Управление персоналом *

Недавно, проводя семинар-практикум для собственников и генеральных директоров, посвященный миссии компании, я в очередной раз столкнулся с любопытной ситуацией. У участников, которые, несомненно, понимали важность миссии для их компаний, иначе они бы не купили этот семинар, было чувство неприятия и даже отторжения идеи миссии. Это очень знакомая и, к сожалению, довольно обычная ситуация, когда по-настоящему хорошая идея у нас низводится до такого состояния обесценивания, что у людей даже на уровне ее озвучивания возникает отторжение.

Примеров можно привести множество.

Это и Дейл Карнеги, которого у нас в стране взяли на вооружение в основном доморощенные манипуляторы и тем самым сформировали отторжение у остальных нормальных людей. Это и НЛП, которое из хорошей идеи как правильно доносить информацию до собеседника с разными формами усвоения (визуалы, аудиоалы, кинестетики и т.д.), превратилось опять же в основной инструмент манипуляторов, и снова нормальное сообщество отвергло эту идею.

Все это смело можно отнести и к Миссии компании.

Но может быть не идеи виноваты в том, что их пытаются использовать нечистоплотные личности. Давайте попробуем понять, что может дать Миссия (именно с большой буквы) компании, без оглядки на тот отрицательный опыт, что есть у каждого из нас.

Итак, миссия есть практически у каждой второй компании, и практически все они к настоящей Миссии компании никакого отношения не имеют. Как правило, в миссиях (псевдомиссии я буду писать с маленькой буквы, не хочется смешивать «такое» с высоким) указывают и экономические показатели (кого это должно вдохновлять?) и желание занять долю рынка, и какие-то непонятные технические характеристики, в общем ,все что под руку попадется.

В мире множество подходов к мотивации сотрудников. Офисы с печеньками, бонусы за выполнение KPI, публичные порицания или тихие депремирования. Кто-то из руководителей налегает на пряник, кому-то милее кнут, кто-то за баланс.

Часто в командах вводится универсальная система мотивации, которая не учитывает индивидуальные особенности отдельной рабочей единицы. А зря.

Конечно, в первую очередь мы ходим на работу за деньгами. Но тот подход, где нам нужны от работы только материальные блага, очень и очень упрощён. Каждый идёт на работу за чем-то ещё своим. И если знать, что это, можно избежать кучи менеджерских ошибок, и вообще многие вещи встанут на свои места.
 
Разберём одну из популярных классификаций мотивации людей — по Герчикову.

Как анализировать GitHub соискателя, указанный в резюме? Какие pet-проекты встречаются чаще всего и о чём они могут рассказать?

В какой‑то момент в организации появляется такое количество важных чатов, ссылок, документов, аккаунтов, папок, людей, проектов, ролей и т. п., что охватить это всё вниманием становится просто невозможно. Начинаются тревоги вида «что же я забыл?» или эпизоды вида «эх, и как я мог забыть!»

Как мне кажется, я отыскал один неплохой способ вернуть себе контроль над ситуацией, разгрузить сознание и внимание, и в целом — разобраться, какова же на самом деле структура организации. Делюсь этим способом в статье.

28 лет на рынке, 20+ федеральных проектов, 7000+ внедрений в 83 регионах и 3000+ сотрудников из 140+ городов — с таким бэкграундом БФТ-Холдинг перезапускает бренд работодателя. Зачем это нужно компании, в интервью рассказала генеральный директор БФТ-Холдинга Наталья Зейтениди.

Почему именно сейчас? Быстрый рост числа проектов и их масштаба усилил конкуренцию за экспертизу и заставил переосмыслить, как компания выглядит в глазах кандидатов и сотрудников. В центре обновления — честная картина ценностей и требований к команде, с сохранением истории и культурного кода компании. Среди заказчиков БФТ сегодня — Роструд, Социальный фонд, Минцифры, Росреестр, Минфин, Федеральное казначейство; в портфеле — создание Единой цифровой платформы в социальной сфере, разработка Национальной системы пространственных данных, развитие Единой цифровой платформы «Работа в России», сервисов Службы занятости. Параллельно активно развивается корпоративное направление (ГК «Ростелеком», ГК «Основа», «ЭЛ5-Энерго» и др.).

Компания формирует стратегию до 2030 года: курс на операционную эффективность и расширение продуктового портфеля. Это требует новых подходов к коммуникации с кандидатами и управлению человеческим капиталом.

Заголовок звучит масштабно, но суть проста: я хочу показать и доказать, что древняя книга гаданий на самом деле один из первых в мире инструментов для принятия решений в условиях неопределённости.

Я хочу показать не эзотерику, а логику «И-цзин» для того, чтобы понять, когда пора менять стратегию, почему команда выгорает или как рынок может обрушиться ещё до кризиса. Речь не о мистике, а о структуре перемен — как они устроены, по каким законам развиваются.

Я выстрадал предлагаемую на ваш суд модель за более чем 20 лет практической работы с разными командами, проектами и кризисами.

В процессе работы мне пришло понимание: самое сложное это не бежать за целями сломя голову, а понять, на каком этапе эволюции сложной системы  мы сейчас живём. Не «что делать», а «какой сейчас ритм» — зарождение, рост, стабильность или упадок.

Логика триединства «И-цзин» не даёт инструкций, но помогает прочувствовать состояние времени сложной системы: где внешняя среда уже изменилась, а мы тянем прошлое, где человек выгорает, а система требует прыжка.

Это не про KPI и цели, а про синхронность, коэвоюцию, уместность, согласованность, естественную иерархию. И когда перестаёшь бороться с течением своими "глупыми" целями, а начинаешь читать потоки, то  решения приходят не из шаблонов, а из ясности.

Зачем Илон Маск дарит сотрудникам Tesla-кары, а в офисе Amazon делают тайский массаж и иглоукалывание?

Привет! Меня зовут Татьяна Мазаева, я  главный эксперт по подбору персонала в 1С-Битрикс и по совместительству евангелист ИИ в своем отделе. Я отвечаю за подбор IT и не IT-вакансий в компании и использую искусственный интеллект для автоматизации своей работы.  

В этой статье расскажу о том, какие задачи я доверяю AI-ассистенту и поделюсь реальными кейсами.

Задача 1. Дать подробную обратную связь

Сейчас кандидаты ждут от работодателя подробного, структурированного фидбека после собеседований. К нам часто приходят люди из крупных компаний, где это практикуется, и они ждут того же от собеседований с нами.  Поэтому мне очень важно дать обратную связь каждому соискателю, подсветить зоны роста и показать другие возможности. Это позволяет сохранить престиж компании, мы знаем, что люди возвращаются к нам в том числе благодаря обратной связи. 

Стандартные ответы в этом случае не подходят — мы стараемся направить человека, показать его плюсы и минусы, дать рекомендации по развитию.  Но при этом нам важно оставаться в правовом поле, потому что отказать соискателю допустимо только по деловым качествам. 

Для того чтобы составить аргументированный ответ, нужно проанализировать всю информацию, которая есть у меня и у нанимающего менеджера, который общался с кандидатом — резюме, записи встреч, собственные впечатления. Часто я использую для этого чат с AI-ассистентом, который встроен в Битрикс24. В промпте я указываю имеющиеся данные и подчеркиваю, что сгенерированный ответ — это часть имиджа компании. 

В статье рассматривается ситуация, когда человек осознанно развивает свои слабые стороны, учится быть публичным и становится успешным в своей ИТ-деятельности. Трансформация из интроверта в амбиверта в ИТ.

Приводятся кейсы Алексея (Senior Business Analyst) и Марины (Tech Lead разработчика), реализовавших свой уникальный потенциал.

Немного прикоснемся к теме нетипичного аутизма.

Нетипичный аутизм, в смысле исчезнувший или полностью преодоленный, не существует.

РАС (расстройство аутистического спектра) — это неврологическая особенность, спектр, который остается с человеком на протяжении жизни.

Также существуют такие альтернативные описания, как высокофункциональный аутизм (ВФА) или синдром Аспергера (СА).

Люди в этой части спектра часто обладают интеллектом средним или выше среднего и развитой речью, что дает им потенциальную базу для сознательной компенсации.

