Менеджмент

Тема ценностных искажений в командах до сих пор мало проработана в русскоязычной управленческой и ИТ‑литературе.

Между тем, ценность равенства, выраженная через установку «Мы команда, а значит, все равны» часто становится причиной системных ошибок: вместо развития — усреднение, вместо справедливости — подавление различий.

В статье на примере искажённой установки разбирается, как такая установка приводит к потере не только слабых, но и самых сильных специалистов, и почему уравниловка в команде убивает профессиональную динамику и инновации.

Вы узнаете, как выявить ценностные искажения в своей команде и что делать, чтобы создать среду, где ценится не абстрактное равенство, а реальный вклад каждого.

Привет! С вами Антон Тарабрин, заместитель начальника отдела эксплуатации в РТЛабс. Хочу поделиться опытом организации работы команды инженеров, занятой на поддержке 60+ информационных систем (ИС) и взаимодействующей с разными командами разработчиков — от внутренней до внешней разработки.

Расскажу, как мы сделали организационные задачи более прозрачными, и, надеюсь, наш опыт будет полезен.

Если в вашей команде больше семи человек, то вы наверняка сталкивались с тем, что во время ретро часть участников «отваливается»: кто-то молчит, а кто-то участвует формально. Однако чтобы встреча прошла успешно и стала источником задач для улучшений, это должен быть разговор всей команды, а не простая расклейка стикеров. А что если добавить в этот процесс геймификацию?

Меня зовут Лея, я менеджер проектов в Lamoda. Я решила сделать ретро полезным и интересным для команды, вдохновившись примером одного из хабровчан и популярными играми. Опишу процесс на примерах с Pac-Man и Тетрисом, полученный результат и оставлю для вас рекомендации для применения в своей команде. 

Привет, Хабр! Меня зовут Юля Анпилогова, я менеджер команды индивидуальных интеграций CDEK. Мы стали первыми, кто не только запустил интеграцию с Wildberries по схеме DBS (delivery by seller — доставка силами продавца), но и создал единую точку подключения к маркетплейсам WB и Ozon. Этот опыт оказался похож на квест. Курьеры, не привыкшие спрашивать код, лимиты запросов API Wildberries и покупательница Елена, заказавшая тестовый ежедневник — всё это оказалось его частью. Сегодня в статье расскажу, как мы прошли этот путь.

В проектном офисе (PMO) несколько специалистов разного профиля работают на общий результат. С одной стороны, каждый занят своими задачами, а с другой – все друг от друга зависят. Отсюда и специфика: важна не личная продуктивность сама по себе, а эффективное управление потоками. 

Хабр, привет!

В INTEKEY мы прошли путь от стартапа до компании с солидным портфелем проектов, и за это время успели изучить все возможные вариации IT-договоров. Мы систематизировали этот опыт вместе с нашими партнерами — юридической компанией «Зарцын и Партнеры» при личном участии основателя Людмилы Харитоновой — и готовы поделиться решениями, которые превратят ваш договор из формального документа в реальный инструмент управления проектом.

Особое внимание в этой статье мы уделим новым законодательным требованиям 2025 года — от ужесточения 152-ФЗ о персональных данных до новых критериев для реестра отечественного ПО. Эти изменения существенно повлияли на риски IT-проектов, и мы покажем, как адаптировать ваши договоры к текущим реалиям.

Почему одни проекты мы бросаем, а другие — тащим годами?

В этой статье я разобрал, как мои прошлые проекты — от пиксельной игры до логического симулятора — помогли мне НИКОГДА не выгорать. Делюсь принципами, спасающие мои идеи от забвения.

Привет, Хабр! Меня зовут Антон Филимонов, я руководитель Центра компетенций по разработке прикладных решений в «Газпром ЦПС». Чтобы успевать за быстроизменяющейся рыночной средой и быть эффективной, наша компания должна уметь формировать новые команды и выводить их на оперативный ритм в короткие сроки.

В этой статье я поделюсь опытом, как можно сократить время формирования эффективных команд, и покажу, что давление и шторм на ранних стадиях – не всегда плохо. Расскажу про базовые этапы формирования команд на примере модели Такмана и закона Йеркса-Додсона, а также на примере 5 типовых сценариев продемонстрирую как управляемое давление применяется для сокращения времени на формирование команды. Этот материал будет полезен тем руководителям, у которых есть задача быстрее вывести команду проекта на устойчивый рост продуктивности.

Меня зовут Владимир Жилкинский и я внутренний аудитор. Моя задача — найти слабые места в процессах, чтобы бизнес терял меньше денег и работал эффективнее. Каждый год я досконально изучаю совершенно различные бизнес-процессы – от найма персонала и бюджетирования до технического обслуживания оборудования.

В начале этого года я завершил интересный проект по аудиту digital-маркетинга крупной компании. Меня часто спрашивали о данном проекте, поэтому я решил поделиться своим опытом в этой статье.

Статья будет интересна как предпринимателям и руководителям, так и тем, кто увлекается маркетингом – в ней я расскажу о том, как внутренний аудитор видит данный процесс, на что обращает внимание. В комментариях буду рад почитать о вашем опыте.

Манипулятивный стратег — это не просто «сложный руководитель», а особый тип управленца, который использует стратегическое мышление как инструмент скрытого контроля над людьми, а не как способ совместного движения к целям. Такой лидер мыслит ходами, как в шахматах, но фигурами для него оказываются не абстрактные ресурсы, а живые люди, их мотивация, страхи и профессиональная репутация.

Внешне всё может выглядеть как «стратегическое лидерство»: обсуждения видения, поиски синергий, разговоры о доверии и ценностях. Но за фасадом общего блага скрывается прицельная работа по подгибанию реальности под свои интересы — через дозирование информации, культивирование зависимости, создание управляемой неопределённости и игры на амбициях. Такой стиль действительно способен давать яркие краткосрочные результаты, впечатляющие отчётами и презентациями, но при этом он системно подтачивает то, на чём держится живая организация: доверие, субъектность, инициативу и устойчивость людей.

Этот текст — попытка разобрать, как именно устроен такой тип руководства, по каким поведенческим маркерам его можно распознать и чем он отличается от жёсткого, но честного стратегического менеджмента. Речь пойдёт не о «психологическом портрете злодея», а о воспроизводимом управленческом паттерне, который легко маскируется под эффективность и «стратегичность», пока не начинаются сбои в ключевых людях и процессах.

И, конечно, все совпадения с реальными людьми, организациями и особенно начальниками — абсолютно случайны, ведь мы же знаем, что в реальной жизни всё совсем не так.

Вы — гений. Ваш продукт безупречен с точки зрения архитектуры, а метрики в Excel выглядят прекрасно. Вы создали технологию, которая стоит $10 миллионов. Но почему при встрече с инвестором или партнёром вы постоянно слышите «нет» или «мы подумаем»?

Проблема не в вашем коде и не в рынке. Проблема в том, что IT-фаундеры, которые сами выросли из CTO или разработчиков, часто попадают в когнитивные ловушки, где hard skills продукта разбиваются о soft skills продаж.

Давайте разберём три ловушки, которые мешают вашему технологическому прорыву стать финансовым.

Многим компаниям знакома ситуация, когда сотрудники не справляются с объемом информации, разбросанной по документам, инструкциям, регламентам и учебным материалам. Приходится тратить время на поиск, обращаться к коллегам, затягивать процесс обучения и онбординга. Знания есть, но они не работают в нужный момент.

Мы построили систему речевой аналитики на базе искусственного интеллекта. Она распознаёт речь, выделяет проблемные диалоги и автоматически оценивает качество звонков. Рассказываю, как мы выстраивали пайплайн распознавания и анализа речи, боролись с искажениями моделей и добивались того, чтобы ИИ понимал разговорную речь не хуже человека.

Для успешного делегирования нужно сочетание обычного и эмоционального интеллекта, системное видение результата и процесса, а также доверие, чтобы предоставить команде пространство для ошибок и поиска. Это искусство, которым можно овладевать постепенно. Обычные руководители передают команде операционные задачи, а настоящие лидеры – стратегические, давая возможность по мере готовности браться за все более сложные проекты и повышать уровень общего результата. Давайте рассмотрим 3 причины, по которым делегировать не получается.

Каждый менеджер хотя бы раз ловил себя на мысли: «Если не я, то кто?» Это вроде бы простая фраза, но за ней скрывается куда больше, чем желание увидеть проект успешным. Она задаёт тон всей культуре управления: той, где руководитель становится «героем», который раз за разом вытаскивает команду из дедлайнов, конфликтов и хаоса. 

Это состояние хорошо знакомо большинству менеджеров — особенно тем, кто пришёл из экспертизы. Кажется естественным заменить коллегу, подхватить чужую задачу, переписать решение за сотрудника, «чтобы точно всё было правильно». Но то, что ощущается как ответственность и участие, часто оказывается одной из самых разрушительных привычек для команды и для самого менеджера.

Настал момент, когда IT перестал быть «рынком кандидата». Внешние заказчики ушли, внутренний спрос просел, компании режут бюджеты, вакансий стало меньше, конкурентов больше. Одних специалистов просят тянуть сразу несколько ролей за одну ставку, от других ждут узкой экспертизы в конкретной области. ИИ тоже внёс свою долю хаоса: резюме автоматом режут алгоритмы, а часть людей заменяют «оптимизацией».

Я — Степан Сорокин, Delivery-менеджер в Outlines Tech. Хочу поделиться мнением, что поломало рынок, как удержаться в IT-сфере и надо ли оно вообще. Волшебных пилюль не дам, просто покажу точку зрения человека, который уже больше 10 лет варится в IT.

Привет, меня зовут Арина, я Fullstack-разработчик.

Долгое время я была уверена, что «много работать» = «работать хорошо».

Все вокруг твердят о рисках, «риски надо учитывать», «риски нужно минимизировать», но мало кто системно объясняет, какие вообще риски бывают и как их классифицировать именно применительно к Delivery Management.

Привет! Я Аня, бизнес-тренер ЮMoney. Уже пять лет я помогаю коллегам выходить из Zoom на сцену — в прямом и переносном смысле. И знаете, что интересно? Большинство из тех, кто сейчас выступает с техническими докладами на IT-конференциях и митапах, начинали с простого — рассказывали коллегам о путешествиях, йоге или волейболе.В этом материале опишу системный подход к подготовке спикеров в ЮMoney и поделюсь статистикой.

Мы решили попробовать в Kaiten новый подход: прежде чем идти с вопросом к коллеге, спроси сначала у нейросети. И это сработало хорошо — взаимодействие в команде стало эффективнее, а точечное использование ИИ превратилось в системную практику. Про наш опыт с нейросетями — ниже.