Как правильно нанимать, управлять и расставаться
Подготовил обзор 10 популярных таск-трекеров и основных обновлений, которые выкатили в 2025 году.
Рассказываю про новые возможности для автоматизации, AI-помощники и AI-агенты, переосмысление UI-дизайна, новые интеграции и гибкие настройки под разные команды.
Под F1, конечно, я имела ввиду не клавишу слева вверху между побегом (escape) и самолетом, а чемпионат мира по кольцевым автогонкам. Хотя клавиша F1 вполне хороша. Она ведь предназначена для решения проблем: нажал и получил доступ к информации о том, как пользоваться программой. Совсем как IT-отдел, скажут бухгалтер и директор вашей компании. Но мы сегодня хотим развеять именно это их заблуждение.
Мечтает парень о заветной работе, получает ее. А через пол года жалуется друзьям за рюмкой пенного: «Да ну ее нахрен! Зачем я вообще в это ввязался!»
Даже любовью тяжело заниматься, когда тебя об этом настойчиво просят. Кто был в такой ситуации — подтвердит.
Обязаловка — враг любой мотивации. И занимаясь проектированием поведения мы должны помнить об этом правиле.
Поэтому‑то игры так хорошо увлекают. Ведь в самом смысле слова «игра» зашита добровольность участия: хочу играю, а хочу не играю. Это постулат, который безошибочно считывается любым человеком с детства.
И именно этот реверсивно‑психологический прием и заставляет людей возвращаться к играм снова и снова: «Там меня заставляют. А здесь я как будто бы сам хочу поиграть.»
Кандидат блестяще прошел все интервью. Отличное резюме, правильные ответы на вопросы, идеальный культурный фит. Все интервьюеры дали "зеленый свет". Мы сделали оффер. Сотрудник вышел.
Через три месяца стало ясно: он не справляется.
Не потому что некомпетентен. Не потому что плохой специалист. А потому что мы наняли роль, а не личность. Мы искали навыки, а работают — люди.
За 19 лет в найме я совершил эту ошибку десятки раз. И потратил годы, чтобы понять: проблема не в том, КАК мы проводим интервью. Проблема в том, КОГО мы ищем.
Давно хотел поделиться этим наблюдением. Это релевантно как для тех, кто нанимает, так и для тех, кто ищет работу.
По данным Gartner, до 70-80% BI-инициатив не достигают поставленных целей, доля активных пользователей не превышает 30-40% количества лицензий, а аналитики тратят половину своего времени не на инсайты, а на рутину. И главная причина этого фиаско кроется не в недостаточной производительности серверов, элегантности дашбордов и даже не в качестве данных. Проекты буксуют, а инвестиции не окупаются из-за людей: их привычек, страхов, устоявшихся ритуалов принятия решений и, как следствие, активного или пассивного сопротивления новым инструментам. В этой статье я расскажу о новом подходе, который позволяет системно подойти к вопросу работы с сопротивлением для CIO, CDO, руководители бизнес-функций, продакт-менеджеров BI и лидеров аналитики. В этой статье мы начнем знакомиться с системным, человекоцентричным подходом к преодолению сопротивления, который уже был неоднократно опробован на практике.
Привет, Хабр! Я — Настя Антоненко, менеджер продукта ITSM 365 HR. Работаю на стыке HR и IT, поэтому слежу за наймом по отрасли и хочу поделиться наблюдениями.
Войти в айти становится все сложнее. Так, динамика Индекса HH в области информационных технологий показывает, что с сентября прошлого года количество резюме на одну открытую вакансию выросло в 2 раза. При этом, по данным исследования StackOverflow, только пятая часть разработчиков довольна своей работой.
У меня много знакомых, которые регулярно откликаются на вакансии, ходят на собеседования нон-стопом — и раз за разом получают отказы. Айтишники жалуются на плохих рекрутеров, легионы онлайн-курсантов и дискриминацию по возрастному признаку, а рекрутеры — на дефицит хороших специалистов. Кто из них прав и что со всем этим делать?
Порой проекты рушатся не из-за скудного бюджета или нереальных сроков, а из-за людей. Коллеги не обсуждают проблемы – они кричат. Вместо поиска решений – взаимные обвинения. Команда не работает, а просто ждет, когда все развалится. Если знакомо, читайте статью. Расскажем, как исправить ситуацию.
Повышение эффективности компании является одной из главных целей любой формы бизнеса. Чтобы добиться роста показателей, организации стараются повысить квалификацию своих сотрудников через корпоративное обучение.
На сегодняшний день чаще всего встречается гибридный процесс обучения, когда традиционная форма смешивается с дистанционной. Например, использование онлайн-курсов даёт доступ к необходимой теоретической части, в то время как мастер-класс с экспертом позволяет закрепить практическую часть на основе изученной теории. Подобные подходы являются компромиссом между эффективностью и стоимостью обучения.
Наиболее интересными являются инновационные методы обучения. Они предлагают полное моделирование реальных рабочих задач и ситуаций без риска, что сотрудник может навредить компании, например, за счёт репутационных потерь. К тому же работодатель может сразу увидеть, как будет вести себя сотрудник и какие качества он действительно применяет на практике.
Привет, Хабр! Я Иван, backend-разработчик IT-компании SimbirSoft. И в этой статье разберемся, почему геймификация полезна для обучения сотрудников.
Привет, Хабр!
Нас зовут Анастасия Пушкарева и Полина Адрианова и мы — старшие аналитики-исследователи в компании VK.
В последние несколько лет кроме основных исследовательских задач мы активно обучаем не-исследователей, участвуем в разработке образовательных программ VK Education (читаем лекции, выступаем наставниками студентов-разработчиков и учим их проводить юзабилити-тестирования).
Отдельная наша большая задача — обучение дизайнеров немодерируемым исследованиям. Мы решили рассказать, зачем мы это делаем, как подошли к созданию программы и с какими трудностями столкнулись.
Всё это применимо не только к обучению исследованиям но и будет полезно всем, кто задумывается о составлении собственных образовательных программ в компании.
На Хабре хватает серьезных тем: баги, архитектура, кейсы. Сегодня статья-комикс про то, как мы общаемся в чатах. Даже целый арсенал эмодзи иногда не может передать все нюансы живой речи. А уж если «в каждой строчке только точки», так вообще беда. С такой проблемой мы столкнулись в команде и собрали небольшой шутливый (или не очень) гайд. Как быть для других котиком в переписках? Проверите себя?
В 2025 году устроиться программистом без накрутки опыта можно. Или всё же нет? А если нет — крутить опыт? Но это же обман. Как я могу начинать свои трудовые отношения с работодателем с обмана? Меня вычислят и посадят в тюрьму. Хотел войти в IT, а вошёл в хату…
Такой исход для накрутчика порадовал бы многих людей: HR-ов, рекрутеров, нанимающих менеджеров и некоторых крутых сеньоров. Я не разделяю этой радости, потому что просто не понимаю её… В этой статье я бы хотел разобраться, что не так с наймом и людьми, которые только хотят попасть в сферу IT, а также с теми, кто уже в ней давно.
Всем привет! Меня зовут Кирилл, я руковожу отделом аналитики в Профи.ру, и ко мне регулярно приходят с вопросом коллеги из других компаний или знакомые айтишники: «Ну что, уже юзаете иишку? LLM уже помогает с гипотезами?»
На это я обычно отвечаю: «Ребята, давайте сначала найдём живого аналитика, которому можно доверить деньги и решения».
Это куда труднее, чем кажется.
Сегодня я хочу подробно рассказать, каких специалистов мы ищем в команду прямо сейчас и почему ТОЧНО не хотим заменять их на ИИ.
В современном менеджменте не принято волноваться о счастье сотрудника, о его удовлетворённости работой и адекватной организации, где люди могли бы спокойно трудиться. Более того, многие компании регулярно давят на сотрудников, загоняют в регулярные переработки и хронический хаос, всячески способствуют стрессу.
Исследования доказывают, что современный садистский менеджмент только вредит долгосрочным результатам компании. А сам успех может быть достигнут только с помощью счастливых сотрудников.
Из всего множества в 10 с лишним тысяч исследований я выбрал 2 десятка самых показательных, чтобы показать прямую связь между текущим счастьем сотрудника и будущими результатами бизнеса.
Счастливый сотрудник - успешная компания.
Все вокруг говорят про облачные сервисы, хранилища и системы. Но если вы работаете в крупной компании с закрытым контуром, любое «облако» — радиоактивное. Потому что утечка данных или сбой сервиса — это минус репутация и контракты.
И вот вы, большое предприятие, хотите внедрить КЭДО, чтобы упростить наём, согласование отпусков и командировок. Но возникает закономерный вопрос: а нам так можно?
Если кратко, то можно. Подробнее рассказали в статье и ответили на главные вопросы:
Привет, Хабр! Меня зовут Катя, я начальник отдела методологического сопровождения проектов в РГС. Как руководителю мне постоянно приходится балансировать между контролем (чтобы всЁ работало) и свободой действий (чтобы всЕ работали). И на практике это куда сложнее, чем кажется. Поэтому хочу обсудить, как правильно передавать полномочия в IT-команде, какие задачи тимлид должен оставить себе и где проходит грань между развитием сотрудников и банальной эксплуатацией.
Привет! Продолжаем говорить про организацию мероприятий для непрофессиональных ивентеров. HR, ассистенты, руководители проектов, маркетологи, пиарщики и все те, на чью долю выпало в нагрузку к основным рабочим обязанностям сделать мероприятие, эта статья для вас.
Онлайн-трансляция позволяет охватить аудиторию за пределами физической площадки. Масштабы при организации трансляции бывают разные: от человека перед камерой ноутбука в любом приложении для конференц-звонка до профессиональных трансляций из зала мероприятия с нескольких камер с режиссурой и проч. Рассмотрим довольно наполненный вариант, из которого вы сможете выкинуть то, что не укладывается в бюджет.
Вы слышали про 996? Если нет, то вам крупно повезло, честно. А если да – сочувствую. Если вкратце, то 996 - это социальный феномен, когда ты пашешь с 9 утра и до 9 вечера, 6 дней в неделю, как раб на галере. И гордишься этим. Вот, например, недавно статья в ленте хабра была. А на фото к статье - спящая в офисе одна из директоров Twitter, Эстер Кроуфорд (которую, кстати, это не спасло от увольнения).
Что самое странное, некоторые эту дичь умудряются ещё и романтизировать, бизнес-кейсы успешного успеха из этого делать. Ну как некоторые - ветер всегда дует сверху: руководство, акционеры и инвесторы. Мол, вот он, истинный путь к успеху, через сверхусилия и превозмогание. Ведь мы – команда, ведь мы – семья.
А насколько вы уверены, что успех – личный или на работе – должен измеряться тем, как сильно ты себя умучил?
Мы в LogistiX, внедряя технологические инновации, неизбежно сталкиваемся не только с техническими задачами, но и с человеческим фактором. На стороне заказчика это часто проявляется как пассивный саботаж, сомнения или эмоциональное отторжение, что ставит под угрозу сроки и качество проекта.
Важно понимать, что сопротивление персонала — это не «поломка» системы, а совершенно нормальная реакция на неопределенность. Люди боятся возможной потери контроля и изменения привычных ролей.
Эта проблема имеет предсказуемую логику, и ею можно управлять. Ответственность за снижение сопротивления лежит, прежде всего, на стороне заказчика, поскольку именно у него есть полномочия и каналы коммуникации с сотрудниками.
В этой статье мы разберем, почему автоматизация часто буксует из-за конфликта с персоналом и как системные инструменты превращают это сопротивление в ресурс для развития.
Посвящается всем выгорающим ИТ-менеджерам.
Так случается, что айтишники выгорают, да и само выражение «я выгорел» получило у нас широкое распространение в 10х годах именно в айтишной среде.
Обычно про выгорание говорится с придыханием и чувством глубочайшего самопожертвования. Видимо, это должно обозначать диалог вида: «Коллеги, я со своей стороны выгорел, теперь жду ответных шагов от вас».
Я уважаю чужой труд и необходимые переработки, но именно выгорание для меня – это не признак хорошего сотрудника, пашущего в поте лица на галерах, а признак выученной беспомощности человека, который не может защитить свои границы на работе.
При этом в таких «выгорающих» отношениях плохо всем: исполнители «выгорают», руководители, не получая обратки, не понимают, что поменять в процессах/подходах, и вся эта история крутится, не изменяясь, годами.
Я против таких безобразий на работе, потому решил написать про то, как можно работать, не выгорая, и что для этого можно сделать.
Статья обязательна к прочтению всем выгорающим ИТ менеджерам, но подойдет и для всех остальных участников ИТ команд – ведь главное в ней не должности, а подход. Просто манагерам посложнее на этой полянке.
Статья написана по мотивам публикаций в моем ТГ канале «Морковка спереди, морковка сзади», который полностью посвящен управлению в IT, а особенно той его части, которой толком никто не учит: софтскиллам. Если вам это интересно, заходите, читайте и подписывайтесь. Ну и читайте другие мои статьи на Хабре про управление в ИТ.
Так почему выгорание - это манипуляшка?
Эффективность систем определяет их устойчивость, именно поэтому при оценке бизнеса так важны индикаторы или критерии способности противостоять изменениям внешней среды и гибко рационально реагировать на них.
И если в менеджменте существует такой объективный инструмент оценки эффективности стиля управления - это модель Ситуационного лидерства Пола Херши и Кена Бланшара, которая четко по двум показателям Мотивация и Компетентность позволяет определить уровень сотрудника и, соответственно, предложить адекватный стиль управления сотрудником в конкретной ситуации, то при оценке эффективности бизнеса такой четкой модели до недавних пор не было. Прежние попытки ориентироваться на финансовые индикаторы, типа прибыльность по EBITDA или капитализация на рынке, носили часто спекулятивный, а иногда и откровенно мошеннических характер, когда перед продажей или выходом на биржу, компании просто накачивали либо токсичными кредитами, что было характерно для финансовых организаций, и тут кризис 2008 года наглядная иллюстрация, или дебиторской задолженностью, чтобы показать впечатляющие результаты продаж и охват рынка.
Но даже без этих мошеннических моментов финансовые показатели бизнеса, могут продемонстрировать лишь следствие деятельности компании, но не вскрыть способы достижения этих показателей, то есть не давали понимания как устроены бизнес-процессы компании и какие риски есть, и насколько эти бизнес-процессы могут давать долгосрочные результаты.
И только появление индикатора ESG (Environment(al) Social Governance) позволило увидеть бизнес-процессы компании и выявить ключевые характеристики, важные для понимания, что и как происходит в компании, и как это отразится на перспективе деятельности компании, а также объективно оценить возможные риски этого бизнеса.