Человек научился сознательно анализировать социальные ситуации, копировать нейротипичное поведение, использовать логику там, где у других интуиция. Это выученные навыки, а не фундаментальное изменение нейротипии.

Изначальная интроверсия часто была смесью настоящей потребности в уединении и сильной усталости или тревоги от непонятных социальных взаимодействий, а также дефицита навыков.

Есть один чудесный советский фильм — «Приключения Электроника». В нём злой персонаж с криком «Где же у него кнопка?!» ищет у мальчика-робота скрытый рычаг, который заставит робота вести себя так, как нужно злодею. Многие руководители и тим лиды, напоминают мне этого персонажа, считая, что человек устроен просто - у него есть "волшебный пендель" или "волшебная кнопка", нажав на которую можно сделать так, чтобы он (сотрудник) наконец начал поступать правильно. И я, грешен, тоже искал эти «кнопки». Но моя практика упрямо показывает: у людей нет таких кнопок.

Зато есть паттерны — устойчивые способы реагировать на неоднозначные и неопределенные ситуации. Их я обнаружил эмпирически на своей управленческой практие. К моему великому удивлению, они напомнили мне принципы ведущих религий и мировых этических учений.

Скажу сразу — это не теория и не наука. Я не ставил экспериментов в лаборатории. Это обобщение моей практики руководства людьми. Когда в команде или коллективе появляется нечто непонятное, неоднозначное, конфликтное, когда возникает напряжение, когда нужно «что‑то с этим делать» — люди начинают вести себя по‑разному. И при этом их реакции, казалось бы, случайные, конфликтные, эмоциональные — повторяют одни и те же паттерны. Я выделил пять таких паттернов. Это мой опыт, мои обобщения, сделанные в реальных коллективах. Некоторые сочтут это упрощением, фантазией, «философствованием». Возможно, так оно и есть.

Но если вы когда-либо задавались вопросом: «Почему этот человек снова и снова поступает именно так, как поступает?» — возможно, эти паттерны помогут вам увидеть то, что скрыто за словами.

Эта статья — не про очередную модную методологию, которую «надо попробовать». Это — про то, как вытащить команду из хаоса, перестать тушить пожары и начать работать по-человечески. Про инструмент, который за один слайд покажет, где вы сильны, где уязвимы и кого нужно нанимать или развивать.

Эта система станет вашим «рентгеном» команды: без лишних слов, без самообмана. Один взгляд на матрицу — и вы понимаете, почему отдел буксует или, наоборот, может выйти на новый уровень.

Когда-то в нашем институте один из телефонов, по несчастью находившихся в комнате, где я сидел, отличался всего на одну цифру от телефона местного жэка. Хуже того, кто-то, видимо, бестолковый сотрудник того же жэка, нанося этот телефон на двери подъездов вверенного ему дома, сделал ошибку в одной цифре. Угадайте, в какой. В общем, нам звонили. По самым разным вопросам. Сначала мы не понимали и ругались. Потом выяснили правильный телефон и стали его давать страждущим. Даже хотели отрядить добровольца, который бы прошелся по подъездам и исправил ошибку. А потом я стал находить даже некоторое странное удовольствие, общаясь с недовольными людьми по телефону.

За годы профессионального пути мне довелось побывать в самых разных ролях: от рядового сотрудника до руководителя, от наставника до консультанта. Я работал и в государственных учреждениях, и в частных компаниях, и в крупных корпорациях, и в небольших стартапах.

И повсюду, вне зависимости от масштаба, культуры или отрасли, я сталкивался с одним и тем же явлением: в любом коллективе рано или поздно обнаруживается человек особого типа. Это может быть мужчина или женщина, интроверт или «душа компании», молодой или опытный, умный или не очень. У него есть ключевая черта: социопатия.

Не в клиническом смысле, а как стиль существования в социуме.
Социопат — это человек, для которого власть и статус — не инструменты, а цели и самоидентификация. Социопат не строит отношения — он строит иерархию. Для него вы никогда не бываете просто человеком. Вы всегда ресурс, средство, препятствие или жертва.

Цель любого его взаимодействия — не диалог и общение, а победа и доминирование, не сотрудничество, а подчинение или в крайнем случае — влияние и манипуляция.
В этой статье я не буду пересказывать научные исследования (это уже сделали специалисты). Вместо этого я поделюсь личным опытом — своими ошибками, наблюдениями и выводами, накопленными за годы профессиональной деятельности. Пусть мой опыт станет для вас инструкцией по распознаванию таких людей, руководством по защите от их влияния и, что особенно важно, предостережением — как самому не стать тем, кого мы только что описали.

Я давно интересуюсь темой корпоративной культуры — как действительно влияет на желание работать в компании наличие разнообразных «плюшек» и бенефитов.

Например, крупные российские компании — Яндекс, Сбербанк, Т-Банк (бывший Тинькофф) — предлагают своим сотрудникам расширенный соцпакет, гибкий формат работы и множество ресурсов для обучения.

Раньше у нас была стандартная HR-команда: закрывали вакансии, координировали адаптацию новичков, помогали сотрудникам с развитием и мотивацией. Сейчас мы участвуем в стратегическом планировании и влияем на бизнес. Рассказываем, как за три года и с помощью двух матриц компетенций мы прошли путь от операционки до роли HR Business Partner.

Думал сегодня выделить лучшие для меня книги 1го полугодия, но услышав в очередной раз про сегодняшнюю встречу, решил вспомнить про подход Трампа к переговорам. А подборка будет следующим постом. Узнал о Трампе я не по президентству, а по его книге, еще лет 20 назад. Не скажу, что это самое ценное произведение по переговорам (мой топ с конспектами будет в конце), но стоящие идеи, усиление масштаба и увлекательные истории (особенно последнее) — точно имеются.

Политика найма в большинстве компаний оставляет желать лучшего. Они просто тратят своё и наше время (я как-то проходил собеседование из 9 этапов!). Они охотятся на передовых программистов и при этом даже не могут отличить реальных людей от LLM. Короче, в манибол они явно не играют.

Для соискателей картина тоже выглядит тоскливо. Некоторые из лучших знакомых мне программистов (среди которых мейнтейнеры компилятора Rust) не могут найти работу, так как теряются под воздействием стрессовых факторов собеседования. Одному такому человеку, который уже более 4 лет работает с Haskell и более 2 лет — с Rust, рекрутёр прямо сказал, что он «не технарь». Плюсом ко всему компании могут неделями, а порой и месяцами мурыжить людей, не давая понять, приняли их на работу или нет.

В этой статье я буду говорить о том, почему процесс найма столь сложен, в чём недостатки современных подходов, и как должен выглядеть его более эффективный механизм. Естественно, моя задача в том, чтобы моих друзей приняли на работу. Если же высказанные мной идеи у вас отзовутся, напишите мне.

Иногда в жизни всё идёт как обычно: задачи сыпятся одна за другой, команде вроде бы комфортно, и даже начальство не делает резких движений. Но потом приходит то самое ощущение, что воздух в офисе стал тяжёлым, шутки как будто теряют вкус, а встречи превращаются в формальность. Тебе будто намекают, что скоро придётся искать новый путь. И вроде бы не скандал, но понятно: что‑то изменилось.

Сегодня хочу поделиться своим видением текущей ситуации в ИТ. О ней только ленивый сейчас не говорит, вставлю и я свои 5 копеек. Пишу изнутри (в ИТ с 2003 года) — это добавит контекст к моим наблюдениям.

Если вы работаете в ИТ или думаете туда пойти (а может, даже отдать туда своих детей), в этой статье разберём, что сейчас происходит на рынке, и как это отразится на зарплатах, требованиях и шансах устроиться на работу.

Будет про раздутые зарплаты, про качество работы, про гордость за факапы, про фейковые резюме, про техническую поддержку и про смузи, конечно.

Дисклеймер: статья написана на основе интервью с Ксенией Дранициной. 

В конце 2022 года рынок IT в России был на подъеме — компании боролись за кандидатов, можно было выбирать из нескольких офферов, предлагали высокие зарплаты.

Сейчас рынок IT в России становится рынком работодателя: вакансий немного, и на них сотни откликов. Недавно я искала работу на рынке работодателя, и у меня получилось сделать это за 3 месяца. Расскажу про свой опыт.