу, как моя команда повысила предсказуемость поставки дизайн-задач, какие методы и инструменты мы для этого использовали.

Я думал, что дисциплина в ИТ — это просто приходить на созвон вовремя и держать Jira в порядке. Но после пяти почти-увольнений понял: дело не в графике, а в том, как ты реально работаешь.

Разобрался на собственных фейлах — делюсь, как перестать саботировать себя и свой код.

В процессе работы в ИТ часто приходиться сталкиваться с конфликтами. Какие-то кажутся совсем безобидными, какие-то имеют довольно серьезные последствия. Я решил рассказать об одном из них и описать пути решения.

Конечно же, лучше всего создать такую атмосферу в коллективе, в которой не было бы места конфликту. Но это происходит далеко не всегда.

Конфликт не возникает на пустом месте. Чаще всего поводом к нему служит отсутствие доверия между людьми, вслед за которым приходят различные сомнения. Сомнения в компетентности, уважительном отношении, честности в общении — и так далее. А дальше — начинаются действия, приводящие к конфликту.

Самое интересное — конфликт чаще всего можно предотвратить, но в ситуации, когда доверие отсутствует, этого не происходит.

Если классический синдром самозванца — это психологическое состояние, при котором человек, несмотря на объективные достижения, чувствует себя обманщиком, считает, что его успехи случайны, похвала незаслуженна, а любой отказ или критика подтверждают его некомпетентность. 

То, обратный синдром самозванца — это когда специалист чувствует себя неуместным не потому, что считает себя некомпетентным, а потому, не умеет или не хочет приспосабливаться к неписаным правилам профессиональной среды: выстраивать взаимоотношения, создавать профессиональный имидж, отказываться от старого опыта и продавать свои услуги в результате чего разочаровывается в своей профессии.

Широко известно, что рынок найма в техе сегодня заметно охладился по сравнению с 2020–2022 годами. Количество вакансий для инженеров-программистов снизилось во всех крупных регионах, а доля полностью удалённых позиций продолжает постепенно сокращаться. В то же время, по другим метрикам видно, что рынок начинает восстанавливаться — по крайней мере, для инженеров старшего уровня. Об этом говорилось в прошлом месяце в статье "Состояние рынка найма стартапов и scaleup-компаний глазами рекрутеров". Всё это создаёт ситуацию нестабильности и неопределённости, через которую предстоит пройти и кандидатам, и работодателям.

Эта статья — попытка прояснить, как меняются технические собеседования, через призму того, что видят сами инженеры, проходящие интервью. Чтобы разобраться в этом, я обратился к Эвану Кингу и Стефану Маю, сооснователям стартапа по подготовке к интервью — Hello Interview. До запуска своего проекта Эван четыре года работал Staff Engineer в Meta, а Стефан — шесть лет был менеджером инженернов в Amazon и затем старшим менеджером инженернов в Meta. Оба провели сотни собеседований, причём Стефан также выступал в роли нанимающего менеджера. С момента запуска Hello Interview они помогли тысячам инженеров подготовиться к интервью и собрали большой объём информации о текущем состоянии рынка и ожиданиях работодателей.

Я связался с ними после прочтения их практичного, свежего анализа собеседований системному дизайну , чтобы узнать, как разработчики проходят собеседования в стартапах и Big Tech в нынешних условиях, особенно по сравнению с тем, что было несколько лет назад. Сегодня мы рассмотрим: